Legújabb bejegyzések
#B Corpok itthon és a világban #Lakhatás

A B Corp, mint befektetés: A pénzügyi vezetőknek fontos szerep jut a fenntartható működés biztosításában

A B Corp minősítés megszerzése és megtartása nem olcsó mulattság. A pénzügyi vezetők, szakemberek fontos szerepet játszanak abban, hogy a környezeti és társadalmi felelősségvállalást zászlajukra tűző cégek financiális szempontból is fenntarthatóan és sikeresen működjenek. Milton Friedman Nobel-emlékdíjas amerikai közgazdász híres-hírhedt bonmotja szerint: “egy üzleti vállakozás egyetlen társadalmi kötelezettsége az, hogy úgy használja fel az erőforrásait, és olyan tevékenységeket folytasson, amelyek növelik a nyereségét”. A Friedman-doktrinaként emlegetett irányelv a hetvenes évek óta a profitorientált nagyvállalatok közkedvelt, gyakran idézett mottója volt – egészen addig, amíg a kétezres évek közepe felé meg nem jelent a piacon egy új, a környezeti és társadalmi felelősségvállalást fontosnak tartó vállalkozói generáció. A B Corp mozgalom megszületését számos körülmény inspirálta: köztük az egyre súlyosabbá váló klímaválság és a világszerte növekvő társadalmi egyenlőtlenségek. Napjainkban már több tízezer olyan vállalat van, amely megszerezte ezt a fenntarthatóan és átláthatóan működő gazdasági szervezeteknek járó minősítést; világszerte egyre több cég vezetői érzik úgy, hogy a Friedman-doktrínával szembemenve igenis vállalniuk kell, hogy a profit – a tulajdonosaik, részvényeseik puszta gazdasági érdekei – mellett a környezet és a társadalom érdekeit is szem előtt kell tartaniuk a működésük során. Ahogy arról korábban a Hello Nonprofit is írt, a társadalmi értékteremtést fontosnak tartó vállalatok pénzügyileg is sikeresebbek lehetnek, mint profitorientált versenytársaik. Igen ám, csakhogy a “B Corp-osodásnak” komoly költségei vannak: a certifikáció éves díja bevételtől függően 1000-50 ezer euró (395 ezer-19,7 millió forint) is lehet, ráadásul a minősítést odaítélő B Lab szigorú szabályai szerint háromévente meg kell újítani azt. Maga a B Corp minősítés megszerzése is költséges folyamat: a pályázó vállalatoknak gyakran komoly szervezetfejlesztési, folyamatoptimalizálási feladatokat kell elvégezniük ahhoz, hogy megkaphassák a certifikációt. Nem csoda, hogy pénzügyi szakembereiknek fontos szerep jut fenntartható és nyereséges működésük biztosításában: abban, hogy egészséges egyensúlyban tartsák a cég financiális teljesítményét és pozitív környezeti-társadalmi hatásait. Költséges, de megtérülő befektetés A B-Corp minősítés megszerzésének egyik alapfeltétele a cégek profitcentralizált látásmódjának átalakítása. Ez nem mindig könnyű feladat: tekintve, hogy a vállalkozások, különösen a nemzetközi szempontból jelentős nagyvállalatok és a nekik dolgozó pénzügyi szakemberek jelentős része a friedmani ideológián nőtt fel. A környezeti és társadalmi szempontból felelősségteljesen működő szervezetek menedzselésének komoly költségei vannak: a cégeknek a szennyezőanyag-kibocsátás mérésétől és csökkentésétől kezdve a fenntarthatósági jelentések elkészítésén és publikálásán át a mindennapi működés racionalizálásáig jó néhány olyan új folyamatot és feladatot kell integrálniuk, amelyek mind-mind pénzbe kerülnek. Mark Shields, a világ egyik legmagasabb B Corp pontszámával rendelkező vállalata, a skót Brewgooder sörgyártó CFO-ja szerint a pénzügyi vezetőknek be kell látniuk, hogy a “potenciálisan költséges változtatások” idővel megtérülnek majd. Ehhez azonban az kell, hogy elegendő forrást akkumuláljanak a szervezeti átalakítások finanszírozására, valamint arra, hogy lehetővé tegyék a cég ESG-stratégiájának kialakítását és integrálását a szervezet hosszú távú működésébe. “Financiális szempontból nézve fontos, hogy biztosítani tudjuk az üzletfejlesztéshez, a szervezeti átalakításokhoz, a munkavállalói jogok biztosításához és a pozitív társadalmi-környezeti hatások kiváltását garantáló működéshez szükséges forrásokat” – mondta a Raconteur-nak nyilatkozva. A kutatások azt mutatják, hogy minden költsége ellenére megéri B Corp minősítést szerezni: a certifikácó birtokában a cégek könnyebben jutnak tőkéhez, vonzóbbak lesznek a képzett munkavállalók számára, és több vásárlót, ügyfelet tudnak megszólítani, mint rigorózusan profitorientált társaik. Már ha elég türelmesek. “Egyetlen pénzügyi vezető sem gondolhatja azt, hogy a B Corp minősítés megszerzése azonnal megtérülő befektetés, »quick win« – hangsúlyozza George Graham, a Wolf & Badger divatmárka társalapítója és ügyvezető igazgatója. – Nem olcsó és nem is könnyű megszerezni a minősítést. De ha olyan vállalkozást szeretnél felépíteni, amely valóban elkötelezett a felelősségteljes és fenntartható működés mellett, a B Corp szisztéma remek támogatást nyújt ehhez.” Hosszú távon komoly márkaérték-növekedést hozhat Andy Revell, a Household márkaügynökség pénzügyi vezetője szerint fontos, hogy kollégái “a nagy képet nézzék”, amikor arról döntenek, akkreditáltatják-e a cégüket a B Corp minősítésre. Annak ellenére, hogy nem garantál azonnali bevételnövekedést és nyereségességet, a B Corp státusz hosszú távon komoly márkaérték-növekedést hozhat, és nagyon vonzóvá teheti a vállalatokat a környezet- és társadalomtudatos módon gondolkodó, képzett munkavállalók, fogyasztók szemében. A szakember hangsúlyozza: a pénzügyi vezetőknek azt dolga, hogy “jövőállóvá” tegyék a szervezetüket, és lehetővé tegyék a biztos, hosszú távú növekedést. Szerinte a B Corp státusz ennek fontos biztosítéka lehet. “Egyre több az olyan B Corp, amely csak más hozzá hasonlóan gondolkodó cégekkel hajlandó együttműködni” – fejtegeti. A B Corp minősítés komoly versenyelőnyt nyújthat a cégek számára. A Here We Flo nevű B Corp vezetői szerint a certifikáció megszerzése nagyban növelte a népszerűségüket – különösen az amerikai piacon. “Az, hogy az egyetlen B Corp minősítésű óvszergyártó vagyunk, megkülönböztet minket a konkurenseinktől. Egyértelmű üzenetet közvetít arról, hogy kik vagyunk, és milyen értékeket képviselünk” – mondta Susan Allen, a cég társalapítója. Véleményét Nagy Britannia legnagyobb B Corp könyvelőcége, a Cooper Parry vezetői is osztják. “A befektetők szeretik a »lassan, de biztosan növekvő«, erős cégeket” – mondja a vállalat fenntarthatósági vezetője, Nicoleta Ciobanu. A pénzügy az ESG-megfelelésben is fontos szerepet játszik “A pénzügyi divízió komoly szerepet játszik a vállalat B Corp minősítésének fenntartásában és megerősítésében – mondja Richard Moore, a Micro Scooters UK pénzügyi igazgatója. – A pályázat benyújtásától a hatástervünknek megfelelő változások naplózásán, elszámolásán át az ezzel kapcsolatos információk cégen belüli megosztásáig minden kapcsolódó feladatból kivesszük a részünket.” Az ESG-rendszerek bevezetése nem veszélytelen vállalkozás: ha az átállást nem menedzselik megfelelően, az komoly konfliktusokhoz vezethet a szervezeteken belül. A pénzügyi vezetőknek fontos szerepe van abban, hogy ezeket a változásokat hatékonyan kommunikálják a tulajdonosok, a menedzserek, a munkavállalók és a többi érintett felé. Moore szerint a feladataik közé tartozik “a fejlesztésekkel kapcsolatos naprakész információk közlése, annak bemutatása, hogy hol tartunk ahhoz képest, amit elhatároztunk, és az új ötletek bemutatása, megismertetése is”. Mint mondja, ezeket az információkat belső hírlevelekben és a munkavállalói teamekkel tartott találkozókon is folyamatosan megosztják az érintettekkel. A pénzügyi vezetőknek nem csak az a dolga, hogy kommunikálják a stakeholderek és a munkavállalók felé a cégek ESG-teljesítményét, hanem az is, hogy pontosan felmérjék és riportálják azt. Hogy nyomon kövessék a folyamatosan változó követelményeket, felmérjék, milyen fejlődési lehetőségei vannak a vállalatnak, és milyen költségekkel jár az új fejlesztések bevezetése. “A vállalkozásunkkal szembeni elvárások a piaci növekedésünkkel arányosan nőnek, így nagyon is tisztában vagyunk azzal, milyen fontos, hogy folyamatosan megfeleljünk a B Corp követelményeknek” – mondja Shields. Mint mondja, fontos, hogy a cégek ESG-céljai akkor is teljesüljenek, ha nem várt financiális nehézségeik adódnak. Ez az oka annak is, hogy a Brewgooder minden egyes eladott sör után támogatást fizet egy független nonprofit szervezetne: így attól függetlenül támogathatja a jobbító kezdeményezéseket, hogy hogyan alakul a pénzügyi teljesítménye.
#B Corpok itthon és a világban #Lakhatás

A B Corp, mint befektetés: A pénzügyi vezetőknek fontos szerep jut a fenntartható működés biztosításában

A B Corp minősítés megszerzése és megtartása nem olcsó mulattság. A pénzügyi vezetők, szakemberek fontos szerepet játszanak abban, hogy a környezeti és társadalmi felelősségvállalást zászlajukra tűző cégek financiális szempontból is fenntarthatóan és sikeresen működjenek. Milton Friedman Nobel-emlékdíjas amerikai közgazdász híres-hírhedt bonmotja szerint: “egy üzleti vállakozás egyetlen társadalmi kötelezettsége az, hogy úgy használja fel az erőforrásait, és olyan tevékenységeket folytasson, amelyek növelik a nyereségét”. A Friedman-doktrinaként emlegetett irányelv a hetvenes évek óta a profitorientált nagyvállalatok közkedvelt, gyakran idézett mottója volt – egészen addig, amíg a kétezres évek közepe felé meg nem jelent a piacon egy új, a környezeti és társadalmi felelősségvállalást fontosnak tartó vállalkozói generáció. A B Corp mozgalom megszületését számos körülmény inspirálta: köztük az egyre súlyosabbá váló klímaválság és a világszerte növekvő társadalmi egyenlőtlenségek. Napjainkban már több tízezer olyan vállalat van, amely megszerezte ezt a fenntarthatóan és átláthatóan működő gazdasági szervezeteknek járó minősítést; világszerte egyre több cég vezetői érzik úgy, hogy a Friedman-doktrínával szembemenve igenis vállalniuk kell, hogy a profit – a tulajdonosaik, részvényeseik puszta gazdasági érdekei – mellett a környezet és a társadalom érdekeit is szem előtt kell tartaniuk a működésük során. Ahogy arról korábban a Hello Nonprofit is írt, a társadalmi értékteremtést fontosnak tartó vállalatok pénzügyileg is sikeresebbek lehetnek, mint profitorientált versenytársaik. Igen ám, csakhogy a “B Corp-osodásnak” komoly költségei vannak: a certifikáció éves díja bevételtől függően 1000-50 ezer euró (395 ezer-19,7 millió forint) is lehet, ráadásul a minősítést odaítélő B Lab szigorú szabályai szerint háromévente meg kell újítani azt. Maga a B Corp minősítés megszerzése is költséges folyamat: a pályázó vállalatoknak gyakran komoly szervezetfejlesztési, folyamatoptimalizálási feladatokat kell elvégezniük ahhoz, hogy megkaphassák a certifikációt. Nem csoda, hogy pénzügyi szakembereiknek fontos szerep jut fenntartható és nyereséges működésük biztosításában: abban, hogy egészséges egyensúlyban tartsák a cég financiális teljesítményét és pozitív környezeti-társadalmi hatásait. Költséges, de megtérülő befektetés A B-Corp minősítés megszerzésének egyik alapfeltétele a cégek profitcentralizált látásmódjának átalakítása. Ez nem mindig könnyű feladat: tekintve, hogy a vállalkozások, különösen a nemzetközi szempontból jelentős nagyvállalatok és a nekik dolgozó pénzügyi szakemberek jelentős része a friedmani ideológián nőtt fel. A környezeti és társadalmi szempontból felelősségteljesen működő szervezetek menedzselésének komoly költségei vannak: a cégeknek a szennyezőanyag-kibocsátás mérésétől és csökkentésétől kezdve a fenntarthatósági jelentések elkészítésén és publikálásán át a mindennapi működés racionalizálásáig jó néhány olyan új folyamatot és feladatot kell integrálniuk, amelyek mind-mind pénzbe kerülnek. Mark Shields, a világ egyik legmagasabb B Corp pontszámával rendelkező vállalata, a skót Brewgooder sörgyártó CFO-ja szerint a pénzügyi vezetőknek be kell látniuk, hogy a “potenciálisan költséges változtatások” idővel megtérülnek majd. Ehhez azonban az kell, hogy elegendő forrást akkumuláljanak a szervezeti átalakítások finanszírozására, valamint arra, hogy lehetővé tegyék a cég ESG-stratégiájának kialakítását és integrálását a szervezet hosszú távú működésébe. “Financiális szempontból nézve fontos, hogy biztosítani tudjuk az üzletfejlesztéshez, a szervezeti átalakításokhoz, a munkavállalói jogok biztosításához és a pozitív társadalmi-környezeti hatások kiváltását garantáló működéshez szükséges forrásokat” – mondta a Raconteur-nak nyilatkozva. A kutatások azt mutatják, hogy minden költsége ellenére megéri B Corp minősítést szerezni: a certifikácó birtokában a cégek könnyebben jutnak tőkéhez, vonzóbbak lesznek a képzett munkavállalók számára, és több vásárlót, ügyfelet tudnak megszólítani, mint rigorózusan profitorientált társaik. Már ha elég türelmesek. “Egyetlen pénzügyi vezető sem gondolhatja azt, hogy a B Corp minősítés megszerzése azonnal megtérülő befektetés, »quick win« – hangsúlyozza George Graham, a Wolf & Badger divatmárka társalapítója és ügyvezető igazgatója. – Nem olcsó és nem is könnyű megszerezni a minősítést. De ha olyan vállalkozást szeretnél felépíteni, amely valóban elkötelezett a felelősségteljes és fenntartható működés mellett, a B Corp szisztéma remek támogatást nyújt ehhez.” Hosszú távon komoly márkaérték-növekedést hozhat Andy Revell, a Household márkaügynökség pénzügyi vezetője szerint fontos, hogy kollégái “a nagy képet nézzék”, amikor arról döntenek, akkreditáltatják-e a cégüket a B Corp minősítésre. Annak ellenére, hogy nem garantál azonnali bevételnövekedést és nyereségességet, a B Corp státusz hosszú távon komoly márkaérték-növekedést hozhat, és nagyon vonzóvá teheti a vállalatokat a környezet- és társadalomtudatos módon gondolkodó, képzett munkavállalók, fogyasztók szemében. A szakember hangsúlyozza: a pénzügyi vezetőknek azt dolga, hogy “jövőállóvá” tegyék a szervezetüket, és lehetővé tegyék a biztos, hosszú távú növekedést. Szerinte a B Corp státusz ennek fontos biztosítéka lehet. “Egyre több az olyan B Corp, amely csak más hozzá hasonlóan gondolkodó cégekkel hajlandó együttműködni” – fejtegeti. A B Corp minősítés komoly versenyelőnyt nyújthat a cégek számára. A Here We Flo nevű B Corp vezetői szerint a certifikáció megszerzése nagyban növelte a népszerűségüket – különösen az amerikai piacon. “Az, hogy az egyetlen B Corp minősítésű óvszergyártó vagyunk, megkülönböztet minket a konkurenseinktől. Egyértelmű üzenetet közvetít arról, hogy kik vagyunk, és milyen értékeket képviselünk” – mondta Susan Allen, a cég társalapítója. Véleményét Nagy Britannia legnagyobb B Corp könyvelőcége, a Cooper Parry vezetői is osztják. “A befektetők szeretik a »lassan, de biztosan növekvő«, erős cégeket” – mondja a vállalat fenntarthatósági vezetője, Nicoleta Ciobanu. A pénzügy az ESG-megfelelésben is fontos szerepet játszik “A pénzügyi divízió komoly szerepet játszik a vállalat B Corp minősítésének fenntartásában és megerősítésében – mondja Richard Moore, a Micro Scooters UK pénzügyi igazgatója. – A pályázat benyújtásától a hatástervünknek megfelelő változások naplózásán, elszámolásán át az ezzel kapcsolatos információk cégen belüli megosztásáig minden kapcsolódó feladatból kivesszük a részünket.” Az ESG-rendszerek bevezetése nem veszélytelen vállalkozás: ha az átállást nem menedzselik megfelelően, az komoly konfliktusokhoz vezethet a szervezeteken belül. A pénzügyi vezetőknek fontos szerepe van abban, hogy ezeket a változásokat hatékonyan kommunikálják a tulajdonosok, a menedzserek, a munkavállalók és a többi érintett felé. Moore szerint a feladataik közé tartozik “a fejlesztésekkel kapcsolatos naprakész információk közlése, annak bemutatása, hogy hol tartunk ahhoz képest, amit elhatároztunk, és az új ötletek bemutatása, megismertetése is”. Mint mondja, ezeket az információkat belső hírlevelekben és a munkavállalói teamekkel tartott találkozókon is folyamatosan megosztják az érintettekkel. A pénzügyi vezetőknek nem csak az a dolga, hogy kommunikálják a stakeholderek és a munkavállalók felé a cégek ESG-teljesítményét, hanem az is, hogy pontosan felmérjék és riportálják azt. Hogy nyomon kövessék a folyamatosan változó követelményeket, felmérjék, milyen fejlődési lehetőségei vannak a vállalatnak, és milyen költségekkel jár az új fejlesztések bevezetése. “A vállalkozásunkkal szembeni elvárások a piaci növekedésünkkel arányosan nőnek, így nagyon is tisztában vagyunk azzal, milyen fontos, hogy folyamatosan megfeleljünk a B Corp követelményeknek” – mondja Shields. Mint mondja, fontos, hogy a cégek ESG-céljai akkor is teljesüljenek, ha nem várt financiális nehézségeik adódnak. Ez az oka annak is, hogy a Brewgooder minden egyes eladott sör után támogatást fizet egy független nonprofit szervezetne: így attól függetlenül támogathatja a jobbító kezdeményezéseket, hogy hogyan alakul a pénzügyi teljesítménye.
#Nonprofitoknak

