A felelős irányítás birodalmak sorsát döntheti el. És cégekét – nem véletlen, hogy a kkv-ktől a Tesla-hoz hasonló globális vállalatóriásokig kiemelt szempontnak kellene tekinteni az ESG harmadik lábát. Faluvégi Balázs írása.
Bonaparte Napóleon született vezető volt. Még 20 éves sem múlt, amikor hadnagy lett, és 23 évesen már századosként szolgált a hadseregben. Az akkoriban igencsak turbulens francia történelem során egyszer ugyan menekülnie is kellett, még börtönben is volt, mert éppen a belviszályok rossz oldalán állt, de katonai zsenialitását hamar felismerték és gyorsan hadvezérré lépett elő. Több sikeres csatát vívott Olaszországtól Egyiptomig, hatalmas népszerűségre tett szert, miközben otthon a franciák belefáradtak az egymásban elbukdácsoló forradalmakba, valamint a szegénységbe, és egy erős vezetőre vágytak.
Napóleon személyében meg is kapták, aki egy államcsíny révén átvette a hatalmat az ország felett. Mivel Franciaországnak továbbra is számos ellensége volt Európa-szerte és azon túl is, akik a fogukat fenték a meggyengült nemzet láttán, vélhetően éppen egy kiváló hadi stratégára volt szükségük. A fiatal vezér ezen a téren remekül egyensúlyozott, ha kellett, békét kötött és felkészült a következő hadjáratra, ha kellett, könyörtelenül lecsapott az ellenük szervezkedő koalíciókra, szinte minden csatáját megnyerve. Azt kevesen tudják róla, hogy eközben otthon olyan sikeres reformokat vezetett be, ami megalapozta a modern Franciaországot, legyen szó alkotmányról, államigazgatásról, oktatásról, gazdaságról.
A népszerű és legtöbbször győztes vezető azonban elkövetett egy hatalmas hibát, ami rengeteg ember halálához, Franciaország meggyengüléséhez, és végső soron saját bukásához is elvezetett. Hadseregével célba vette az egyetlen országot a kontinentális Európában, ami még nem tartozott a befolyási övezete alá: Oroszországot. A hadjárat során egyetlen fontos csatát sem vesztett, végül mégis csúfos, történelmi vereséget szenvedett. A francia sereg ugyanis nem bírt a borzalmas távolságokkal, a felperzselt földekkel, és a szörnyű időjárási körülményekkel. Egészen megdöbbentő adat, hogy csak minden 25. (!) katona tért vissza élve a végtelen orosz pusztákról.
Hogyan lehetséges, hogy Napóleon, minden idők egyik legzseniálisabb hadvezére, ekkora hibát követett el?
A kulcs a felelős irányításban keresendő. Nevezetes és szimbolikus esemény, amikor Napóleon a saját fejére helyezte a koronát, császárra kinevezése során. A franciák legismertebb vezére lényegében egy diktatúrát vezetett be saját hazájában, amelyet teljes mértékben a saját személye köré épített. Az összes fontos posztra saját korábbi katonáit nevezte ki, a bábállamokban pedig rokonaiból lettek kiskirályok. A döntéseit saját tudására és intuíciójára alapozta, csak egy szűk kör véleményét kérte ki, és az idő múlásával egyre inkább bezárkózott. Tulajdonképpen még az orosz hadjárat logisztikai veszélyeit is felmérte, tett is valamennyit ellene - például raktárak és útvonalak létesítésével - de ez nem bizonyult elegendőnek. Napóleon annyira meg volt győződve a saját igazáról, hogy az érintettek véleményét, érdekeit ritkán kérte ki, megfelelő fékeket és ellensúlyokat a diktatúra jellege miatt nem épített bele a rendszerbe.
Pedig a felelős irányítás, így a felelős vállalatirányítás (Governance) is éppen erről szól. Ez az ESG harmadik, “G” betűje, amelyről méltánytalanul kevés szó esik, pedig a statisztikák egyértelműen kimutatják, hogy a pénzügyi teljesítményben ennek van a legnagyobb szerepe, és ha ez a terület rendben van, akkor sokkal jobb az esély az “E” és “S” betűk, vagyis a társadalmi- és környezeti tudatosság miatt az ottani kockázatok kezelésére is. Az S&P 17 év alatt gyűjtött adatai szerint a Governance teljesítmény alapján besorolt legfelső és legalsó 20%-ba tartozó vállalatok között 1,67% éves árfolyamnövekedés előny van, önmagában ez pedig ekkora időtávon már egyharmaddal nagyobb gazdasági érték teremtését jelenti.
Sőt, a helyzet még ennél is élesebb. Ha valaki tartósan és nagyon nem figyel oda a Governance tényezőire, akkor a cége bukását kockáztatja. Senki sem tévedhetetlen, még a leghatékonyabb vezetők sem, és ahogyan Napóleon és Franciaország esetében is, egyetlen rossz döntés miatt kártyavárként omolhat össze minden, amit évtizedek alatt felépítettek. Nem véletlen, hogy ezt a kifejezést használtam: a jó vállalatirányítás olyan, mint az erős alap és szerkezet az épületeknél, csak itt a döntési folyamatoknál. Minden egymásra épül, a teher számos ponton kerül elvezetésre, figyelembe veszi a környezeti feltételeket és nincs olyan rész, aminek a kiesése az egész rendszer összeomlásához vezetne.
