Lakhatás

#Lakhatás #Társadalmi ügyek

Elszabadult lakáspiac: Mit tehetünk azért, hogy újra megfizethető legyen a lakhatás a nagyvárosokban?

A KSH adatai szerint Magyarországon 2023 harmadik negyedévére a 2015-ös átlagértékük 267 százalékára nőttek a lakásárak. Ezzel Európában rekorderek lettünk; Budapest a hetedik legkevésbé megfizethető főváros az Unióban: nem csak a négyzetméterárak, hanem a bérleti díjak is durván emelkedtek. A Központi Statisztikai Hivatal (KSH) adatai szerint Magyarországon 2023 harmadik negyedévére a “bázisévnek” tekintett 2015-ös évhez képest 2,67-szeresére nőttek a lakásárak. Ezzel rekorderek vagyunk Európában: a hazait megközelítő áremelkedés csak Litvániában, Csehországban és Portugáliában volt tapasztalható. Geoffrey Ditta, a madridi Universidad Nebrija kutatója szerint az ingatlanpiaci bumm kontinensszerte érezteti a hatását. Érthető módon, hiszen – ahogy a The Conversation-ön megjelent cikkében írja – “Európa fő- és nagyvárosainak vonzása tagadhatatlan. Az emberek évtizedek óta áramlanak ezekbe a városokba munkát, vállalkozási lehetőséget, jobb életkörülményeket keresve.” Ditta hangsúlyozza: az elmúlt években az európai nagyvárosok magva, a szigorú értelemben vett “city” mellett a külvárosok is egyre drágábbak lettek: “a korábban dolgozó tömegek által lakott környékek dzsentrifikálódtak”, minek következtében lassú lakosságcsere ment végbe, és az alacsony bevétellel rendelkező, egzisztenciálisan sérülékenyebb rétegeket kiszorították korábbi lakóhelyükről a jól fizetett munkavállalók. A dzsentrifikció is drágítja a piacot A dzsentrifikció hatásai már Magyarországon is éreztetik a hatásukat. Az Ingatlan.com két héttel ezelőtt kiadott közleménye szerint az áprilisi fél százalékos mérséklődés után májusban ismét növekedésnek indultak az albérletárak, amelyek így már “a fizetőképesség felső határát súrolják”; éves összevetésben az országos átlagos lakbérek 10,5, a budapestiek pedig 10,8 százalékkal emelkedtek. Az átlagos bérleti díj Budapesten 250 ezer forint, a legtöbb kiadó lakás a tizenegyedik és a tizenharmadik kerületben van, ezekben a városrészekben átlagosan 260 ezer forint a lakbér. De nem csak a fővárosban, hanem a vidéki nagyvárosokban is egyre drágább a lakhatás: Debrecenben 230 ezer, Győrben 180 ezer, Szegeden 159 ezer, Pécsen 140 ezer, Miskolcon pedig 110 ezer forint volt az átlagos havi bérleti díj június elején. Ditta szerint a dzsentrifikció miatt “számos város megfizethetetlenül drága lett azoknak az embereknek a számára, akik ott nőttek fel”. Példaként Portugáliát említi, ahol havi 820 euró (323,3 ezer forint) a minimálbér, miközben egy 25 négyzetméteres lisszaboni stúdiólakás bérléséért akár 700-800 eurót is elkérnek – és további áremelkedésre lehet számítani. Mint írja, ez a tendencia egész Európára jellemző, az alacsony keresetű városlakóknak átlagosan a havi