Sokkal több, mint lájkvadászat: a közösségi média a nonprofitok kommunikációs és közösségépítő tevékenységének hatékony eszköze lehet

A közösségi oldalak nem csak kampányok futtatására jók, átgondolt, adatalapú, az általuk megcélzott csoportok ízlésére és igényeire szabott social média stratégiával a nonprofit szervezetek vonzó brandet és stabil, lojális követőtábort építhetnek maguknak. Közhely, de jól menedzselt közösségi médiajelenlét nélkül ma már egyetlen szervezet – legyen szó forprofitokról vagy nonprofitokról – sem kommunikálhat hatékonyan az általa elérni kívánt célcsoportokkal. A jól menedzselt jelenléthez azonban stabil, átgondolt és megfelelően levezényelt stratégiára van szükség; a gondok általában éppen itt kezdődnek: se szeri, se száma az interneten elérhető “szakértő véleményeknek”, elemzéseknek – nem csoda, ha egy forráshiánnyal küzdő nonprofit szervezet munkatársai könnyen elvesznek a számtalan fogás, tanács, eszköz, stratégia és taktika között. Annál is inkább, mivel a nagy szolgáltatók – mint a Facebookot és az Instagramot üzemeltető Meta, a Google vagy a Tiktokot tulajdonló kínai ByteDance – időről-időre változtatnak a tartalommegosztást szabályozó algoritmusokon: azon vannak, hogy a fizetett megjelenések felé tereljék a felhasználóikat. Tovább nehezíti a helyzetet, hogy ezek a social média-szakértők által jegyzett anyagok – legyenek mégoly alaposak és átgondoltak is – többnyire a tőkeerős üzleti vállalkozásoknak szólnak, olyan szervezeteknek, amelyeknek megfelelő mennyiségű pénz és erőforrás áll a rendelkezésükre ahhoz, hogy közösségi médiával foglalkozó szakembereket, sőt, akár egész csapatokat foglalkoztassanak. Olyan profikat, akiknek egyetlen feladata, hogy a megfelelő célok és adatok ismeretében menedzseljék ezeknek a szervezeteknek a Facebook- és Instagram-oldalait, Linkedin-jelenlétét, hatásos, nagy elérést garantáló Youtube-videókat és Tiktok-posztokat tegyenek közzé, amelyek terjesztését többnyire kellő mennyiségű fizetett hirdetéssel is megtámogathatják. Egy nonprofit szervezetnek általában nem állnak rendelkezésére ilyen erőforrások. Mégis jól működő közösségi média-jelenlétet építhet, ha rászánja az időt és az energiát, hogy a rendelkezésére álló adatok alapján, a célközönsége ízlését és igényeit figyelembe véve olyan fenntartható stratégiát dolgozzon ki, amelynek segítségével a brandjét és a köré épülő követőtábort is erősítheti. Az első lépés a célok megfogalmazása Az első és legfontosabb lépés annak eldöntése, hogy pontosan mit akarunk elérni. Melyek azok a legfőbb célok – az ismertségünk erősítése, a követőbázisunk gyarapítása, a mikroadomány-gyűjtés, a vállalati partnerek, támogatók, donorok megszólítása, egy sikeres 1 %-os kampány levezénylése stb. –, amelyeket támogatni szeretnénk ezeknek a felületeknek a használatával. A nagy kérdés, hogy hol tartunk, és hova akarunk eljutni: Szeretnénk számottevően erősíteni a brandértékünket, és bővíteni a velünk kapcsolatban álló felhasználók, a követőink körét? Több forrást, adományt szeretnénk gyűjteni? Lojális online közösséget szeretnénk építeni, akik segíthetnek abban, hogy tovább növeljük az ismertségünket, és ha kell, a különféle akcióinkhoz, programjainkhoz, kezdeményezéseinkhez is csatlakoznak? A célok kijelölése mellett az is fontos feladat, hogy eldöntsük, hogyan, milyen mérőszámok alapján értékeljük a teljesítményünket. A hatásmérés a social media-tevékenységünkkel kapcsolatban is fontos feladat: ha az ismertségünket és az általunk elért felhasználók körét szeretnénk bővíteni, nem csak a követőink számának változását, a lájkok, megosztások számát ha a fundraising-tevékenységünket akarjuk megtámogatni, a befolyó felajánlások összegét ha elkötelezett online közösséget akarunk építeni, az interakciókat – kommenteket, megosztásokat érdemes figyelemmel kísérnünk. Ez persze még nem hatásmérés, csak output (mennyiségi) adatok gyűjtése. Ha mindeközben tudatosan olyan tartalmakat is közzéteszünk ezeken a csatornákon (kérdőív, események, bármilyen aktivitásra vonatkozó felhívások), amelyeken át a like-ok, megosztások és egyéb online interakciók valódi információra, részvételre, fizikai aktivitásokra konvertálódnak, meg tudunk ágyazni a társadalmi hatásunk mérésének, és leginkább annak, hogy milyen hatékonysággal tudjuk a közösségi média jelenlétünket a céljaink szolgálatába állítani. Fontos a folyamatos tartalomfejlesztés Ahhoz, hogy a lehető legnagyobb aktivitást váltsuk ki a célközönségünkből, folyamatosan monitoroznunk kell, milyen tartalmakat fogyasztanak szívesen. Ehhez több adatelemző eszközt is használhatunk, köztük: a Google Analytics-et és a Google Search adatait a Facebook elemzési adatait az Instagram adatelemző megoldását a Linkedin analytics oldalát és a Tiktok analytics-szet Ahhoz, hogy átfogó képet kaphassunk arról, milyen tartalmakat preferálnak a támogatóink, érdemes egy hosszabb időszak, ideálisan legalább egy év felhasználói viselkedéssel – pl.: a bejegyzések megjelenésszámával, elérésével stb. – kapcsolatos adatait átnéznünk. Az így kapott adatok alapján kiválogathatjuk a legnépszerűbb és legkevésbé népszerű posztjainkat, és mélységében elemezhetjük, melyek azok a sajátságok, minták, amelyek alapján a felhasználók súlyoznak a tartalmaink között. Kell egy terv A felhasználók tartalomfogyasztási szokásainak feltérképezése lehetővé teszi, hogy megtervezzük, milyen típusú tartalmakkal célozzuk meg őket. Ez alapján összeállíthatunk egy olyan tartalomfejlesztési roadmapet, amely nagyban megkönnyítheti a közösségi médiamenedzsmenttel kapcsolatos feladatainkat. Egy tipikus, nonprofitok által felállított tartalomfejlesztési terv a következőképpen nézhet ki: Osszunk meg hetente egy, grafikus elemekkel (pl.: infografikával) illusztrált edukációs anyagot Tegyünk közzé heti egy rövid, informatív videót Töltsünk fel havonta egy, a tevékenységünkkel, egyes programjaink hatásával, ismertségével kapcsolatos szavazást, kérdőívet Posztoljunk rendszeresen fényképes beszámolókat az akcióinkról, programjainkról Mutassuk be rövid, fényképes portrékban a munkatársainkat Ne féljünk kísérletezni Fontos belátnunk, hogy a legalaposabban kidolgozott roadmap is csak “szamárvezető” lehet. Nem szabad görcsösen ragaszkodnunk az előre kitalált itinerünkhöz: ha úgy látjuk, hogy a stratégiánk nem elég hatékony, ne féljünk újítani. Ez a fajta rugalmas szemléletmód már csak azért is fontos, mert – ahogy azt már fentebb is említettük – a platformok gyakran változtatják az elérést alapvetően befolyásoló gyakorlatukat, algoritmusaikat. Ha úgy látjuk, a posztjaink nem elég olvasottak: Válasszunk ki egy tartalomtípust, és teszteljük, mi működik jobban: a követőink a hosszabb posztokat kedvelik-e inkább vagy a rövidebbeket; a fényképes vagy szöveges bejegyzéseket, videókat nézik meg szívesebben; milyen időszakban, napszakban érdemes élesítenünk a bejegyzéseket? Döntsük el, milyen hosszú ideig teszteljük ezeket a tartalmakat: egy-három hónap alatt általában már elég adatot gyűjthetünk ahhoz, hogy finomangoljuk a tartalomkészítési gyakorlatunkat. Az így levont tanulságok alapján frissítsük a roadmapünket. Igyekezzünk úgy optimalizálni a stratégiánkat, hogy a lehető legrövidebb idő alatt, a lehető legkevesebb pluszmunkával a legtöbb általunk kitűzött célt érhessük el. Fontos, hogy ne vesszünk el teljesen a kísérletezgetésben, csak annyi időt szánjunk ezekre a feladatokra, amennyit egyéb teendőink megengednek. Nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy a közösségi média platformok “élő”, folyamatos változásban lévő felületek, amelyek fejlődését a felhasználói szokások alakulásától az üzemeltetőik üzleti céljaiig, fejlesztési stratégiájáig számtalan különböző tényező befolyásolja. A nagy közösségi oldalak számos, a nonprofitoknak szánt szolgáltatást kínálnak A globálisan elérhető social média oldalak többsége kedvezményes szolgáltatásokat, fehasználói csomagokat kínál a nonprofitoknak. Ezek felől is érdemes tájékozódni, hiszen időt, pénzt és energiát spórolhatunk meg a segítségükkel: a Facebook nonprofitoknak szánt ajánlatát itt találod, az Instagramon történő adománygyűjtésről itt olvashatsz, a Linkedin nonprofit-programját pedig itt érheted el.
Összes bejegyzés

Kategória

Kategória
  • B Corpok itthon és a világban
  • Digitalizáció
  • ESG
  • Jógyakorlatok
  • Környezeti ügyek
    • Környezetszennyezés
  • Lakhatás
  • Nonprofitoknak
  • Sikersztorik
  • Társadalmi ügyek
    • Egészség
    • Leszakadó régiók
    • Oktatás
    • Társadalmi diverzitás
  • Társadalmi vállalkozás
  • Vállalatoknak

Címkék

Címkék
  • #civilek
  • #digitalizáció
  • #társadalmi vállalkozás
  • adománygyűjtés
  • adománytaxi
  • b corp
  • b lab
  • B-corp
  • bbm
  • brandépítés
  • civil szervezet
  • civilek
  • civilszervezetek
  • civl szervezetek
  • corporate citizenship
  • CSR
  • csr platform
  • design thinking
  • digitalizáció
  • edukáció
  • egészségügy
  • érdekvédelem
  • ESG
  • ételmentés
  • fejlesztés
  • fejlesztzés
  • felzárkóztatás
  • fenntarthatóság
  • forprofit
  • forptofit
  • fundraising
  • gazdaság
  • greenwashing
  • hajléktalanság
  • hatásmérés
  • healing communications
  • hintalovon gyermekjogi alapítvány
  • hírek
  • impact
  • informatika
#Egészség #Jógyakorlatok #Nonprofitoknak #Sikersztorik #Társadalmi ügyek #Társadalmi vállalkozás

”Azt szeretnénk, hogy Magyarországon mindenki a legjobb, legegészségesebb életet élje” – Interjú Németh Franciskával és Kocsis Péterrel a Healing Communications alapítóival