Milyen tipikus elemei vannak a felelős vállalatirányításnak? A Governance általában egy bonyolult rendszer, de néhány fontos példát érdemes kiemelni:
Kikből állnak a vezető testületek, ebben szerepelnek-e olyan érintettek, mint a munkavállalók, beszállítók, egyéb partnerek. Világos, hogy egy KKV esetén gyakran még igazgatóság sincs, nemhogy más bizottság, de a tulajdonosoknak itt is törekednie kell arra, hogy a saját vélt tévedhetetlenségén túllépve formális módon is bevonja a stakeholdereket a döntéshozatalba.
Van-e független tagja ezeknek a testületeknek. Egy tőzsdei cégnél ma már bevett gyakorlat, hogy teljes mértékben “külsős”, de magas tudással és tapasztalattal rendelkező tagok vannak az igazgatóságban. A Richter gyógyszergyár erre kiváló példa, ahol számos nem a cégnél dolgozó vagy vele üzleti kapcsolatban álló, de több évtizedes gazdasági, vezetői tapasztalattal rendelkező tag van, legyen szó volt MTA elnökről, jogászról, akár orvosról és szociológusról. Ők mind-mind egyedi perspektívával rendelkeznek, ami felfedhet olyan kockázatokat, amit belülről nem feltétlenül lehet észrevenni.
Nem alakult-e ki belterjesség a cég vezetésében. Ahogy Napóleon esetén a rokonait és katonatársait érintő kinevezéseknél, szintén vörös zászló, ha egy cégnél a családtagok jelennek meg fontos pozíciókban. Erre jó példa a más területen egyébként nagyon jól teljesítő Tesla, ahol Musk az eleve túlságosan egyszemélyi vezetést még a testvére igazgatóságba emelésével is megfejelte. A hasonló lépések több okból is veszélyesek, hiszen kevésbé biztos, hogy megvan a megfelelő szakmai kompetencia, az önálló döntések, nem is beszélve arról, hogy személyes ellentétek is bezavarhatnak a képbe. Persze egy családi vállalkozásnál az természetes igény, hogy hajlandóság esetén a következő generációnak adják át a stafétabotot, ilyen esetekben a fokozatosságot érdemes szem előtt tartani.
Megfelelő minőségű belső szabályozás, ami kizárja a korrupció lehetőségét a szervezeten belül. A kulcs itt mindig a transzparencia, vagyis lehetőleg teljesen nyilvánosan, de akár csak a szervezet tagjai számára elérhető módon minden fontos szerződés, azok paraméterei láthatóak legyenek és senki ne hozhasson egyedileg döntést például komoly mértékű beruházásokról, mindig betartva a több szem többet lát elvet. A KKV-k esetén nagyon gyakran fordul elő, hogy bizalmi alapon történnek kinevezések, és viszonylag gyorsan egy-egy részlegvezető kezébe túl nagy hatalom kerül, őket a szimpátia miatt senki sem ellenőrzi. Egy erős tulajdonosi kör mindig tesz olyan rendelkezéseket a rendszerbe transzparens módon, ami az egyedi döntéseket kellő szinten ellenőrzi.
Beszállítók felé történő elvárások meghatározása és ellenőrzése. Gyakran fordul elő, hogy egy ismert vállalatra egy beszállítónál - tudott vagy nem tudott módon - meglévő hiányosságok, visszaélések rájuk ütnek vissza. Erre az egyik legismertebb példa az Apple és fontos partnere a távol-keleti Foxconn, ahol bő tíz éve a gyártósorok melletti munkások olyan rossz körülmények között dolgoztak, hogy többen is saját kezükkel vetettek véget életüknek. A jó Governance megelőzi az ilyen eseteket, magas, leírt elvárásokat szab meg, és szigorú módon ellenőrzi a beszállítókat.
Még a legjobb, legokosabb vezetők is hibáznak olykor olykor, aminek a következményei véglegesek lehetnek, ezt láthattuk Napóleon esetén is, aki hiába volt minden idők egyik legjobb hadvezére, mégis belebukott a saját tévedhetetlenségébe. Az ESG mögötti rendszer és indikátorok egyre kevésbé a green- és social washing bűvkörében élnek (a kommunikáció sajnos helyenként még eléggé), így kevéssé valószínű, hogy a cégek vezetése és a tulajdonosok be fognak csapni másokat, de leginkább önmagukat.
Faluvégi Balázs 25 éve van jelen befektetés-szakmai területen, és több mint tíz éve foglalkozik etikus befektetésekkel, illetve a Környezetre (Environment), Társadalomra (Social) és Felelős Vállalatirányításra (Governance) vonatkozó ESG elemzéssel. Társ-alapítóként startupjával elnyerte a BBVA nagybank globális versenyén a Legjobb Fintech a Fenntartható Pénzügyekért díjat. Megoldásaival és tanácsaival segítette többek között az egyik legismertebb hazai pénzintézetet, a régió egyik legnagyobb energiavállalatát, illetve az egyik legelismertebb magyar egyetemet ESG fejlesztésben. Blue Valew néven ezen a területen, saját, mindent átfogó módszertan alkotott meg. A számos tőzsdei cégnek és KKV-nak ESG tanácsadást és zöld finanszírozást elősegítő Stradamus Zrt. tanácsadó testületének a tagja.
by