keresményük negyven százalékát kell lakhatásra költeniük. A lakásárak emelkedése a bérleti díjakra is hatással van Ditta hangsúlyozza: 2010 és 2023 második negyedéve között az Európai Unión belül az átlagos lakásárak 46 százalékkal, az átlagos albérleti díjak pedig 21 százalékkal emelkedtek. Mint írja, 2013 óta az EU valamennyi országában – beleértve az időközben “brexitált” nagy-Britanniát és Norvégiát is – folyamatosan az infláció és a béremelkedés mértékét meghaladó mértékben nőnek az ingatlanárak. Az áremelkedést nem kis részben a külföldi – főként egyesült államokbeli és ázsiai – vevők vásárlásai hajtják: a tengerentúli befektetők stabil és megbízható üzletek tartják az ingatlanvásárlást – ami komoly nyomást gyakorol a lakáspiacra, és felhajtja az árakat. A bérleti piacot a legtöbb országban szigorúbban szabályozzák – sok helyütt “díjsapkákat” vezettek be a helyi önkormányzatok: ennek is köszönhető, hogy az albérletárak a lakásárakhoz képest kicsivel lassabban nőttek. De – mint hangsúlyozza – hosszútávon megfordulhat ez a trend: az elszálló lakásáraknak előbb-utóbb a bérleti díjakban is éreződniük kell, hiszen a befektetőknek az az érdeke, hogy minél hamarabb megtérüljön az általuk elköltött összeg. Fegyelmezettebb lakásgazdálkodásra van szükség Ditta szerint félő, hogy a fent vázolt trend aligha megfordítható: amíg az európai metropoliszok – köztük az idén a világ 32. legélhetőbb városának választott Budapest – vonzók lesznek a jól kereső munkavállalók és a külföldiek számára, addig folyamatosan emelkedni fognak az ingatlanárak és a bérleti díjak. Ezért is fontosak az olyan kezdeményezések, mint a lakhatással foglalkozó civil szervezeteket tömörítő Lakhatási Koalíció idén februárban kiadott ajánláscsomagja, az Önkormányzati Lakhatási Minimum, amely részletes terveket, javaslatokat vázol fel a városvezetőknek és a szakpolitikusoknak azzal kapcsolatban, hogy különféle fejlesztésekkel, programokkal, szociálpolitikai eszközökkel hogyan támogathatják a rászoruló rétegek lakhatását. Mint írják , a hazai helyzetet tovább súlyosbítja, hogy Magyarországon most már nem csak a legszegényebbeket, hanem az alsó-középosztály, sőt a középosztály tagjait is fenyegeti a lakhatási válság. Az érdekvédelmi szervezet szerint már csak ezért is szükséges lenne a helyi szociálpolitikai intézkedések felülvizsgálata. “Szorosabb, fegyelmezettebb lakásgazdálkodásra, a lakhatási és szociális szolgáltatások összehangolására lenne szükség – mondja Somogyi Eszter szociológus, a Városkutatás Kft. munkatársa. – Szerencsére, a szociális ellátórendszer átalakításába már több budapesti és vidéki önkormányzat is belekezdett: van, ahol rendszeres lakástámogatást, rezsitámogatást adnak, van, ahol az infláció negatív hatásainak ellensúlyozásaképpen megemelték a támogatásra jogosultak jövedelemhatárát, van, ahol adósságkezelési segítséget nyújtanak”.