Sorozatsztárból lett ápoló, férjével egy, az egészségegyenlőségért küzdő nonprofit kommunikációs ügynökséget vezet. Több, fontos közfeladatokat ellátó projektet is visznek: a Sürgősségi.info online ügyeletkereső és betegedukációs platform mellett az ápolókat segítő Healers.hu-t és a Babára várva online szüléskészítő tanfolyamot is elindították. Németh Franciska és Kocsis Péter hisz abban, hogy a jó minőségű egészségügyi ellátás mindenkit megillet. Németh Franciska népszerű sorozatszínészből, a Barátok közt sztárjából lett ápoló, majd az egészségügyi esélyegyenlőségért – az “egészségegyenlőségért” – küzdő nonprofit kommunikációs ügynökség, a Healing Communications alapítója. Férjével, Kocsis Péterrel évek óta dolgoznak azért, hogy az egészségügyben érintett emberek – a betegek épp úgy, mint az alapellátás gerincét adó ápolók – hozzájuthassanak az őket érintő tudáshoz, információkhoz, a mindennapi életüket és munkájukat támogató szolgáltatásokhoz. Első projektjük a Sürgősségi.info volt: egy ingyenesen elérhető online ügyeletkereső alkalmazás és betegedukációs platform, amelynek segítségével bárki könnyen megkeresheti, melyik kórházba, ügyeletre kell bemennie, ha sürgős panasza, egészségügyi problémája van. “A Sürgősségi.info a GyermekSOS.hu gyerekügyelet-kereső oldalból nőtte ki magát, amit közel tíz évvel ezelőtt, 2014 decemberében indítottunk el Kovács Barbara barátnőmmel, kommunikációs szakemberrel közösen. A célunk az volt, hogy egy olyan folyamatosan frissülő, könnyen kereshető adatbázist hozzunk létre, ami megkönnyíti a betegek és hozzátartozóik számára, hogy a lehető legkönnyebben és leggyorsabban megtalálják a lakóhelyükhöz legközelebbi ügyeleti helyeket. Ez egy igazi »szerelemgyerek«”, büszkén mondhatom, hogy ma már négy-ötszáz felhasználója van naponta – magyarázza Németh Franciska. Mint mondja, ez: a páciensek pontos és megbízható információkkal való ellátása közhasznú vállalkozásuk alapfilozófiája is egyben. “Korábban komoly gondot okozott, hogy sokan nem tudták, hova forduljanak, ha egészségügyi problémájuk akad – hangsúlyozza. – Volt, hogy egy-egy páciens két-három kórházat is megjárt, mire a megfelelő helyre irányították, komoly fájdalommal küzdve, lázas betegen órákig bolyongott a városban, mert nem tudta, hol van az az ügyeleti hely, ahol ellátják. Márpedig ez már önmagában is egészségegyenlőségi kérdés: hiszen alapvető állampolgári joga mindenkinek, hogy a lehető leghamarabb ellássák.” ”Amikor az egészségről beszélünk, emberi életekről beszélünk" Franciska biztos, jól jövedelmező állást hagyott ott, hogy az egészségügyben dolgozhasson. “Mielőtt »bekopogtam« volna a János Kórház gyerektraumatológiái osztályára, modellkedtem, egy népszerű tévésorozatban szerepeltem, és kommunikációs szakemberként is dolgoztam; huszonkilenc évesen az Iskolagyümölcs-program kommunikációs igazgatója voltam – meséli. – Szép irodám volt, jó fizetésem, elismerték a munkámat. Mégsem éreztem igazán elégedettnek magam, ezért elhatároztam, elvégzem az OKJ-s iskolát, és ápolónak állok.” A gyereknevelés és a férjével közös családi vállalkozás most minden idejét leköti, de lélekben továbbra is “nővérke” maradt. “Miután megszületett a kisfiam, döntenem kellett, hogy a vállalkozással foglalkozom, vagy a kicsik betegágya mellett dolgozom. Az előbbit választottam – de tudom, hogy előbb-utóbb úgyis visszamegyek majd a kórházba.” A Healing Communications második projektje a Healers krízismenedzsment-program volt, amely az ápolókat és ápolónak készülő fiatalokat igyekszik támogatni különféle képzésekkel, iskolaválasztással, pályakezdéssel kapcsolatos tanácsadással, karrierportállal és egyéb szolgáltatásokkal. “A Healers egyik legfontosabb célja a krónikus ápolóhiány enyhítése – mondja Kocsis Péter, a cég ügyvezetője. – Ez is az egészségegyenlőség megteremtésének egyik fontos eszköze lehet: hiszen egy mesterképzést végzett közösségi ápoló nagyon sok olyan feladatot el tud látni, amelyek – mint például a szűrőprogramok, a helyi nőgyógyászati ellátás megszervezése, vagy a betegedukációs kampányok lebonyolítása – nagyban hozzájárulhatnak ahhoz, hogy a falvakban, kisebb településeken élő emberek is jobb ellátáshoz, fontos információkhoz jussanak, ami nagyban javíthatja az egészségtudatosságukat, és ezzel az egészségi állapotukat is.” Franciska hozzáteszi: “Nem szabad elfelejteni, hogy amikor az egészségről beszélünk, emberi életekről beszélünk. Ha egy anyukának, teszem azt, az menti meg az életét, hogy helyi nővér noszogatására időben elmegy méhnyakszűrésre, felgyógyulva egészségben felnevelheti a gyerekét. Ezért is igyekszünk felhívni a figyelmet az egészségegyenlőség fontosságára: ez egy komoly dolog, ami valamennyiünk életére alapvető hatással van.“ Közfeladat-jellegű, ingyenes szolgáltatásokat fejlesztenek A Healing harmadik fő projektje a Babára várva online születésfelkészítő tanfolyam. “A koronavírus-járvány a terhesgondozást is nagyon megnehezítette. Ezért döntöttünk úgy, hogy átültetjük a Szent János Kórház szülésfelkészítő tanfolyamát az egyik vezető hazai e-lerarning platformra – mondja Franciska. – A kezdeményezés komoly sikert hozott: a bárki számára szabadon elérhető, ingyenes képzés az ország legnépszerűbb online tanfolyama lett, ami a járvány elmúltával is átfogó segítséget nyújt a várandós kismamáknak és a leendő apukáknak.” Mivel a projektjeik többsége közfeladat-jellegű, ingyenes szolgáltatásokat nyújt, a cég működésének alapfeltétele a finanszírozási források felkutatása. “A Sürgősségi.info nem termel bevételt. Szerencsére kaptunk rá az NKFIH-tól (Nemzeti Kutatási, Fejlesztési és Innovációs Hivatal) és az ITM-től (Innovációs és Technológiai Minisztérium) is támogatást, de ezeket az összegeket az utolsó fillérig a fejlesztésre, az arculat frissítésére, a kommunikáció és a közösségi médiatartalmaink hirdetésére fordítottuk – fejtegeti Péter. – Gyártottunk podcast-adásokat, edukációs videókat; mindez nagyon szép kihívás és remek lehetőség volt, ami nagyban hozzájárult ahhoz, hogy sokakkal megismertessük ezt a szolgáltatást.” Franciska azt mondja, nagy szerencse, hogy a férjét is “be tudta húzni” a családi vállalkozásba. “Nagy részben neki, az ő kommunikációs és marketingszakmai tudásának köszönhető, hogy a Healingből jól prosperáló cég lett. Péter profi és fegyelmezett: nagyon komoly munkamorállal, amivel engem is sikerült »megfertőznie« – vallja. – Mielőtt megismertem, egyfolytában rohannom kellett: ide kaptam-oda kaptam, ha két műszak között éppen akadt pár üres órám, gyorsan frissítettem az ügyeleti helyek adatbázisát, vagy beadtam egy határidős pályázatot. De aztán belépett az életembe – és ezzel nem csak egy férjet, hanem egy fantasztikus munka- és üzlettársat is kaptam.” Péter hosszú évek óta foglalkozik kommunikációval és marketinggel. “Az ügynökségi oldalon kezdtem, miután elvégeztem az egyetemet, főként lakossági kommunikációban dolgoztam. Egyik kampányt gyártottuk a másik után; eleinte még elégedetté tett, amikor láttam, hogy a munkámnak köszönhetően egy-egy ügyfél mennyivel több sört, tornacipőt vagy autót ad el, de aztán elkezdtem tűnődni: “Rendben, de mi ennek a valós társadalmi hatása?” Hiába törtem a fejem, nem nagyon találtam ilyet. Nem csoda, hogy amikor a feleségem megkörnyékezett, nem szállnák-e be a cégbe, örömmel mondtam igent.” ”Tudjuk, mit csinálunk és miért” Kettejük munkájának köszönhetően a Healing mára sikeres egészségügyi kommunikációs és tanácsadó vállalkozássá fejlődött, ügyfeleik között magánellátóhelyek, állami egészségügyi intézmények és gyógyszeripari cégek is vannak. Ápolóknak szóló oktatóvideóik az egyetemi tananyagba is bekerültek. “Ma már nincs már olyan ápolószakos hallgató, aki ne találkozott volna a MEDukáció-videóinkkal, nem csoda, hogy már a harmadik évadot gyártjuk” – lelkesedik Franciska. Péter siet hozzátenni: a videók népszerűsége őket is meglepte. “A YouTube-csatornánkon szereplő anyagok megtekintésszáma tavaly lépte át az egymilliót. Csak fogtuk a fejünket: annál is inkább, mivel jó ha ötödennyi ápoló- és orvostanhallgató van az országban.” Franciska azt mondja, a számukra nagyon fontos, hogy a vállalkozásuk átláthatóan működjön. “Hozzánk bármikor jöhet a revizor, minden számlánk, szerződésünk rendben van. Ez a céges kultúránk része – magyarázza. – Lehet, hogy kicsit kevesebbet keresünk, mintha »okosban csinálnánk«, de nekünk így esik jól, így áll kézre." Úgy látja, nonprofit vállalkozásként szerencsések, hogy van stabil bevételtermelő tevékenységük. "Nem akarok szerénytelen lenni, de a saját területünkön a legjobbak közé tartozunk. Tapasztalt ápolóként jól ismerem az egészségügy színét is, fonákját is, a saját bőrömön tapasztaltam meg, hogyan működik, milyen kihívásokkal küzd ez a szektor. Péternek pedig olyan marketingkommunikációs szaktudása van, ami a versenyszférában is megállja a helyét: a vállalkozáson kívül egy butikügynökségnél ia dolgozik, ahol nagy cégek kampányait viszi. Tudjuk, mit csinálunk és miért – és ezt a partnereink is értékelik.” Az egészség edukációs kérdés Franciska hangsúlyozza: annak ellenére, hogy társadalmi vállalkozásként működnek, a legfontosabb feladatuknak továbbra is a betegedukációt és az egészségegyenlőség meghonosítását tartják. “Nem szabadna, hogy ekkora különbségek legyenek az ország gazdagabb és szegényebb régióiban élő, eltérő háttérrel, anyagi helyzettel rendelkező emberek ellátásában – mondja. – Mi azt szeretnénk – és ezt nem tartjuk elérhetetlen ábrándnak –, hogy Magyarországon mindenki a lehető legjobb, legegészségesebb életet élje. Ha jelentősen nőne a népesség egészségben eltöltött éveinek száma – mert ebből a szempontból sajnos nagyon rosszul állunk. Úgy érezzük, egészségügyi kommunikációval foglalkozó nonprofitként sokat tehetünk azért, hogy javuljon ez az áldatlan helyzet; ez elsősorban edukációs kérdés: ha meg tudjuk tanítani az embereket arra, hogy jobban odafigyeljenek a fizikumukra, egészségesebben étkezzenek, rendszeresen eljárjanak a szűrővizsgálatokra, megtanulják, hogyan működik az ellátási lánc, milyen jogaik és lehetőségeik vannak biztosítottként, már nagyot léptünk előre. Ahogy azzal is, ha – például oktatással, karrier-tanácsadással, a korai kiégést megelőző mentálhigiénés programokkal – rá tudjuk venni az ápolókat, hogy a pályán maradjanak. Hiszen egy képzett közösségi ápoló nagyon sokat tehet azért, hogy a szűkebb környezetében élő emberek egészségesebben éljenek.”
#Nonprofitoknak #Társadalmi vállalkozás

”A fundraising több puszta adománygyűjtésnél” – Interjú Mina Krisztinával, a Világszép Alapítvány partnerkapcsolati és kommunikációs vezetőjével

A hatékony fundraising, a nonprofit szervezetek működéséhez szükséges források előteremtése elengedhetetlenül fontos ahhoz, hogy a jobbító szociális és környezeti célokat képviselő kezdeményezések hosszú távon is hatékonyan és fenntarthatóan működjenek. Mina Krisztina, a korábban az SOS Gyermekfalvaknál és az UNICEF-nél is ütőképes adománygyűjtő szervezetet építő szakember szerint ehhez elsősorban márkaépítés, kommunikáció, jelenlét és a társadalmi bázis egyben tartása szükséges. Mina Krisztina, az állami gondoskodásban élő gyerekeket támogató Világszép Alapítvány partnerkapcsolati és kommunikációs vezetője húsz éve dolgozik a nonprofit szektorban. Az SOS Gyermekfalvaknál kezdte, majd közel tíz éven keresztül az UNICEF Magyar Bizottság Alapítvány fundraising szekciójának vezetője volt. “Mindig a gyerekvédelemben dolgoztam, az SOS Gyermekfalvaknál, az UNICEF-nél és most, a Világszép Alapítványnál is az volt a feladatom, hogy egy kis adománygyűjtő csapatból nagyobb, komplexebb, hatékonyabb szervezetet építsek” – mondja. Krisztina az üzleti szektorban kezdte, miután lediplomázott, egy tanácsadó cégnél dolgozott. "Aztán családom lett; úgy éreztem, nem fogom tudni összeegyeztetni az üzleti világ kihívásait, tempóját a gyerekneveléssel. Elkezdtem »kímélőbb« munkát keresni, így kerültem az SOS Gyermekfalvakhoz. Akkor még nem tudtam, valójában mi az a »fundraising«, de hamar rájöttem, hogy tulajdonképpen sales és marketing. Ugyanúgy el kell adnod egy terméket, mint a »piaci világban«, csak itt nem tejfölt vagy autókat értékesítesz, hanem jobbító szándékú kezdeményezéseket, programokat. Közgazdász diplomám van, de a lelkem mélyén mindig marketingesnek éreztem magam, nem csoda, hogy megfogott ez a feladat.” Fotó: Világszép Alapítvány Krisztina azt mondja, a nonprofit szervezeteknél többnyire olyan emberek dolgoznak, akik gondolkodásmódjukat, mentalitásukat tekintve nagyon hasonlítanak egymásra. “Ez egy személyiségtípus, ebben a szektorban jellemzően »segítő típusú« emberek találják meg a hivatásukat – fejtegeti. – Ilyenek a tanárok, az orvosok és a szociális munkások is; de a támogatóink között is számos olyan emberrel találkoztam, akik természetüknél fogva ebbe a nyitott, érdeklődő, segítő személyiségtípusba tartoznak – a segítő munka irányába gravitálnak.” Több, mint adománygyűjtés Krisztina hangsúlyozza: a fundraising több puszta adománygyűjtésnél. “Ez egy sokrétű, komplex feladatkör. Mi nem »kalapozunk«: a civil szervezetek nem alamizsnát gyűjtenek, hanem a társadalmi szempontból értékes és fontos, hiánypótló munkájukhoz igyekeznek forrásokat előteremteni – hangsúlyozza. – Márpedig ez tényleg fontos munka, sokszor állami feladatokat is kénytelenek vagyunk átvállalni.” Mint mondja, a fundraising akkor működik jól, ha a forrásokat, együttműködéseket kínáló adományozók és forprofitok is tisztában vannak ezzel a ténnyel. “Mi akkor végezzük jól a munkánkat, ha a támogatóink inspiráló és pozitív, a szó valódi értelmében »partneri kapcsolatként« tekintenek a közös munkánkra. Olyan együttműködésként, ami értéket teremt.” Egy profi fundraisernek számtalan különböző területet kell átlátnia és kézben tartania. “Ez egy rendkívül széles spektrumú, összetett feladatkör. Minél több potenciális támogatói réteget szeretnénk megszólítani, annál több feladatot kell menedzselnünk. Nem mindegy, hogy a magánszemélyekre, a pályázatokra, vagy a vállalati donorokra célzunk; nem mindegy, hogy egyszeri támogatásokat gyűjtünk, vagy hosszútávú együttműködéseket szereznénk kiépíteni – részletezi a fundraising szakember. – Tudnunk kell, melyik csoportot milyen módszertanok alapján lehet megszólítani; tisztában kell lennünk azzal, hogy az egyes vállalatok milyen CSR-stratégiát visznek, milyen pályázatok futnak éppen; hogy milyen társadalmi és gazdasági folyamatok alakítják a cégek és magánszemélyek adományozási kedvét, szokásait.” A jó fundraising-stratégia kialakításának első lépése a tervezés. “Ezt nem lehet megspórolni. Le kell ülni – kockás füzet, ceruza –, és áttekinteni, milyen tevékenységeink vannak, milyen fejlesztéseket, programokat szeretnénk elindítani, és milyen forrásokat kell előteremtenünk ahhoz, hogy mindezt finanszírozni tudjuk. Aztán találni kell egy profi fundraisert, akit – hogy valóban a teljes munkaidejét nekünk dedikálhassa – meg is fizetünk: egy szakembert, aki képes lefordítani a céljainkat stratégiára, a stratégiát kampányokra, együttműködésekre tudja bontani, és elég jó »people skill-jei« vannak ahhoz, hogy a forrásteremő tevékenység másik alaposzlopával, a kommunikációs csapattal is jó viszonyt ápoljon.” Brand a lelke mindennek Mina Krisztina szerint a fundraising a márkaépítéssel kezdődik. ”Márkát és ismertséget kell építeni, és ha lehet, személyes kapcsolatokat kialakítani a reménybeli támogatókkal. Az sem árt, ha van némi marketingbüdzsénk, mert így, fizetett hirdetésekkel egy szélesebb társadalmi bázist tudunk megszólítani. Nem kell nagyvállalati mértékű marketingköltésre gondolni: viszonylag kis költségvetésből is hatékony online kampányoka indíthatunk – sorolja. – Fontos, hogy a közösségi médiapiaccal kapcsolatban is képben legyünk: a Facebook és az Instagram mellett a Linkedin is egyre jobb felületet jelent a támogatók elérésére, mozgósítására.” Mina elismeri: egy nagyobb szervezetnek – mint amilyen például az UNICEF – könnyebb dolga van a támogatók megszólításában, mint egy kisebb, kevésbé ismert versenytársának. “Az UNICEF-nél komoly médiavásárlásokat is eszközölhettünk, lehetőségünk volt arra, hogy mélyebben végiggondoljuk, melyik csatorna milyen célcsoportokat ér el, milyen műsorkörnyezetben szeretnénk elhelyezni a hirdetéseinket és a többi. A médiacégek – legyen szó nyomtatott lapokról, online médiumokról, televíziós csatornákról, vagy éppen plakáthelyeket értékesítő ügynökségekről – kifejezetten hasznos partnerek lehetnek egy brand awereness kampány elindításában: még akkor is, ha sokuk nem pénzzel, hanem szolgáltatással, hirdetési felülettel támogatja a nonprofit szervezeteket.” Fotó: Világszép Alapítvány A fundraising szakember úgy látja, a hazai kis- és középvállalkozások (KKV-k) is egyre nyitottabbak az adományozásra. “Ebben a szektorban óriási a potenciál: egyre több az olyan nyereséges és fenntartható módon működő KKV, amelyek vezetői nyitottak arra, hogy társadalmi, környezeti ügyeket támogassanak – vélekedik. – Őket felkutatni és megszólítani nehéz. Nehéz, de nem lehetetlen: érdemes az őket érdeklő konferenciák, szakmai események szervezőin keresztül megkörnyékezni a kisebb cégeket, vagy a Linkedin-en felvenni velük a kapcsolatot. Erős társadalmi bázissal biztos finanszírozás alapokat lehet építeni Mina Krisztina hangsúlyozza: a biztos és hosszú távon is fenntartható működéshez stabil, folyamatosan motivált, tájékoztatott, egyben tartott társadalmi bázisra van szükség. “Az »aprómunkát« nem lehet megspórolni, a közösségépítéshez és a közösség megtartásához elengedhetetlen a folyamatos közösségi média-jelenlét, a hírlevél-küldés, digitális eszközök használata, a támogatóinkat megszólító események szervezése – húzza alá. – A vállalati együttműködések fontosak – de azért az önkéntesek és a civil támogatók a legpotensebb, legelkötelezettebb segítőink.” A szakember úgy látja, a cégek adományozási kedve egyenes arányban van a gazdasági teljesítménnyel. “Ebből a szempontból is a GDP a legfontosabb arányszám: ha a gazdasági teljesítmény növekszik, több támogatásra számíthatunk, ha csökken, akkor kevesebbre – mondja. – Az elmúlt évek bizonytalansága – a COVID mellett az ukrajnai háború és az ezek nyomán fellépő rekordinfláció hatásai is egyértelműen érezhetők – sajnos a fundraising-együttműködésekre is hatással van, egyre nehezebb hosszú távú megállapodásokat kötni. Pedig a nonprofit és forprofit szféra együttműködése olyan, mint egy házasság: minél stabilabb, kiegyensúlyozottan, minél hosszabb távra szól, annál inkább megéri mindkét érdekelt félnek." Formabontó, jó ötletekkel a hosszútávú együttműködésekért Mina Krisztina az UNICEF-nél több olyan együttműködést is tető alá hozott, amelyekre a mai napig büszke. "Az egyik a Pagony Könyvkiadóval és a József Attila-díjas íróval, Berg Judittal közös Két kis dínó a világ körül nevű program. Ez egy egyedi előfizetői logikára felépített támogatói modell: azok a családok, akik regisztrálnak a programra, egy havi 2500 forintos, rendszeres adomány fejében megkapják a két kis dinoszaurusz, Trikó és Nyamm »UNICEF-es világjárásáról« szóló mesekönyvet, egy az utazásaik helyszíneit bemutató térképet, mappát, infokártya-csomagot, matricákat, és ami a legfontosabb, a gyerekeik havonta névre szóló képeslapot kapnak azoktól a társaiktól, akikkel a mesék főszereplői utazásaik során megismerkednek – mondja Mina Krisztina. – Ez már a társadalmi vállakozás határterülete: ugyan támogatást gyűjtünk, de cserébe értékes szolgáltatást, tartalmat is nyújtunk. Ez egy nagyon érdekes koncepció, ami lehetőséget teremt arra, hogy valóban hosszútávú kapcsolatot építsünk ki a támogatóinkkal." A szakember az UNICEF Magyar Suzuki Zrt-vel kötött támogatási megállapodását is kiemelkedően jó konstrukciónak tartja. "A vállalat évek óta komoly összegekkel segíti a gyerekvédelmi szervezet munkáját: az egyik évben egy gyerekbántalmazás elleni kampányt indítottunk, a másikban gyerekjogi konferenciát szerveztünk, a harmadikban gyerekneveléssel kapcsolatos tartalmakat állítottunk elő és terjesztettünk a támogatásukkal – mondja. – Ez az együttműködés azért tud hosszú távon is sikeres maradni, mert meg tudtuk fogalmazni a közös értékeinket, a közös üzenetünket, ami ebben az esetben a »biztonság«: a családok és a gyerekek biztonsága. Ez egy olyan üzenet, amit a Suzuki is hatékonyan be tud építeni a kommunikációjába – hiszen egy autógyártó számára a biztonság kiemelten fontos érték –; egy szerencsés kapcsolódási pont, amelynek köszönhetően értékes, a cég kommunikációjában is jól használható tartalmak jönnek létre."
#Társadalmi vállalkozás #Vállalatoknak

Mi ez a társadalomtudatosság? Csak nem valami woke őrület megint?

ESG-tanácsadóként olykor előfordul, hogy egy-egy megbeszélésen a területtel mélyebben először találkozó másik fél valamiféle progresszív woke-misszionáriusnak hisz engem, aki safe space-eket szeretne létrehozni a cégüknél, ahol transzgender emberek arról tartanak előadást, hogy hogyan nevezzék át a szomszédos utcát. Ilyenkor vagy vad magyarázkodásba kezdenek, hogy ők mennyire toleránsak és befogadóak, vagy egyszerűen csak a lehető legrövidebb válaszokat kapom a kérdéseimre, miközben tapintani lehet az ellenállást a levegőben. Szerencsére némi idő árán, előzetes anyagokkal, vagy helyszíni bevezetés révén ezt a mítoszt lehet kezelni, és az előítéleket el lehet oszlatni. Az ESG “S” betűje valóban a társadalmi kérdésekről szól, de szakmai oldalról semmi köze a napjainkban a nyilvánosságot elárasztó kultúrharc jellemző témaköreihez, amelyekkel minden oldalról feleslegesen hergelik az embereket. Az egyik legfontosabb üzenet, amit mindenkinek elmondok, és ha kell, gyakran meg is ismételek az, hogy az ESG egy erősen adatalapú terület, ahol a megítélés javításához, a kockázatok csökkentéséhez, és a pénzügyi, környezeti, társadalmi eredmények fejlesztéséhez a megfelelő indikátorokon keresztül vezet az út. Ezeknek éppen az a célja, hogy a társadalomra gyakorolt hatást vizsgálja, éppen úgy, ahogyan az “E” betűnél a környezetterhelést nézik meg. Ahhoz, hogy ki meleg, hetero, abortuszpárti vagy ezt ellenző, és egyébként is mit csinál a szabadidejében, semmi köze a cégnek, és általában nincs is befolyása arra, hogy az adott szervezet milyen hatással van a körülötte élő, vele együttműködésben lévő társadalomra. Ha nincs szó szobordöntögetésről, vallási kérdésekről, szexuális hovatartozásról és humoros megjegyzéseken való intézményes megsértődésről, akkor a Social pillér milyen fontosabb területeket foglal magában? A válaszhoz korántsem csak a tapasztalatokat, hanem az olyan cél- és jelentési keretrendszereket is érdemes alapul venni, mint az ENSZ Fenntartható Fejlődési Céljai (SDG-k), vagy a GRI (Global Reporting Initiative), amelyeket nagyvállalatok tízezrei alkalmaznak ESG folyamataikban, és jelentéseikben. A legfontosabb területek egyike itt mindenképpen a munkavállalóké. Az ESG ritkán vizsgálja a fizetéseket, maximum azok arányát a felsővezetői juttatásokhoz képest, de a munkakörülményeket, a biztonságot, a munka-magánélet egyensúlyát, a képzési lehetőségeket viszont szinte mindig. Ezek nagymértékben hozzájárulnak ahhoz, hogy ez az igencsak fontos stakeholder csoport hogy érzi magát a munkahelyén, és érdekei megfelelő szinten tudnak-e érvényesülni. Ha itt nagyjából rendben van minden az jelentős hatékonyságjavulást és hosszútávú stabilitást jelent a vállalatnak. Ha valaki bármilyen szintű vezetőként életében csak egyszer kérlelte egy alkalmazottját, hogy ne mondjon fel, az pontosan tudja, miről beszélek. Az ESG ezen belül kiemelt figyelmet fordít az egyenjogúságra a munkahelyen és csakis a munkahelyen. Itt a legfontosabb szinte minden esetben a nemi esélyegyenlőség (és véletlenül sem az egyenlőség önmagában), amelyhez nagyon specifikus kulcsindikátorok szoktak tartozni a Fenntarthatósági és egyéb releváns jelentésekben. Számos vizsgálat kimutatta, hogy a diverzitás, a különböző háttér, tudás, tapasztalat és személyiség (természetesen kellő tudás és tapasztalat mellett) a vezető testületekben jobb, kiegyensúlyozottabb döntéseket eredményez, ami mind a pénzügyi eredményekben, mind a hibák alacsonyabb számában tetten érhető. Ezt is számos kutatás visszaigazolta, így az ideális állapot az, ha akár csak egy kisebb cég vezetésében is vannak nők, férfiak egyaránt, nagyjából a teljes munkavállalói aránnyal közel megegyező szinten, és természetesen minden más lényeges faktort, emberi tényezőt is figyelembe véve. Az sem lehet kérdés, hogy mennyire fontos az ügyfelekkel, fogyasztókkal szemben tanúsított felelős magatartás. Ez leginkább az ő egészségükkel, biztonságukkal kapcsolatos, hiszen aligha kell ecsetelni milyen kockázatokkal és költségekkel jár, amennyiben a gyártás, kiszolgálás során olyan hiba történik, ami maradandó sérülést, netán halálesetet okoz, és akkor még nem is beszéltünk a cég vezetőinek, alkalmazottainak a lelkiismeretéről. Egészen friss példa, hogy a Szentkirályinak nemrég rengeteg palack vizet kellett visszahívnia, mert egészen abszurd módon azokba tisztítószer került. Ha hasonló esetek többször is előfordulnak, az egy súlyos vörös zászló nemcsak a vásárlóknak, hanem a befektetőknek is. Az egészségügyi, jóllétre vonatkozó kockázatok nem csupán a munkavállalókra és fogyasztókra hatnak, hanem a helyi közösségekre is. Ha egy cég ezzel nem foglalkozik kellően, az hatalmas botrányt tud okozni, ami nálunk fejlettebb országokban olyan mértékű lehet, hogy nemcsak valóban fájó bírságokat, de még az adott üzem, telephely bezárását is okozhatja. Magyarországon ez igen ritka, de elegendő arra gondolni, hogy Samsung SDI Göd mellett lévő akkumulátorgyára milyen súlyos zaj- és talajszennyezést okozott a városnak, megkeserítve a közelben lakók életét. Azt hiszem abban mind egyetérthetünk, hogy ezek a területek, amik csak az ESG egyik pillérének fontosabb részeit, példáit érinti, valóban fontosak, valóban jelentős hatással vannak a stakeholderek nagy részére, mérhetőek, összehasonlíthatóak és pénzügyi következményekkel is járnak, amennyiben az adott vállalat ezeket nem kezeli megfelelően. A fentieket számos, GRI alapú, vagy egyéb kulcsindikátor (ún. KPI-ok) révén a magukat komolyan vevő intézmények, szervezetek, cégek mérik, és így célkitűzéseket is meg tudnak határozni hozzájuk. Ezáltal javítva hatékonyságukat, csökkentve kockázataikat, segítve az összes résztvevőt, valamint lehetővé téve azt, hogy éjszakánként nyugodtan aludjanak. Mert ezek a valóban fontos kérdések, túllépve a kultúrharcon, a kézzel fogható problémák és adatok világában, ahol Az ESG emiatt nem egy egyszerű terület, hiszen nagyon sok tényezőre, adatra kell odafigyelni, és ehhez belső folyamatokat is létre kell hozni. A jó hír az, hogy KKV-k, kisebb szervezetek esetén elegendő szűkebb indikátor listákat gondozni, és számos jó gyakorlat van, ami révén mindezen kockázatokat jelentős mértékben le lehet csökkenteni, vagy adott akár el is lehet tüntetni. Hogy miként, arról lesz szó a cikksorozat következő részében. Azt hiszem abban mind egyetérthetünk, hogy ezek a területek, amik csak az ESG egyik pillérének fontosabb részeit, példáit érinti, valóban fontosak, valóban jelentős hatással vannak a stakeholderek nagy részére, mérhetőek, összehasonlíthatóak és pénzügyi következményekkel is járnak, amennyiben az adott vállalat ezeket nem kezeli megfelelően. A fentieket számos, GRI alapú, vagy egyéb kulcsindikátor (ún. KPI-ok) révén a magukat komolyan vevő intézmények, szervezetek, cégek mérik, és így célkitűzéseket is meg tudnak határozni hozzájuk. Ezáltal javítva hatékonyságukat, csökkentve kockázataikat, segítve az összes résztvevőt, valamint lehetővé téve azt, hogy éjszakánként nyugodtan aludjanak. Mert ezek a valóban fontos kérdések, túllépve a kultúrharcon, a kézzel fogható problémák és adatok világában, ahol Az ESG emiatt nem egy egyszerű terület, hiszen nagyon sok tényezőre, adatra kell odafigyelni, és ehhez belső folyamatokat is létre kell hozni. A jó hír az, hogy KKV-k, kisebb szervezetek esetén elegendő szűkebb indikátor listákat gondozni, és számos jó gyakorlat van, ami révén mindezen kockázatokat jelentős mértékben le lehet csökkenteni, vagy adott akár el is lehet tüntetni. Hogy miként, arról lesz szó a cikksorozat következő részében. Faluvégi Balázs 25 éve van jelen befektetés-szakmai területen, és több mint tíz éve foglalkozik etikus befektetésekkel, illetve a Környezetre (Environment), Társadalomra (Social) és Felelős Vállalatirányításra (Governance) vonatkozó ESG elemzéssel. Társ-alapítóként startupjával elnyerte a BBVA nagybank globális versenyén a Legjobb Fintech a Fenntartható Pénzügyekért díjat. Megoldásaival és tanácsaival segítette többek között az egyik legismertebb hazai pénzintézetet, a régió egyik legnagyobb energiavállalatát, illetve az egyik legelismertebb magyar egyetemet ESG fejlesztésben. Blue Valew néven ezen a területen, saját, mindent átfogó módszertan alkotott meg. A számos tőzsdei cégnek és KKV-nak ESG tanácsadást és zöld finanszírozást elősegítő Stradamus Zrt. tanácsadó testületének a tagja.
#Nonprofitoknak #Társadalmi vállalkozás