#Környezeti ügyek #Lakhatás #Társadalmi ügyek #Vállalatoknak

”A nagyvárosok a legnagyobb kibocsátók” – Interjú Ámon Adával, a Budapesti Klímaügynökség vezetőjével

A szakember azt reméli, hogy a civil és a vállalati szféra bevonásával komoly klímavédelmi fejlesztéseket indíthatnak el Budapesten. A cél az, hogy a fővárost felkészítsék arra, hogy “klímasemleges intelligens várossá” váljon. A Fővárosi Közgyűlés idén áprilisban döntött úgy, hogy létrehozza a Budapesti Klímaügynökséget; az új szervezet célja, hogy minden lehetséges eszközzel támogassa a budapesti lakásállomány energetikai korszerűsítését, ezzel is elősegítve a klímasemlegesség elérését, és hathatós segítséget nyújtva az itt élőknek az energetikai beruházásaikkal kapcsolatos döntéseikben. A Klímaügynökség vezetésével Ámon Adát bízták meg. A nemzetközileg is elismert közgazdász, klímapolitikai szakember 2019-es megválasztása óta segíti Karácsony Gergely főpolgármester munkáját. “Először a főpolgármesteri kabinetben kaptam helyet, de hamar rájöttem, hogy hasznosabb lenne, ha felépítenék egy olyan ütőképes csapatot, ami a környezeti ügyekért felel a Városházán – mondja a szakember. – Így jött létre a Klíma- és Környezetügyi Főosztály, amit 2020-ban egy nyolc-tízfős fős alapcsapattal kezdtük felépíteni, és mára komoly, harmincöt szakembert foglalkoztató »különítménnyé« fejlődött. A főosztály számos különféle fenntarthatósággal kapcsolatos programot, köztük kutatás-fejlesztéssel és innovációval foglalkozó »soft projekteket« visz. Nagyon büszke vagyok erre a csapatra, hiszen ezek a projektek teszik lehetővé, hogy a városháza nemzetközi tapasztalatok révén is komolyan gazdagítsa a tudását a környezetvédelemmel és klímatudatossággal kapcsolatos területeken: a fenntartható étkezés és a »szelíd közlekedés« népszerűsítésétől a napenergia- és csapadékhasznosításon át az éületenergetikai és dekarbonizációs fejlesztésekig nagyon sok fontos pályázaton indultunk és nyertünk el közvetlen uniós támogatást, így nagyon sok új, komoly lehetőségekkel kecsegtető projektet indíthattunk. A Közösségi Költségvetés nyertes »Zöld Budapest« pályázatainak megvalósítását is ez a főosztály felügyeli: ennek is köszönhető, hogy hamarosan fedett kerékpártárolók, közösségi szereldék, új komposztpontok jelennek meg a fővárosban. Végre Budapest is elindult azon az úton, amin más nyugat-európai nagyvárosok: a nagy, policy-szinű fejlesztések mellett a kis, alulról jövő, de a »city hall« által támogatott kezdeményezések is felütötték a fejüket.” A cél a lakossági beruházások felpörgetése Ámon Ada szerint a Klíma- és Környezetügyi Főosztály elindítása óta eltelt négy és fél év egyik legnagyobb eredménye, hogy más európai nagyvárosokhoz hasonlóan Budapest is csatlakozott az Európai Bizottság 100 város kezdeményezéséhez. “Az EB döntéshozói felismerték, hogy a nagyvárosokkal fenntarthatósági szempontból kiemelten kell foglalkozniuk, hiszen ezek a legnagyobb kibocsátók. Ezért is indították el a 100 város missziót, amelynek célja, hogy a résztvevő települések 2030-ig klímasemleges »intelligens városokká« fejlődjenek.