Segíteni azoknak, akik segítenek – Nonprofitok, társadalmi vállalkozások fejlesztése service design módszertannal, és design thinking szemlélettel

Mivel a nonprofit szervezeteknek nem profitközpontú az elsődleges céljuk, ezért a pénzügyi stratégiák és a forrásallokációk főként a szervezet missziójának és céljainak megvalósítására összpontosítanak. A pénzügyi forrásokat inkább a tevékenységek finanszírozására, a szolgáltatások fejlesztésére és a közösség támogatására használják fel, ezért sokszor valóban külső segítségre, vagy támogatásra szorulnak, mert nem profitorientált szempontok vezérlik őket. Tulajdonképpen a nonprofit szervezetek hozzáállása a profithoz sokkal inkább az emberi és társadalmi javak előmozdítására összpontosít, mintsem a pénzügyi nyereség maximalizálására, ennek megfelelően az ilyen szervezetek pénzügyi és üzleti döntései a társadalmi és közösségi hatásokon alapulnak, és nem a profitközpontú szempontokon. Azt feltételezhetnénk, hogy éppen emiatt egy civil szervezet fejlesztése más megközelítéssel kell, hogy történjen, mint egy forprofit szektorban tevékenykedő vállalaté. Ha a service design felől közelítek, akkor az biztos, hogy az eszközök ugyanazok, de az elvek és a szempontok a fenti megállapítások miatt mások lehetnek. A mostani cikkemben kifejezetten egy service design megközelítésű projektet mutatok be, ami igazából olyan, mint egy állatorvosi ló, hiszen jól modellezi azt törekvést is, amit a social business kezdeményezéssel indítottunk útjára, és aminek a módszertani fókuszában a service design áll.Viszonylag messzire megyünk, de a jó esettanulmány megér egy ilyen távlatú kitérőt. Mattia Tamborini, berlini UX designer esettanulmánya azért egy jó példa arra, hogyan lehet service design-megközelítésű fejlesztéssel segíteni azoknak, akik segítenek, mert jól tipizálható általa a service design eszközök használata és a megközelítés is. 2019-ben egy 2 hetes UX design alapozó táborban Tamborini egy valós társadalmi hatású projektet akart megvalósítani, ezért a projektje fókuszába a civil szervezeteket és a nonprofit szektort helyezte. A service design folyamat teljes egészén végighaladva a projekt elején, azaz a kutatási/ divergens szakaszban 4 fő feltételezéssel ált elő a civil szervezetekkel kapcsolatban: Lassúak és nem eléggé hatékonyak a folyamataik Design gondolkodásra van szükségük ahhoz, hogy fejleszteni tudják a folyamataikat Hiányoznak a kompetenciáik a tervezési módszertanok terén, és nem is használják őket megfelelően Különösen a legkisebbek nem rendelkeznek elég erőforrással Forrás: https://medium.com/@tamborini.mattia/impact-a-case-study-about-design-thinking-for-helping-who-help-359f09d4132 A kutatási szakasz ezután arra irányult, hogy a fenti hipotézisek vagy alátámasztásra kerüljenek, vagy megcáfolhatóvá váljanak. Tamborini - saját elmondása szerint - meg volt győződve arról, hogy a civil szervezeteknek és a design világnak, sokkal többet kéne kommunikálnia egymással, azért, hogy megtörténjen egyfajta kölcsönös edukáció az eszközök és módszertanok tekintetében, ami nagy valószínűséggel javítaná a civil szektor szervezeti működését és ezáltal a társadalmi hatását is. Miután megvoltak a hipotézisei, felállított egy kutatási tervet, amiben a következőkre kereste a választ: létezik- e kapcsolat és együttműködés a civil szervezetek és a design területen dolgozók között, akár nemzetközi szinten is? megérteni, hogy milyen módszertanokat, eszközöket és megközelítéseket használnak a civil szervezetek munkájuk során mind a központban, mind a terepen? annak megértése, hogy a tervezési gondolkodás módszertana javíthatja-e a folyamatok minőségét és a végső felhasználókra gyakorolt hatást? A kutatási kérdések meghatározása után meghatározta a kutatási eszközöket: online kérdőív, kvantitatív adatok gyűjtéshez és insightok meghatározásához mélyinterjúk távoli eszközről, kvalitatív információk gyűjtéséhez és insightok meghatározásához megfigyelés/ shadowing, a civil szervezet működésébe való belemerülés szekunder kutatás/ a téma kontextusba helyezése Az online kutatásból kapott eredmények alapján a 60 válaszadó 63%-a nyilatkozott úgy, hogy civil szervezetének nincs sem digitális, sem innovációs csapata, 53%-a nem ismeri a design thinking módszertanát, és 50%-uk 5-ből 3-as szintű elégedettséget adott a civil szervezete végeredményével és hatásával kapcsolatban. A szekunder kutatásból az derült ki, hogy körülbelül 10 millió civil szervezet létezik a világon. Ezek mind nagyon különböző szegmensekben tevékenykednek, az egészségügytől az érdekérvényesítésig, a gyermekvédelemtől a katasztrófavédelemig. Minden operatív feladatot és projektet megosztanak a központ (ahol a döntéseket hozzák) és a terep (ahol a projekteket végrehajtják) között. A mélyinterjúkból, amit 10 érintettel készített (5 ebből központi dolgozó, 5 terepmunkás), az derült ki, hogy központi szinten hiányoznak a standardizált folyamatok. Rossz a kommunikáció a különböző csapatok között, különösen központi szinten, ráadásul elavult módszertanokat használnak a belső folyamataik menedzselése során. A projektek megvalósításánál kétfajta "tervezési" módszertant használnak: projektciklus-menedzsment és a változáselméleti gondolkodásmódot. Mivel sok szerep, igény és probléma lép fel egy civil szervezet esetében, ezért a kutatás elég sok kihívást jelentett, és jelenthet minden olyan kutatónak, aki ezzel a területtel foglalkozik. Ezért a projekt fókuszába ezután kifejezetten a központi egység került, és a továbbiakban erre összpontosított. Forrás: https://medium.com/@tamborini.mattia/impact-a-case-study-about-design-thinking-for-helping-who-help-359f09d4132 A problémát a következőképpen fejtette ki: a civil szerveztek dolgozóinak módot kell találniuk a csapatok közötti belső kommunikáció javítására, emellett standardizált folyamatokra van szükségük. Ez nem csak a napi munkát, hanem a végeredményt és a civil szervezet hatásával kapcsolatos elégedettséget is befolyásolja. A hipotézis állítása: „úgy véljük, hogy a civil szervezetek számára kidolgozott design thinking módszerekkel segíthetjük a dolgozókat abban, hogy javuljon a csapatok közötti kommunikáció.”A service design módszertan szerint a következő lépés az, hogy megfogalmazzuk a HMW (how might we) kérdésünket. Ez ebben az esetben így hangzott: „Hogyan segíthetnénk a civil szervezetek munkatársait abban, hogy hatékonyabb legyen a kommunikáció a különböző csapatok között, növelve ezzel a tevékenységük minőségét és ezáltal az eredményekkel való elégedettséget központi szinten?" A választ egy perszóna személyén keresztül kereste, akit Camillának nevezett el. A perszóna alkotása egy jó módszer arra, hogy reprezentálja azt a célközönséget, akire a szolgáltatásunkat tervezzük. Általuk könnyebben érthetővé válnak a felhasználókkal való kapcsolatos információk és szükségletek, és rajtuk keresztül érthetőbben tudjuk modellezni azt a csoportot, akire tervezünk. Forrás: https://medium.com/@tamborini.mattia/impact-a-case-study-about-design-thinking-for-helping-who-help-359f09d4132 A projekt előrehaladtával Tamborini rájött, hogy nem egy terméket, hanem egy szolgáltatást fog tervezni, ezért elkészítette egy civil szervezet journey map-jét, ami 8 lépésből áll, és az igényektől a projekt megvalósításáig tart. Forrás: https://medium.com/@tamborini.mattia/impact-a-case-study-about-design-thinking-for-helping-who-help-359f09d4132 A legjobb gyakorlatok, a tudásmegosztás és a kulcsszereplők bevonása köré szerveződő oktatás és tudatosítás nagyon hasznos lehet mindenki számára. Ezért Tamborini azt a megoldást választotta, hogy szolgáltatását a design thinking képzésekre és workshopokra összpontosítja, amelyek kizárólag a civil szervezetekre fókuszálnak. Így születetett meg az IMPACT ötlete. Az az ügynökség, ahol design thinking és service design módszertant oktatnak, hogy a civilek elsajátítva ezeket az eszközöket fejleszteni tudják a saját belső folyamataikat és szolgáltatásaikat. Az első prototípus pedig ezeknek a workshopoknak az első kísérleti eseménye volt, melynek fókuszában a jobb belső kommunikáció kialakítása ált. A Social business 2024 empowered by Visa projektünkkel nagyon hasonló elképzelést szeretnénk megvalósítani: támogatni és segíteni a civil szervezetek bevételtermelő tevékenységének a kialakítását service design és design thinking módszertanokkal.
#Leszakadó régiók #Nonprofitoknak #Társadalmi diverzitás #Társadalmi ügyek #Társadalmi vállalkozás

”Jó látni, mekkora örömöt szerzünk ezeknek az embereknek” – Az Adománytaxi olaszliszkai adományútján jártunk

Az Adománytaxi évek óta szervezi a különböző hátterű emberek megismerkedését támogató vidéki útjait. Az egésznapos programok során közösségi piacot, gyerekfoglalkozásokat, családlátogatásokat rendeznek, céljuk, hogy a szociális ellátás, a közösségépítés és a társadalmi érzékenyítés elemeit ötvözve tegyenek egy szolidárisabb, fenntarthatóbb társadalomért. A múlt héten Olaszliszkára látogattak, ahova mi is elkísértük őket. Az olaszliszkai városháza kultúrterme zsúfolásig tele, jó száz-százötven helyi lakos válogat a hosszú asztalokon felhalmozott ruhák, játékok, ágyneműk, használati tárgyak között. Férfiak, nők, az anyjuk karjába, szoknyájába kapaszkodó gyerekek nyüzsögnek a teremben; ölszám hordják a megvásárolni kívánt portékát a “kasszához”: a kijárat mellett felállított asztalok mögött az Adománytaxi Alapítvány önkéntesei kétségbeesett igyekezettel próbálják tartani az iramot a lelkes vevőkkel. “Megszoktuk már, hogy mindenhol sok a kuncsaft, de megmondom őszintén, ekkora rohamra nem készültünk fel. Sem testben, sem lélekben” – mondja homlokát törölgetve Fenyő Péter csapatvezető, a szervezet önkéntese. Pedig van gyakorlata az ilyen közösségi piacok szervezésében, társaival együtt már számos hasonló jótékonysági akcióban vett részt. Fenyő Péter, az Adománytaxi önkéntese (Fotó Hello Nonprofit) Az alapítvány vidéki útjai során hátrányos helyzetű településeket keres fel, hogy segítő szándékú felajánlóktól származó, javarészt használt, de azért még használható, jó minőségű, olcsón megvásárolható termékeket vigyen az ott élőknek. Most is egész teherautóra való árut fuvaroztak a Bodrog folyó partján fekvő községbe. “Ezek a vásárok mindig eseményszámba mennek. Nem csoda, az ilyen kis településeken nincs se pláza, se nagyobb bolt, ráadásul sokan azt sem engedhetik meg maguknak, hogy felutazzanak Miskolcra vásárolni" – mondja Kiss Judit, aki Fenyőhöz hasonlóan rutinos önkéntes. Kiss hangsúlyozza: nem ajándékba adják, hanem jelképes áron, 50-100-200 forintért értékesítik az összegyűjtött adományokat. “Ezeknek az embereknek fontos, hogy ne azt érezzék, alamizsnát hozunk – hangsúlyozza. – Boldogok, hogy ők is »fogyasztók lehetnek«, jó látni, mekkora örömöt szerzünk nekik.” Sokan vásároltak (Fotó: Hello Nonprofit) Elkél a támogatás Az eladásokból befolyó pénzzel helyi partnereiket – jobbára civil szervezeteket, érdekvédelmi tömörüléseket – támogatják, akik fejlesztésekbe, programokba forgatják a bevételt. Most például gyereknapot szerveznek – ezt szavazta meg a közösség. “Liszkán sok a gyerek. A kicsik nagyon fognak örülni a felhajtásnak, így már megengedhetjük magunknak, hogy édességet osszunk, ugrálóvárat béreljünk, szórakoztató programot szervezzünk nekik. Talán még cukorágyúra is futja majd” – mondja mosolyogva Orsós Péter, a Roma Nemzetiségi Önkormányzat vezetője. "Talán még cukorágyúra is futja" – Orsós Péter, a helyi roma önkormányzat vezetője (Fotó: Hello Nonprofit) Az Adománytaxi évek óta szervez ehhez hasonló adományutakat. Céljuk, hogy lehetőséget nyújtsanak a különböző hátterű embereknek a találkozásra. “Ilyenkor nem csak közösségi piacot szervezünk, hanem gyerekfoglalkozásokat is tartunk, családokat látogatunk, és arra is lehetőségünk van, hogy személyesen elbeszélgessünk a partnereinkkel” – sorolja Fenyő. Itt, Olaszliszkán különös jelentősége van a segítő szervezetek munkájának: a cirka ezerötszáz lakosú község lakóinak jó hetven százaléka roma, ráadásul sokuk munkanélküli. “Főleg idénymunka jut, ráadásul a Szögi-gyilkosság óta (2006-ban Szögi Lajos tiszavasvári tanárt egy félreértés miatt olyan súlyosan megvert egy csapat romának mondott helybéli, hogy a férfi belehalt a sérüléseibe – a szerk.) rossz híre van a helyi cigányságnak, sokan panaszkodnak, hogy hiába próbálnak elhelyezkedni, ha meghallják, hol élnek, nem tartanak rájuk igényt” – mondja Orsós Péter. Sok a gyerek (Fotó: Hello Nonprofit) Beteg gyerekekkel, segítség nélkül A családlátogatások évek óta fontos részét képezik az Adománytaxi vidéki útjainak, mi is ellátogattunk két sokgyerekes, rendkívül rossz körülmények között élő helyi családhoz. “Nehéz sorsú famíliák ezek, az egyikben két beteg gyereket nevelnek, a másikban nyolcan szoronganak egy alig harminc négyzetméteres, roskatag kis házban” – magyarázza Orsós. Mint mondja, a községben “sokan élnek súlyos szegénységben”; a helyzetet tovább rontja, hogy az alkohol mellett az olcsó szintetikus drogokat is egyre többen használják.  Az önkormányzattól nem kapnak segítséget (Fotó: Hello Nonprofit) Az általunk meglátogatott családok láthatóan valóban nehéz körülmények között élnek. Olaszliszkán sok a romos, düledező ház, a szegénység mellett a pár évvel ezelőtti “nagy árvíz” is komoly pusztítást végzett. Első vendéglátóink otthona sem kivétel: az apró, egyszobás lakást ugyan megpróbálták a magunk módján kicsinosítani, de pénz, források híján nem sok sikerrel, a falakról szinte folyik a nélkülözés. “Nem könnyű így. A nagyobbik lányom beteg, már betegen született, mindkét szemére vak, egyfolytában rohamai vannak, és komoly tanulási nehézségekkel küzd" – mutat a szoba végében felállított ágyon kucorgó, láthatóan ijedt gyerekre az édesanya. Mint mondja, az önkormányzattól nemigen kapnak segítséget. “Szerettem volna kijárni, hogy felvihessem a falubusszal Miskolcra, a kórházba, de kerek perec megtagadta a polgármester úr. Azt mondta, az nem ilyesmire van; hát mégis mire, ha nem arra, hogy kontrollra vihessem a beteg gyerekemet?” Ennek ellenére keményen tartja magát. “Nem könnyű sors ez, de amit tudunk megteszünk.” Elunta a cicaharcot (Fotó: Hello Nonprofit) A másik család is nehezen él. A kis ház előtt szemtelen macska incselkedik egy kajla fülű, drapp-fehér kiskutyával, a blöki hamar elunja a cicaharcot, és inkább hozzánk szalad egy kis simogatásért. Rendezett külsejű, fiatal családanya fogad minket a kertkapuban. “Jöjjenek be, üljenek le, megkínálhatom magukat egy kapucsínóval?” – invitál kedvesen. A hajlék szűkös, az asszony azt mondja, nyolcan laknak harminc négyzetméteren. “Nagy a család – nevet. – A férjem most nincs itthon, a Balatonnál van hetes munkában; a fiaim is hiányoznak: egyikük hegesztőnek tanul, a másikuk panzióüzemeltetésből képezi magát. De úgy is kell, mindig mondjuk nekik, hogy az iskola fontos, »Nem nekem tanulsz, hanem magadnak!«” Adománytaxi: az adományozás inkább eszköz, mint célAz Adománytaxi megszületését a 2015-ös menekültválság inspirálta. “A segítő tömeg tenni akarása megindító és egyben inspiráló volt. Láthatóvá vált, hogy milyen sokan, sokféleképpen szeretnének és tudnak segíteni, ahogy az is, ha adományozásról van szó, hihetetlen lehetőségeket rejt a főváros” – írják az alapítvány honlapján. A szervezet még abban az évben elkezdte az adománygyűjtés és a vidéki utak szervezését, miközben a társadalmi érzékenyítésre és a közösségépítésre is egyre nagyobb hangsúlyt fektettek. 2017 óta működnek bejegyzett civil szervezetként, ma már számos programjuk, köztük az Adományút mellett a TAXITURI jótékonysági Second hand vállalkozás is fut. A szervezet tevékenysége a szociális ellátás, a közösségépítés és a társadalmi érzékenyítés előnyeire építkezik. “Missziónk eléréséhez az adományozás inkább eszköz, mint cél” – hangsúlyozzák. 
#ESG #Társadalmi vállalkozás #Vállalatoknak

A fiatal és képzett munkavállalók CSR-tudatos cégeknél akarnak dolgozni

Az Y és Z generáció tagjai egyre nagyobb fontosságot tulajdonítanak annak, hogy a környezeti- és társadalmi felelősségvállalást zászlajukra tűző cégeknél dolgozhassanak. Az employer branding egyik legfontosabb eleme a CSR lett – ami több tanulmány szerint ma már nagyobb súllyal esik latba a fiatal diplomások munkahelyválasztásánál, mint a premizálási rendszer vagy a képzések. A Recruiter.com nemrégiben hosszú cikket szentelt az employer branding és a vállalati társadalmi-környezeti felelősségvállalás témájának. Mint írják a globális munkaerőhiány miatt egyre fontosabbá váló toborzásban komoly szerepet játszik a cégek CSR-tevékenysége: a munkavállalók – különösen a jól képzett, egyetemről frissen kikerülő diplomások – számára egyre meghatározóbb szempont, hogy olyan szervezetnél helyezkedhessenek el, amely mindennapi működése során etikusan jár el, és valóban aktívan hajlandó tenni a szűkebb és tágabb környezetében tapasztalható problémák orvoslásáért. Az oldal egy negatív példán keresztül mutatja be, milyen kárt okozhat egy vállalat reputációjának, ha “érzéketlenül” viselkedik: az amerikai Wayfair bútoráruház néhány évvel ezelőtt kétszázezer dollár értékben szállított hálószobai berendezéseket az amerikai-mexikói határ mentén felállított gyerektáborokat üzemeltető BCFS-nek, és ezzel igencsak felbőszítette a dolgozóit. A cég vezetői a tiltakozásra értetlen vállvonogatással és egy, az X-en (korábban Twitter) közzétett nyílt levéllel válaszoltak, amelyben azt írták, nem tartják feladatuknak, hogy “politikai kérdésekben állást foglaljanak”, és teljesen rendben lévőnek találják, ha egy olyan szervezettel üzletelnek, amely “a hatályos törvényeknek megfelelően működik” – még akkor is, ha az illető szervezet történetesen bevándorló gyerekek elzsuppolásával foglalkozik is. A dolgozókat nem nyugtatta meg a cég mentegetőzése. Közel ötszázan csatlakoztak ahhoz, a tiltakozó akcióhoz, amelyet a vállalat bostoni székhelye melletti Copley Parkban rendeztek. A helyi média által megkérdezett munkavállalók hangsúlyozták: alapvetően elégedettek a munkájukkal és a céggel, ahol dolgoznak. Csak a BCFS-sel kötött megállapodást tartják vállalhatatlannak. Olyannyira, hogy a megélhetésüket sem restek kockáztatni azért, hogy kifejezzék a nemtetszésüket. Ahogy egy, a CBS-nek nyilatkozó Wayfair-munkatárs mondta: “Nagyon sokan jutottak arra, hogy ez az ügy fontosabb annál, mint a munkájuk megtartása.” A fiatalok nem csak a munkahelyválasztás, hanem a saját beszerzéseik során is figyelembe veszik a cégek CSR-tevékenységét Ahogy azt a Mayfair példája is mutatja, a munkavállalók ma már többet várnak a munkáltatójuktól, mint tisztességes fizetést és versenyképes juttatásokat. Különösen a fiatalok: az Y és a Z generáció tagjai egyre fontosabbnak tartják, hogy a cég, ahol dolgoznak komolyan kivegye a részét a szociális és környezeti folyamatok alakításából – valódi CSR-tevékenységet folytasson, és a maga eszközeivel “jobbá tegye a világot”. A Reflektive, az Egyesült Államok egyik legnagyobb HR-menedzsment platformjának 2019-es kutatása szerint a negyven év alatti amerikai munkavállalók több mint fele számításba veszi a munkakeresés során, hogy milyen vállalati felelősségvállalási stratégiával rendelkezik a cég, ahol el akar helyezkedni. Kétharmaduk úgy nyilatkozott, hogy a vállalati CSR-programok ösztönzőleg hatnak a munkateljesítményükre. Hatvannégy százalékuk szerint a munkaadójuk társadalmi felelősségvállalási stratégiája közvetlen összefüggésben van a munkavállalói elégedettségre. Több mint felük mondta azt, hogy a saját beszerzéseik során is számításba veszik, hogy a cég, amelytől vásárolnak, rendelkezik-e komolyan vehető CSR-tevékenységgel. A Z generáció tagjai a legkritikusabbak A világszerte elismert kutatócég, a McKinsey jelentése szerint a Z generáció még az Y generációnál is fontosabbnak tartja a társadalom- és környezettudatos munkahelyválasztást és vásárlást. “A Z generáció fogyasztással kapcsolatos fő motivációja úgy személyes, mint közösségi szinten az »igazságkeresés« – hangsúlyozzák, kiemelve: itt az ideje, hogy a vállalatok “újragondolják, milyen értékekkel igyekeznek megszólítani a fogyasztóikat, és mind a marketingtevékenységük, mind a munkahelyi politikájuk kapcsán őszintén, a saját értékeiket felvállalva kommunikáljanak.” A Recruiter.com elemzője kiemeli: a fiatalok dominálta munkaerőpiacon egyre fontosabbá válik, hogy a cégek valódi értéket teremtő, komolyan vehető CSR-stratégiát folytassanak. Ennek alapvető feltétele, hogy hatékonyan integrálják a társadalmi felelősségvállalást az üzletfejlesztési terveikbe, és olyan ügyeket támogassanak, amelyek összhangban vannak a saját tevékenységükkel. Az oldal a szoftverfejlesztéssel foglalkozó Autodesket hozza fel példaként, amely “olyan nonprofit szervezeteket, start-upokat és vállalkozókat támogat ingyenes szoftverekkel, képzéssel és támogatással, amelyek a vállalat Technology Impact Programja keretében a pozitív társadalmi és környezeti hatások elérését tűzik ki célul.” Fontos szempont az átláthatóság is: ha egy cég hatékonyan kommunikálja a CSR-tevékenységét a dolgozói felé, nagyobb valószínűséggel képes megtartani őket, és új, tehetséges és fiatal munkavállalókat toborozni. Fontos a munkavállalók visszajelzése A Recruiter.com szerzője szerint az is fontos, hogy a cégek kellően változatos CRS-programokat kínáljanak a dolgozóiknak. Minél több lehetőség közül választhatnak, annál valószínűbb, hog megtalálják az egyedi érdeklődésüknek megfelelőt; mint írják, a hagyományos csapatépítőket is kiválthatják közös jótékonysági akciókkal, ami jelentősen növelheti a szervezeten belüli kohéziót. A portál a cégen belüli felmérések, “mini-közvéleménykutatások” fontosságát is hangsúlyozza. Ezek segítségével felmérhető, hogy melyek azok a felkarolandó ügyek, amelyeket a munkavállalók fontosnak tartanak, ami lehetővé teszi, hogy a vállalatok a saját szervezetükre szabják, saját dolgozóik elvárásai és igényei szerint optimalizálják a CSR-tevékenységüket. A rugalmasság is fontos szempont. A szakértők szerint nagyban javíthat egy cég megítélésén, ha a szervezett jótékonysági akciók, CSR-programok mellett lehetővé teszi a kollégáinak, hogy munkaidejük egy részét a maguk által kiválasztott ügyeknek, segítő szervezeteknek ajánlják fel. “Ha a dolgozóknak lehetőséget adunk arra, hogy olyan ügyeket támogassanak, amelyeket fontosnak éreznek, lojálisabbak lesznek, és a saját munkájukat is fontosabbnak érzik” – írják. A hazai fiataloknak is egyre inkább számít, hogy CSR-tudatos vállalatoknál dolgozhassanak A Randstad kutatása szerint a versenyképes fizetési és a vonzó juttatási csomag mellett a magyarországi munkavállalók számára egyre inkább fontos, hogy jó munkahelyi környezetben dolgozhassanak. A "munkahelyi közérzet" megítélésében komoly szerepet játszik az is, hogy milyen programokban, munkaidőn kívüli aktivitásokban vehetnek részt a dolgozók – ezt a felmérés szerint a magyarok az európai átlaghoz képest is nagyobb arányban veszik figyelembe. Nem véletlen, hogy a legnépszerűbb munkaadók listáját évek óta stabilan olyan nagy cégek vezetik, amelyek – mint a Magyar Telekom, az OTP Bank Nyrt., vagy a Robert Bosch Kft. – komoly hangsúlyt fektetnek a társadalmi felelősségvállalásra és a munkavállalóik mentális egészségére. Utóbbi különösen fontos a hazai munkavállalóknak, az adatok szerint 53 százalékuk olyan cégnél szeretne dolgozni, amely a jóléttel és a mentális egészséggel kapcsolatos juttatásokat kínál.
#Társadalmi vállalkozás #Vállalatoknak

Nehéz helyzetben a hazai civil szervezetek – kitörési lehetőség a saját termék vagy szolgáltatás