“ Mint mondja, lehet szektoronként vizsgálni a károsanyag-kibocsátást. “De mivel ma már a kontinens lakosságának közel 75 százaléka nagyobb városokban él, nem kérdés, hogy tenni kell azért, hogy ezek nagy, rengeteg erőforrást mozgató csomópontok környezetbarátabbá és klímatudatosabbá váljanak.” A főváros a 100 város kezdeményezés keretében indította el a Budapest CARES programot is, amelynek megvalósításához másfél millió eurós támogatást kapott az EB-től. “Ennek a programnak a keretében hoztuk létre a Budapesti Klímaügynökséget is, amelynek célja a lakossági épületenergetikai és hatékonysági beruházások felpörgetése – magyarázza Ámon Ada, hozzátéve, sok politikai támadás érte őket azért, mert az ügynökség idén áprilisban, nem sokkal az önkormányzati választás előtt indult el. “Nem volt kampányszándék a szervezet létrehozása mögött. A projektet 2022 végén írtuk ki, akkor még nem tudtuk, hogy a kormány majd' félévvel előrehozza az önkormányzati választásokat. ” Ámon Ada szerint a Budapesti Klímaügynökség elindítását elsősorban az indokolta, hogy egy olyan új szervezetet, külön entitást hozzanak létre az önkormányzat mellett, amely “mozgékonyabb, fürgébb, gyorsabb döntéseket tud hozni, és hatékonyabban tud pénzt felhajtani”. “Ezen túl megvan a mandátuma arra, hogy önálló döntéseket hozzon, ami lehetővé teszi, hogy lerakja a korszerűsítési programok tudományos alapjait, részletesen kidolgozza, milyen családokra, háztartásokra, épülettípusokra érdemes »lőnünk«; hogy az egyes háztartások milyen mértékű támogatást igényelhetnek; így nem csak műszaki, hanem társadalmi szempontból is megalapozzuk a tervezett fejlesztéseket.” A szakember hangsúlyozza, ugyan “egy széndioxid-molekulának nincs társadalmi státusza”: épp olyan szennyező, ha egy tizedik kerületi panellakás vagy egy tizenkettedik kerületi villa fűtésrendszeréből kerül a levegőbe, mégis fontosnak tartják, hogy az energetikai, korszerűsítési programok kiírása során a szociális szempontokat is figyelembe vegyék. “Nekünk egy olyan várost kell építenünk, amiben azok számára is megfizethető a környezettudatos lakhatás, akiknek nincs saját forrásuk az ingatlanjaik felújítására – hangsúlyozza. – Ezért is döntöttünk úgy, hogy az idén márciusban indult Fővárosi Lakásügynökséggel is szorosan együttműködünk.” A civilekkel és a vállalatokkal is együttműködnének Ámon Ada hangsúlyozza: fontosnak tartják, hogy a lakhatással és a környezetvédelemmel foglalkozó nonprofitokkal, civil szervezetekkel is együttműködjenek. A civilek sok szempontból érdekeltek a Budapesti Klímaügynökség munkájában, a több ilyen szervezet tömörítő Lakhatási Koalíció által idén kiadott Önkormányzati Lakhatási Minimum javaslatcsomagjában is kiemelt helyen szerepel az energiaszegénység felszámolása és a lakásminőség javítása. “Maga a Lakásügynökség is egy civil kezdeményezésből nőtt ki, nem véletlen, hogy Kovács Vera, az Utcáról Lakásba! Egyesület egyik alapítója vezeti jelenleg. A Klímaügynökség nagyon komolyan veszi a szakmai és civil szervezetek munkáját, tudjuk, hogy sok tudást, tapasztalatot gyűjtötteik az eddigi működésük során. Nem véletlen, hogy a Habitat for Humanity Magyarországgal, a Magyar Energiahatékonysági Intézettel és a Magyar Természetvédők Szövetségének közösségi energiával foglalkozó csapatával is együtt dolgozunk ezen a projekten: mindhárom szervezet olyan szakmai szempontból fontos tudást »dob be a közösbe«, aminek köszönhetően még jobb és hatékonyabb programokat dolgozhatunk ki.” A szakember kiemeli: az épületenergetikai korszerűsítés mellett más programokat is terveznek, szeretnék elérni például, hogy a Főváros elhagyott, használaton kívüli épületeiben az erre a lehetőségre nyitott beruházók energiatakarékos, megfizethető árú bérlakásokat építtessenek. “Ez is része az pozitív energiamérlegű városrészek kialakítását célzó ASCEND Projektnek, amelyben a Fővárosi Önkormányzat mellett a BKK is részt vesz, hiszen a közlekedés a második legnagyobb energiafelhasználó egy városban.” A Budapesti Klímaügynökség a civil szervezetek