Egy nemzetközi felmérés szerint egész Közép-Európában nálunk a legalacsonyabb a nonprofit szervezetek fenntarthatósági indexe. A vizsgált tizenegy országból Magyarországon a legkevésbé kielégítő a vállalatok és magánszemélyek adakozási kedve, ráadásul a “társadalmi hatáskeltést” célzó nonprofitokat komoly jelentéstételi kötelezettség is terheli. A Social Impact Alliance for Central & Eastern Europe nevű független nemzetközi think tank 2023 szeptemberében adta ki legújabb, a közép-európai térség tizenegy országában – Bulgáriában, Horvátországban, Csehországban, Észtországban, Magyarországon, Lettországban, Litvániában, Lengyelországban, Romániában, Szlovákiában és Szlovéniában – dolgozó nem kormányzati szervezetek (NGO-k) helyzetével és lehetőségeivel foglalkozó jelentését. Az Unlocking Private Capital for Social Good in Central & Eastern Europe című, a Google.org pénzügyi támogatásával és a Dentons, valamint a Country Partners ügyvédi irodák közreműködésével készült tanulmány alapjául egy átfogó, 2020 és 2023 között készült kutatás szolgált, amelynek során hétezer-hatszáz kvantitatív interjút készítettek, és több mint kétszázharminc találkozót tartottak az érintett országok vállalkozói, államigazgatási és civil szektorának szereplőivel. Van még mit javítani az adományozási kultúránkon A közép-európai országok többségében sem a cégek, sem a magánemberek nem tulajdonítanak kellő jelentőséget a társadalmi folyamatok alakításának. A tanulmány szerint ennek egyik fő oka az lehet, hogy mivel a régió gazdaságai viszonylag “fiatalok” – alig harminc-egynéhány éve, a rendszerváltást követő időszakban álltak át a szocialista tervgazdálkodásról a piacgazdasági működésre – a profitéhség jóval inkább jellemzi a piaci folyamatokat, mint a nyugati országokban. A vállalkozások és a befektetők elsődleges szempontja a nyereségesség – így jóval kevesebb idő, energia és odafigyelés jut arra, hogy a cégek működésének társadalmi-környezeti hatásait is érdemben mérlegeljék. A Social Impact Alliance elemzői ennek ellenére optimisták, mint írják, a közép-európai térség országaiban komoly fejlődési potenciál van. “A megfelelő ösztönzéssel a CEE-országok lakosai akár kétszer akkora összeget fordíthatnak adományozásra, mint jelenleg“ – írják a tanulmányban, hozzátéve, így évi 2,7 milliárd euróról 5,5 milliárd euróra ugorhat a hozzájárulásuk. A szakértők szerint egyre meghatározóbb adományozókká válnak a fiatal középosztálybeli polgárok, akik fontosnak tartják, hogy a társadalmi és környezeti ügyekre költött pénzük a lehető legjobban hasznosuljon. Sajnos, ahogy írják, jelenleg éppen ez a réteg az, amelyet a civil és kormányzati szervezetek a legkevésbé tudnak megcélozni, megszólítani. A belső motivációk helyett a külső nyomás hajtja a cégeket A Social Impact Alliance szerint jelentős probléma, hogy Közép-Európában ma elsősorban nem a belső meggyőződés, hanem a külső motivátorok – a törvényhozói követelmények, a nyugat-európai anyavállalatok gyakorlata és az ügyfelek, munkavállalók nyomása – hajtja a cégek CSR-tevékenységét. Emiatt kevés erőforrást fordítanak az átgondolt, valódi pozitív változást lehetővé tevő stratégiák kidolgozására. “Nem látják, milyen üzleti előnyeik származhatnak a társadalmi felelősségvállalásból” – írja a tanulmány. A kisebb vállalkozások (KKV-k) attól tartanak, hogy – különösen az elmúlt években tapasztalható csúcsinfláció okozta kockázatos pénzügyi környezetben – felesleges befektetés, “kidobott pénz” lenne, ha a fenntartható jövőbe fektetnének;  a hosszútávú jobbító kezdeményezések helyett inkább a napi működésre költik a pénzüket. Ez az egyik legfontosabb oka annak is, hogy bár a Közép-európai Régióban több mint 800 ezer - ebből 60.000 magyar - regisztrált nonprofit szervezet van, jó részük rendkívül kis költségvetésből működik – vagy egyenesen inaktív, “alvó állapotban” van (a KSH 2022-es adatai szerint a hazai szervezetek több, mint 60%-a gazdálkodik kevesebb, mint 5 millió forintból). Ahhoz, hogy hatékonyan végezhessék a munkájukat, a jelenleginél komolyabb finanszírozásra, forrásbevonásra lenne szükség, amit a piaci szereplők inaktivitása miatt csak rendkívül nagy nehézségek árán biztosíthatnak. Kevés nonprofitnak van saját bevételteremtő tevékenysége A kutatás kiemeli: a közép-európai térségben ma még csak kevés nonprofit szervezetnek van saját bevételtermelő képessége: pénzre, és ezáltal az állami, önkormányzati, vagy európai uniós támogatásoktól való függetlenségre váltható terméke, szolgáltatása. “Számos országban törvényileg is korlátozzák ezt a lehetőséget” – hangsúlyozzák. Pedig a civil szervezetek fenntartható társadalmi vállalkozássá fejlődése nagyban javíthatná ezeknek a csoportoknak a hatékonyságát – és így az általuk támogatott ügyek, társadalmi csoportok helyzetét is. A tanulmány készítői szerint a régiónkban különösen erős hatást gyakorol az állami szabályozás a nonprofitok működésére. Az adminisztrációnak nem csak a szabályozás kialakításában van komoly szerepe, hanem abban is, hogy hogyan ítélik meg a civilek szerepét az adott országban. Ebből a szempontból Magyarország különösen rossz helyzetben van, az állam sem az egyéni adományozókat, sem a társadalmi hatásba fektető cégeket nem honorálja érdemben – például adókedvezményekkel. Az Unlocking Private Capital for Social Good in Central & Eastern Europe szerkesztői kiemelik: az akadémiai közegnek fontos szerep juthat a pozitív társadalmi hatások elindításában. ”A jelenlegi helyzetben égető szűkség van a közvélemény érzékenyítésére, a nonprofit szervezetek menedzseléséhez szükséges tudás bővítésére, a rendelkezésre álló eszközök fejlesztésére, és a szakemberek kinevelésére. Az oktatási rendszernek kulcsszerepe lehet ezeknek a szükséges változásoknak az elindításában” – húzzák alá. A közép- és felsőoktatásnak nem csak a szakemberek képzésében, hanem a diákok érzékenyítésében, tájékoztatásában is kiemelt feladata lehet. Magyarország sereghajtó A Social Impact Alliance for Central & Eastern Europe elemzésében hangsúlyozza: a közép-európai nonprofitok helyzetét a külső tényezők – mint a törvényhozás és a szabályozás – mellett belső feszültségek is nehezítik. Sok szervezetnél hiányzik a mindennapi működés hatékony menedzseléséhez szükséges tudás, nehezen tudják észrevetetni magukat a potenciális önkéntesekkel és adományozókkal, és a kommunikáció, illetve a fundraising terén is komoly kihívásokkal küzdenek. A tapasztalt és elkötelezett szakemberek toborzása szintén nehéz; érezhető, hogy egyre több civil szervezet vezetője küzd a kiégéssel, és választja a kisebb megtérüléssel kecsegtető nonprofit szektor helyett a forprofit cégeket. A tanulmány konklúziója szerint Magyarországon különösen nehéz helyzetben vannak a nonprofitok. A 18 és 65 év közötti magyaroknak csak 36 százaléka költ adományozásra, ami a legalacsonyabb arány a régióban. Tovább nehezíti a helyzetet, hogy a hazai adózók csak a jövedelemadójuk (SZJA) egy plusz egy százalékát ajánlhatják fel valamilyen társadalmilag hasznos célra (egy százalékot valamelyik általuk választott egyházi státuszban lévő szervezetnek, egyet pedig egy civil szervezetnek adományozhatnak); ahogy az is, hogy az évi húszmillió forintnál magasabb bevétellel rendelkező civil szervezeteknek külön jelentéstételi kötelezettségük van. Ez az egyik legfőbb oka annak is, hogy a külföldi donorok egyre kisebb lelkesedéssel támogatják a hazai NGO-kat – ahogy annak is, hogy a felmérés szerint az egész közép-európai régióban nálunk a legalacsonyabb a civil szervezetek fenntarthatósági indexe.
#Jógyakorlatok #Nonprofitoknak #Társadalmi vállalkozás #Vállalatoknak

Hello Service Design/ Mi is az?

Part2- double diamond 2. szakasz Az előző cikkemben a service design módszertan első szakaszát mutattam be, azaz azt a részt, ahol design kutatással, és annak eredményeinek feldolgozásával, kellő megalapozottságot adunk a második szakasz ötleteléséhez és a prototípus készítéséhez. Ez a szakasz a kreatív ötletek és koncepciók kiválasztásától a megvalósítható tervek kidolgozásáig tart. Divergens szakasz – Fejlesztés (develop) 3. fázis - Ötletelés Az ötletelés fázisa az, hol a ledobjuk a korlátokat és szabadon engedjük a kreatív erőt. Ebben a szakaszban még az is előfordulhat, hogy akár egy szemeteskukából kilépőkaput szimuláló tartópillér lesz. Ez a rész egy aktív brainstorminggal kezdődik, ahol elsőkörben az ötletek száma és nem a minősége számít. Az ötletelési fázisban a cél a kreatív energia felszabadítása, amely lehetővé teszi, hogy inspiráljuk egymást, és elősegítsük az új, innovatív megoldások kialakítását. Fontos, hogy a kritikát felfüggesztve a lehető legtöbb ötletet gyűjtsük össze, még akkor is, ha kezdetben látszólag irracionálisnak is tűnnek ezek. Az ötletelési fázis lehetővé teszi olyan új, kreatív és innovatív megoldások előállítását, amelyeket más, strukturáltabb szakaszokban nem lenne könnyű előállítani. A divergens gondolkodás ezen szakaszában széles körű megoldási lehetőségeket generálunk. Nagy hangsúlyt fektetünk az együttműködésére, építünk egymás ötleteire, gondolataira,és a kreatív ötletek kidolgozására, ami javítja a csoportdinamikát és a kölcsönös megértést. MOME- Service Design Képzés – Kreativitást fejlesztő játék (Csernátony Fanni), 2023. október A projekt szempontjából legmegfelelőbb ötletek kiválasztása a folyamat végén fontos lépés lesz. Erre többféle eszközt is javasol a módszertan, de ezek közül különösen hasznos lehet a NUF diagram mert végül meg kell majd határoznunk, hogy mi az, ami ezek közül az ötletek közül elég újszerű és a versenytársakhoz képest újat mutat (new), a felhasználó számára vonzó és értékes, a feltárt problémára megoldást jelent (useful), és könnyen megvalósítható (feasible), azaz megvannak hozzá a szükséges erőforrások. Ábra by Horváth Zsóka - a Cellux Lab (www.celluxcsoport.hu) service designerei által összeállított tananyag alapján A szolgálatástervezés folyamatában egy sokszor használt és fontos eszköz a journey map. Lehetővé teszi, hogy jobban átlássuk és mélyebben megértsük a felhasználók tapasztalatát az adott szolgáltatás vagy termék használata során. Ezt az eszköt nemcsak ebben a szakaszban érdemes bevetni, hanem már a double diamnod konvergens fázisában is hasznos lehet alkamazni, ami különösen igaz lehet akkor, ha a következő szempontok szerint állpítjuk meg a tervezési folyamtban betöltött funkcióit: Felhasználói tapasztalat megértése: segítségével betekintést nyerünk abba, hogy a felhasználók hogyan élik át és reagálnak a szolgáltatás használatára a különböző érintkezési pontokon és az interakciók során. Ez lehetővé teszi számunkra, hogy jobban megértsük a felhasználók szükségleteit, kihívásait és élményeit. Problémák és lehetőségek azonosítása: segítségével könnyebben azonosíthatók a felhasználói élmény során felmerülő problémák és azok az érintkezési pontok, ahol a szolgáltatás fejlesztése szükséges lehet. Emellett segít az új lehetőségek és fejlesztési irányok azonosításában is. Felhasználói szempontok integrálása a tervezésbe: a journey map létrehozása során szem előtt tartjuk a felhasználók szemszögét és tapasztalatát, ezáltal lehetőség nyílik a felhasználói igények és elvárások integrálására a tervezési folyamatban, ami hozzájárulhat egy jobb és felhasználóközpontúbb szolgáltatás létrehozásához. Összpontosítás a felhasználói élményre: a journey map segít abban, hogy a felhasználói élmény javítására és azon érintkezési pontok megerősítésére összpontosítsunk, ahol a felhasználói élmény kulcsfontosságú. Vezetési eszköz a tervezési folyamatban: a journey map lehetővé teszi, hogy követhető és strukturált módon tervezzük meg a szolgáltatás fejlesztését, azaz iránytűként szolgálhat a tervezési folyamat során. Divergens szakasz – Létrehozás (deliver): 4. fázis – Kidolgozás Az ötletelési szakasz lezárása egyben azt is jelenti, hogy divergens gondolkodásról áttérünk a konvergens gondolkodás fázisába. Míg a divergens gondolkodás széleskörű, tágító gondolkodást és kreatív gondolatok szabad áramlását hozza létre, a konvergens gondolkodás az ötletek szűrésére és a legfontosabb vagy legmegfelelőbb megoldások kiválasztására összpontosít. Itt már a kiválasztott ötletekből prototípust építünk. A prototípus az első olyan kézzel fogható megjelenítése a koncepciónknak, legjobb ötleteinknek, amely kipróbálhatóvá teszi azokat. Ez lehet például egy weboldal, egy alkalmazás prototípusa, egy félkész modell vagy akár egy szimulált élmény.Egy folyamat bizonyos részleteit, vagy akár az egész folyamatot fizikai vagy digitális formában meg tudjuk valósítani. Az egyes prototípusok létrehozásánál törekszünk arra, hogy minél egyszerűbben kivitelezhető legyen, de éppen annyi elemből és részből álljon, hogy még jól bemutatható és elmagyarázható legyen rajta a fejleszteni kívánt termék vagy szolgálatás. A lényeg, hogy a modell segítse a megértést, és lehetővé tegye a tesztelést. A prototípusokat a végfelhasználó vagy a célközönség teszteli, majd visszajelzést ad a tervezett szolgálatásról vagy termékről. A tesztelés során még ebben a korai fázisban fény derülhet az esetleges problémákra, amiket korábban nem vettünk észre. Ha tehát itt valami rosszul működik, akkor a napi használat során is rosszul fog működni, ezért ez egy nagyon hasznos eszköz a piacra dobás illetve a gyártás előtt. A tesztek során kapott visszajelzések alapján a prototípusokat továbbfejlesztjük és újrahangoljuk. Ez lehet újabb funkciók hozzáadása, a meglévő funkciók javítása vagy egyszerűsítése, valamint az általános felhasználói élmény optimalizálása.Ez az iteratív folyamat addig folytatódik, amíg a tervezett szolgáltatás vagy élmény megfelelő szintre nem fejlődik. Ha van már egy prototípusunk és el tudjuk helyezeni a fogyasztói ökoszisztémában, akkor nem árt, ha felvázoljuk azt az értákáramlást, ami segít megtalálni a termék valós értékét későbbiekben a piacon. (value flow) Az értékáramlás (value flow) vizsgálata segít megérteni, hogy hogyan hoz létre és szállít értéket egy szervezet az ügyfeleinek, valamint hogyan térül meg ez az érték a szervezet számára. Az értékáramlás feltérképezése során meg kell határozni, hogy milyen konkrét értéket nyújt egy szolgáltatás az ügyfeleknek, és hogyan történik ez az értékteremtés. Az áramló érték, lehet például kényelem, hatékonyság, pénz megbízhatóság vagy más olyan tényező, ami fontos az ügyfelek számára. Magába foglalja az összes érintkezési pontot és folyamatot, amelyeken keresztül az ügyfelek értéket kapnak a szolgáltatást nyújtó szervezettől. Den Ouden- Innovation Design- Value Flow Model, 2011 A szolgáltatások ökoszisztémájának az átláthatóságát, és kontextusba helyezését egészíti ki a service blueprint. A service blueprint részletesen leírja a szolgáltatás minden lépését és mögöttes folyamatát, beleértve a háttérben zajló tevékenységeket, a technikai rendszereket és a belső munkafolyamatokat is. Lényegében egy az előzőekkel kiegészített journey mapet tudunk létrehozni olyan információkkat is láthatóvá téve, amelyek segítségével pontosabban megérthető, hogy miként alakul az ügyfelek élménye minden egyes touchpointnál. A journey mapben a touchpoint olyan érintkezési pont, ahol a felhasználó vagy ügyfél kapcsolatba lép a termékkel, szolgáltatással vagy márkával. Beazonosíthatóvá teszi azokat a belső folyamatokat és erőforrásokat, amelyek befolyásolják az ügyfelek tapasztalatát. A service blueprint megkülönbözteti a frontstage és a backstage folyamatokat. A frontstage folyamatok azok, amelyek közvetlenül az ügyfél számára láthatók és érzékelhetők, míg a backstage folyamatok azok, amelyek a „színfalak“ mögött zajlanak, és nem feltétlenül láthatók az ügyfelek számára. A konvergens, lezáró fázisban összegyűjtjük a felhasználói visszajelzéseket és adatokat, majd ezek alapján döntünk a legígéretesebb megoldásokról. Itt arra összpontosítunk, hogy az elképzelt koncepciókat finomhangoljuk és optimalizáljuk annak érdekében, hogy a felhasználók igényeinek és az üzleti céloknak egyaránt megfeleljen. A lezáró fázis eredményeként, a termék piaci bevezetését megelőzően meghatározzuk a további teendőket és feladatokat. Segít, ha ilyenkor a business model canvast használjuk, hogy fel tudjuk vázolni a vállalkozás vagy a termékünk aspektusait, így átfogó képet kaphatunk az üzleti modellünkről, és könnyebben megérthetjük a szolgáltatás értékajánlatát, ügyfélkapcsolatokat, bevételeket és egyéb kulcsfontosságú elemeket, és ez hozzájárulhat az üzleti sikerükhöz és fenntarthatóságukhoz. A cikk írója a MOME/ Moholy- Nagy Művészeti Egyetem service design szakirányú továbbképzésének hallgatója.https://mome.hu/hu/kepzesek/service-design A sorozat első részét itt olvashatjátok. Megnyílt a jelentkezés a Social Business 2024 empowered by Visa programra. Részletek és jelentkezés
#Jógyakorlatok #Nonprofitoknak #Társadalmi vállalkozás #Vállalatoknak