mellett a vállalati szférával is igyekszik jó együttműködést kialakítani. “A Klímaügynmökség egyik dedikált célja, hogy olyan finanszírozási konstrukciókat dolgozzon ki, amik révén hosszútávon biztosíthatjuk a korszerűsítésre szoruló épületek megújítását – nem véletlen, hogy három jelenetős bank: az Erste Bank, az OTP és a Magnet Bank is ott van a legfontosabb partnereink között – fejtegeti. – Közben a Climate City Contracts program (egy, az EB és a résztvevő városok közreműködésével megvalósuló együttműködés, amelynek célja, hogy közös összefogással mérsékeljék a klímaváltozás lokális hatásait – a szerk.) keretében a Főosztályon dolgozó kollégáink is azon fáradoznak, hogy nagy világcégeket – bankokat, kereskedelmi láncokat, gyártókat, szolgáltatókat – vonjanak be a klímasemlegességgel kapcsolatos céljaink megvalósításába. Komoly potenciált látok az ilyen együttműködésekben – annál is inkább, mivel az elmúlt években számos nagyvállalat hozta Budapestre a globális szolgálytatóközpontjait.” Ámon Ada közgazdász, energia- és klímapolitikai szakember. 1998 és 2015 között az Energiaklub igazgatója, majd elnöke volt. Dolgozott számos nemzetközi szervezetnek, köztük 2015. és 2020. között a londoni székhelyű E3G – Third Generation Environmentalism vezető munkatársa, mely a világ ötödik legbefolyásosabb “zöld think-tankje”, de az Európai Parlament Zöld Frakciójának energia-tanácsadója is volt. 2019-től Karácsony Gergely főpolgármester klímapolitikai főtanácsadójaként a főváros klíma- és zöldenergia fejlesztési stratégiájának, illetve a Főpolgármesteri Hivatal zöld főosztályának kialakításáért felelt. 2024. május 1-től a Budapesti Klímaügynökség vezetője.

#ESG #Lakhatás #Vállalatoknak

Van palló a ködös mocsáron át – így vegyük figyelembe minden fontos érintett véleményét az ESG folyamat során

Elképesztő mennyiségű félreértés van a társadalom- és környezettudatosság területén, és általában az ESG fejlesztéssel kapcsolatban. Sokaknak mankó és információ híján csak halvány sejtéseik vannak arról, hogy mi számít valójában, és mi az ami inkább minősül a green- és socialwashing berkein belülinek. Számtalanszor találkozom olyan esetekkel, amikor cégvezetők azzal büszkélkednek, hogy van náluk egy darab elektromos autó töltő, van az igazgatóságban nő (aki szinte minden alkalommal a HR vagy a jogi osztály vezetője), illetve tettek napelemet a tetőre. Még olyat is hallottam, hogy egy vezérigazgató azzal tudta be a környezettudatosságot, hogy egy hibrid Lexust lízingelt saját használatra. Az esetek többségében azért van valódi törekvés a fenntarthatóság irányában, de még ezekben az esetekben is komoly tanácstalanság, félinformációkra épített ad hoc megoldások láthatóak csupán. Ahhoz, hogy a ködös mocsárban egy tiszta pallót, gyalogutat tudjunk építeni, két dologra van szükség: arra, hogy tudjuk ki és milyen irányba szeretne elindulni, illetve hogy milyen eszközeink vannak a kezünkben, amivel a pallót megépíthetjük. Az utóbbi az erőforrásokra vonatkozik, és sokan ha már kalapács van a kezükben, akkor mindent szögnek nézve vadul csapkodni kezdenek, hogy minél hamarabb túlessenek a feladaton. Azonban ahhoz, hogy valóban legyen is értelme a munkának, tudni kell, hogy merre is kezdjük letenni a gerendákat. Az analógia ezen részét szolgálja a Lényegességi Elemzés. Ahhoz, hogy tudjuk, hogy mire kell odafigyelni, milyen hatásokat kell megvizsgálni, azzal kell kezdenünk, hogy meghatározzuk: az adott cégnek kikre van egyáltalán hatása? Őket hívjuk érintetteknek (stakeholdereknek), és még egy KKV esetén is igen széles skálán találhatóak meg. Érdekelt felek természetesen a tulajdonosok és a vezetőség, hiszen a cég pénzügyi eredményeinek maximalizálásában a legtöbb esetben ők motiváltak a leginkább. A legtöbb ember a mai napig ezt a klasszikus megközelítést alkalmazza, és úgy vélik, hogy egy magánszektorban lévő vállalatnak nincs is más dolga, mint nyereséget termelni. Egy cégtől azonban sokkal több ember sorsa függ többé-kevésbé, mint a tulajdonosi-vezetői kör. A legfontosabbak általában a cég alkalmazottai, hiszen nekik a megélhetésük és a hivatásuk (remélhető) szeretete is függ az őket foglalkoztató intézményről, nem is beszélve arról, hogy idejük jelentős részét is munkájukkal töltik. Rendszerint a cég vezetőségét, alkalmazottait hívjuk belső érintetteknek, legtöbbször hozzájuk értve a befektetőket is. Ám korántsem csak ezek a csoportok azok, akiknek az életére valamilyen szempontból hatással van egy-egy vállalat. Mindenki, aki üzleti szempontból kapcsolatban van az adott céggel, érintettnek számít. Lehet ez például egy beszállító, akinek a bevétele értelemszerűen függ tőlük, de az igényektől függően a költségekre is hatással van például, továbbá az együttműködés minősége az érintett fél nyugalmára is befolyással lehet. Hasonlóképpen maga a cég is lehet beszállító, vagy valamilyen szolgáltatást nyújthat másoknak, így az ő vevői is érintettek és van rájuk hatása a cég tevékenységének, például az árazás, a minőség, a szállítási idő révén. Ám még csak üzleti kapcsolatra sincs szükség ahhoz, hogy egy cég hatással legyen valamely érintetti csoportra. A legtöbb vállalatnak van valamekkora környezetterhelése, például akár saját maga, akár az általa felhasznált energia előállítása és szállítása miatt, ezért tulajdonképpen a teljes nyilvánosság - mindenki aki ugyanazt a levegőt szívja - érintettnek számít. Gyakran pedig sokkal erősebb és közvetlenebb a hatás, amelyet a helyi közösségnek kell elszenvednie a hang és fényszennyezés, az utak megterhelése, és a helyi emisszió miatt. Külső érintetteknek tehát azokat a stakeholdereket hívjuk, akik nem a vállalat “falain” belül észlelik annak hatásait, hanem kívül vannak, de befolyással van rájuk, amit a cég tesz: így például a már említett beszállítók, vevők, helyi közösségek vagy akár a szélesebb értelemben vett nyilvánosság. Ha pontosan meghatároztuk a belső és külső stakeholdereket, akkor már tudjuk, hogy kik felé kell felépítenünk pallót a mocsáron át. A terepet viszont még nem mértük fel, hiszen van ahol mélyebb a mocsár, van ahol kevésbé veszélyes, így a pontos útvonalat még nem tudjuk. A Lényegességi Elemzés során a tulajdonosok - vezetőség, illetve a többi érintett (esetenként a külső és belső érintettek) adott területekhez való viszonyát mérik fel és ábrázolják egy kétdimenziós mátrix grafikonon az ESG folyamatra odafigyelő vállalatok. Ezek olyan fontos témaköröket jelentenek, mint például az emisszió, a hulladékkezelés, a vízkezelés, biodiverzitás környezeti területen, munkakörülmények, nemi és kisebbségi esélyegyenlőség, helyi közösségekkel való kapcsolat a társadalmi oldalon, illetve transzparens működés, kiberbiztonság a felelős vállalatirányítás pillérje alatt. A mátrixra nagyon jó példát jelent a hazai gyógyszergyártó Richter hasonló ábrája. Ha mindkét érintetti csoport fontosnak tart egy területet, akkor az fontosnak minősül, és azzal a cégnek foglalkozni javasolt. A legtöbb esetben a fontosnak minősülő témaköröknél különbségek is vannak attól függően, hogy mennyire messzire helyezkedik el a két tengely metszéspontjától, vagyis a koordináta-rendszer