Hello Service Design/ Mi is az?

’Part1’- double diamond 1. szakasz     A cikk egy cikksorozat első része, ami rövid bevezetőkét átfogó képet ad arról, hogy mi hogy mi is az a service design, és miért egyre népszerűbb ez a módszertan? A lényegretörő és egymondatos válasz a fenti kérdésre az, hogy: a service design az a folyamat és módszertan, ami a szolgáltatások hatékonyságának növelésére összpontosít. Ez a terület átfogja az ügyfélélmény tervezését, a folyamatok optimalizálását és a szolgáltatások újraértelmezését annak érdekében, hogy azok jobban kielégítsék a felhasználók igényeit és elvárásait, ezáltal erősítve a vállalkozások piaci jelenlétét. Ez a terület látszólag távol esik a társadalmi és környezeti hasznosság, nonprofit szervezetek működése témától, de valójában rendkívül fontos eszköz arra, hogy kevés erőforrással bíró szervezetek nagyon célratörően legyenek képesek javítani a saját hatékonyságukat, és a célcsoportjaik számára megfelelő, a kívánt társadalmi/környezeti hatást elérő tevékenységeket / szolgáltatásokat kialakítani. A service design története viszonylag fiatal, mégis gyorsan fejlődő terület. Az első lépéseket a design thinking és az élménytervezés terén tevékenykedő szakemberek tették meg az 1980-as évek elején.  A 80-as években az első service design eszközöket mint pl. a service blueprintet a marketing területén alkalmazták először. A 90-es évektől már az egyetemi oktatásban is megjelenet, de az igazi áttörést a 2000-es évek hozták az első service design ügynökségek megjelenésével. A design thinkingben a tervezők által alkalmazott módszereket adaptáljuk. A design thinking mindset fókuszában az ember áll, akinek a szokásait kutatjuk, akivel empatizálunk, akinek ötleteket gyártunk, és terméket vagy szolgáltatást fejlesztünk. A cél az, hogy egy olyan megoldáshoz jussunk, amely megfelel a fogyasztói igényeknek. A service design a design thinking módszertani lépéseit követi és annak eszközeit alkalmazza arra, hogy rendszereket, folyamatokat, szolgáltatásokat fejlesszen. A service designban foglalkozunk a szolgáltatások teljes életciklusával, beleértve a tervezést, fejlesztést, bevezetést és ezek javítását is. De nemcsak az egyes szolgáltatásokra összpontosítunk, hanem azok összefüggéseire és az ügyfélélmény teljes kontextusára is, legyen az bármilyen terület. A módszertan bemutatására leggyakrabban a „double diamond“ ábrát szoktuk használni, mert ez kiválóan modellezi a service design folyamatban a különböző szakaszok fázisait és lépéseit. A cikksorozatban, aminek most az első részét olvassátok, az az első, problémafeltáró szakasszal (discover és define lépések) fogok részletesebben foglalkozni. A service design módszertan több lépésből áll, amelyek a probléma feltárásától kezdve az új szolgáltatások bevezetéséig tartanak. Ezek a lépések általában a következők: Felfedezés (Discover): a problémák feltárása és megértése, valamint felhasználó igényeinek, viselkedésének és környezetének elemzése. Meghatározás (Define): a problémák összegzése, valamint a fókuszált célkitűzések meghatározása annak érdekében, hogy azokra reagálhassunk. Fejlesztés (Develop): az új szolgáltatások, termékek vagy megoldások koncepciójának kidolgozása és prototípusok készítése annak érdekében, hogy tesztelhessük azokat. Létrehozás (Deliver): az elkészült szolgáltatások vagy termékek bevezetése és az ügyféllel való kapcsolattartás a megoldások továbbfejlesztése és finomhangolása érdekében. Divergens szakasz – Felfedezés (discover) 1. fázis - Kutatás Ismerd meg a fogyasztót, a usert, a felhasználót, a kedvezményezettet, akire a szolgáltatást tervezed! Mindjárt az elején érdemes felrajzolni a stakeholder (érintetti) térképet, hogy lássuk, kik lesznek az adott téma érintett felei, mert ők jelölik ki azt a területet, ahol a kutatásainkat végezzük majd. MOME- Service Design képzés/ A HUMUSZ SZÖVETSÉG projekt/ stakeholder map 2023 október, Horváth Zsóka Ez a fázis egy intenzív divergens szakasz, azaz a probléma meghatározásának keresése, vagyis amikor nagyon sok adatot halmozunk fel azért, hogy megalapozott megállapításokat, insightokat (belső mintázatokat) találjunk, és arra megfelelő terméket vagy szolgáltatást tervezzünk a későbbiekben. A módszertan lényege, hogy emberközpontú megközelítéssel, az ügyfelek valódi szükségleteinek megértését helyezzük fókuszba. Ebben a perspektívában fontos meghatároznunk azokat a területeket, ahol vizsgálni tudjuk, hogyan viselkednek az emberek, mi motiválja őket, és milyen fogyasztói igényeket támasztanak egy termékkel vagy szolgáltatással szemben. Ennek feltérképezésére kiváló kvalitatív és kvantitatív (minőségi és mennyiségi) kutatási eszközök, és módszerek állnak rendelkezésre, amiket a service design folyamatban rendszeresen használunk. A service design kutatási módszerei között szerepelnek a részletes megfigyelések, mélyinterjúk, szakértői és felhasználói interjúk, kérdőíves megkérdezések, szekunder kutatások és benchmark elemzések. A kutatásnak része lehet még az online és offline „szafari“, ahol nyomon követjük a felhasználót azért, hogy mélyebb betekintést kapjunk a célcsoportunk életébe és kulturális világába. Ezért sokszor majdhogynem etnográfusként veszünk részt a kutatási folyamatban, bevetve az empátia minden szintjét. A másik cipőjébe való belebújás segít igazán közel kerülnia témához, ezért a service designban ez az attitűd nélkülözhetetlen, mondhatnám azt is, hogy a service designer egyik legfontosabb kelléke, eszköze és "mindset"-je az empátia.  A cél, hogy minél közelebb kerüljünk a felhasználóhoz, azért, hogy pontosan értsük, hogy mik az igényei, és arra milyen szolgáltatás, vagy termék lenne a legjobb válasz, ergo, hogy egy olyan megoldáshoz jussunk a folyamat végén, ami megfelel a fogyasztó igényeinek. Konvergens szakasz – Meghatározás (define) 2. Fázis - SzintézisAhol az insightok születnek, és feltesszük a HMW (How might we...) kérdést.És kik az ún. personák, és miért kellenek?  A szintézis szakasz az egyik legfontosabb része ennek a folyamatnak, amely során az összegyűjtött információkat, adatokat és tapasztalatokat összevetjük és összekapcsoljuk azáltal, hogy közös mintákat keresünk. A szintézis célja, hogy összefoglalja és értelmezze az adatokat, és átfogó képet adjon arról, hogy milyen irányban kell továbbfejleszteni vagy módosítani a szolgáltatást. Az insightok meghatározása a szintézis folyamatának kulcsfontosságú része. Lehetnek konkrét felismerések vagy általános trendek, amelyek kiderülnek az adatok elemzése során. Az insightok segítenek a tervezőknek és fejlesztőknek abban, hogy mélyebben megértsék a felhasználók viselkedését és gondolkodásmódját, és hogy pontosan meg tudják határozni, milyen irányban kell alakítaniuk vagy javítaniuk a szolgáltatást. A szintézis szakaszában az insightok meghatározása általában a következő lépéseket foglalja magában: adatok elemzése: ez magában foglalhatja az adatok átfogó áttekintését, a minták és trendek keresését, valamint a releváns összefüggések azonosítását. insightok meghatározása: az adatelemzés során azonosított minták és trendek megfogalmazása. Segíti a mélyebb megértést. insightok megosztása és értékelése: az insightokat általában megosztjuk a csapat tagjaival és más érintettekkel. Fontos, hogy ezeket az insightokat átfogóan megvitassuk és értékeljük annak érdekében, hogy hatékonyan be tudjuk illeszteni azokat a tervezési és fejlesztési folyamatba. A perszóna meghatározása a service design folyamatban lényeges lépés, melynek célja a végfelhasználók mélyebb megértése és az ő szükségleteik pontosabb azonosítása. A perszóna egy fiktív, ám valósághű karakter, akit azért hozunk létre, hogy reprezentálja a célközönséget. Ezek az alaposan kidolgozott személyiségek modellezik a felhasználók motivációit, viselkedését és problémáit. Ha perszónákra tervezünk, akkor hatékonyabb és relevánsabb szolgáltatásokat tudunk kínálni a felhasználók számára, MOME - Service Design képzés/ Hintalovon projekt 2023. december/ Burus Emese, Rakoncza Szilvia, Tóth Gergő, Horváth Zsóka A perszónák által könnyebben érthetővé válnak a felhasználókkal kapcsolatos információk és szükségletek, és rajtuk keresztül érthetőbben tudjuk modellezni azt a csoportot, akire tervezünk. A perszónák így kvázi „állatorvosi lovak”, akiken keresztül elbábozzuk a valós szituációkat is. A konvergens szakasz egyik fontos eleme a "how might we" kérdés megfogalmazása , ami segít összpontosítani és irányt mutatni a problémák megoldására. Tegyük fel, hogy egy kutatásban azt az insightot fogalmaztuk meg, hogy az emberek nehezen találják meg a közösségi eseményeket a városban. Akkor ebben az esteben a „how might we” kérdésünket úgy tehetjük fel, hogy:  „Hogyan lehetne egy könnyen használható felületet létrehozni, amely segít az embereknek felfedezni és csatlakozni a helyi eseményekhez? Az ilyen típusú kérdés feltevése a folyamat korai szakaszában lehetővé teszi, hogy meghatározzuk a legfontosabb problémákat és kihívásokat, amelyekkel szembe kell néznünk. Ez a kérdés arra ösztönöz, hogy megfelelően definiáljuk a service design folyamat céljait, hogy azoknak a megoldásoknak a keresésére fókuszáljunk, amelyek valóban a felhasználók igényeire és szükségleteire válaszolnak. Pontokba összegyűjtve a "how might we" kérdés feltevése a tervezési folyamat során lehetővé teszi, hogy: az általános problémát specifikusabban határozzuk meg: azaz pontosabban lássuk a felmerülő problémákat. inspirációt nyújtson: a kérdés feltevése kreatív gondolkodásra ösztönőz, így új megközelítéseket és ötleteket találhatunk a problémák megoldására. megkérdőjelezzük a meglévő normákat: arra késztet, hogy kritikusan gondolkodjunk a meglévő megoldásokról, és alternatív megközelítéseket találjunk. meghatározzuk a fő prioritásokat: segít kiválasztani a legfontosabb problémákat, amelyekre koncentrálni kell. a felhasználói szempontokat állítsuk központba: azaz, hogy a felhasználók valódi szükségleteire és problémáira koncentráljunk, ezáltal biztosítva, hogy a tervezett megoldások valódi értéket jelentsenek számukra. Összességében a "how might we" kérdés megfogalmazása segíti kreatív, és célorientált módon megközelíteni a tervezési folyamatot, és hatékonyabbá teszi a szolgáltatások tervezését és fejlesztését. Fontos, hogy a szintézis folyamat végén összegezni tudjuk az insightjainkat, ami alapján megfogalmaztuk a how might we kérdésünket. Mielőtt tovább lépünk a következő szakaszra, azaz a „Fejlesztés (develop)” és „Létrehozás (deliver)” fázisába, ezen a ponton fontos, hogy bevonjuk az megbízót, azért hogy megosszuk vele a feltárt problémát és, összevessük azzal, amit korábban megosztott velünk. Ennek a célja, hogy közös megértést és célokat határozzunk meg a fejlesztés előtt. Ezután a  „Fejlesztés- Létrehozás” szakaszban kreatív eszközökkel és módszerekkel dolgozunk azon, hogy optimális szolgáltatást alakítsunk ki. A cikk folytatása a double diamondnak ezt a szakaszát fogja feltárni. A cikk írója a MOME/ Moholy- Nagy Művészeti Egyetem service design szakirányú továbbképzésének hallgatója. https://hellononprofit.hu/programok/social-business-2024/ A bevételtermelő tevékenység kialakításának érdekében útjára indítjuk – a Visa, a Cseriti Adománybolt, a Diego, a DPD, az Erla Film, a Klippe Learning, az OTP Mobil és a Shoprenter partnerségében és támogatásával – Social Business 2024 programunk második évfolyamát. Részletek és jelentkezés itt.