origójától. Másképpen megfogalmazva: mennyire tartja fontosnak a két érintetti csoport összességében. Természetesen mindig vannak olyan területek, amit a Vezetőség és a Tulajdonosok fognak lényegesebbnek gondolni: tipikusan ilyen a pénzügyi eredményesség vagy az energiahatékonyság. És persze az sem meglepő, hogy ha munkavállalókkal vagy a helyi közösségekkel való bánásmód inkább a további érintetteknél kerül előrébb a prioritások között. Ám ettől még kerülhet a kiemelten fontos területek közé, a lényeg hogy mindketten viszonylag lényegesnek ítéljék meg. Egy felelős, fenntarthatóságra törekvő vállalat nemcsak azt tartja szem előtt, hogy csak egy-egy érintetti csoportnak kedvezve, az ő vélt vagy valós érdekeit nézve a profitot maximalizálja. Ehelyett széles körben, átfogó módon vizsgálja az összes érintettre gyakorolt hatást, ezeket pedig igyekszik úgy alakítani, hogy a lehető legjobb módon gyakoroljon befolyást rájuk, vagy ha ez negatív lenne, akkor pedig ennek minimalizálására törekszik. Ez a saját jól felfogott érdeke is hosszútávon, hiszen az elégedett érintettekkel könnyebb együtt dolgozni, ami kevesebb kockázattal jár. A rossz munkkakörülmények, gyenge munbkabiztonság miatt alkalmazottak távozhatnak vagy legalábbis csak magasabb fizetés mellett vállalják az adott munkakörülményeket. Azt is fontos azonban látni - és ez ennek a cikknek a legfontosabb üzenete - hogy nincs két ugyanolyan vállalat, az érintettek száma, csoportjai, az jelentőségük nagysága mind-mind eltérnek kisebb-nagyobb mértékben. Emellett pedig a rájuk gyakorolt hatások ereje, minősége, jellege is különböző szinte minden esetben. Egy olaj és gázcég emissziója hatalmas, ezért a környéken élők, de teljes népesség számára ennek a jelentősége óriási. Ezzel szemben egy szoftvercégnél a kibocsátást maximum az iroda üzemeltetése, a személyi közlekedés, felhő szolgáltatások jelentik, ami nagyságrendekkel kisebb környezetterheléssel járnak, így ennek a területnek a lényegessége jóval alacsonyabb az ő érintetti köre számára. Náluk viszont az olyan témaköröknek, mint például a kiberbiztonság vagy a munkavállalók továbbképzése lehet fontosabb. A kiemelt területek meghatározása révén már az útvonalat is tudjuk a mocsáron át, hogy elérjünk annak a másik feléig, egyfajta hidat építve a saját és a többi érintett érdekei között. Azt azonban még mindig nem tudjuk, hogy mennyi faanyagra, csavarra és eszközökre van szükségünk az építmény elkészítéséhez. Egy KKV esetén, ahol egyébként is korlátozottak az erőforrások és nem feltétlenül történt meg eddig az adatok gyűjtése, mindez még nehézkesebb lehet. A jó hír az, hogy nem kell mindent egyszerre megcsinálni, lehet lépésről lépésre haladni, folyamatosan felépíteni a pallót. A lényeg ebben a szakaszban csupán annyi, hogy minél jobban megismerjük a stakeholderek véleményét, érdekeit. A kaliforniai Berkeley Haas Egyetem - amelyet a legtöbb ranglista Amerika tíz legjobb üzleti felsőoktatási intézménye közé sorol - részletes tanulmányt és statisztikákat tett közzé arról, hogy a legtöbb cég kiket és milyen módon kérdez meg a lényegességről. A 300 részletesen analizált vállalat nagy többsége az érintettek között említette elsősorban a munkavállalókat, majd sorrendben az ügyfeleket, a szakmai szempontból érintett nonprofit szervezeteket, a befektetőket és hitelezőket, a kormányzati és felügyelő szerveket, a beszállítókat, szakmai szövetségeket, valamint talán még fontos megemlíteni a helyi közösségeket. Illetve megemlítik még a hitelminősítőket is, de a KKV-k szempontjából ezeknek nincs relevanciája, a többi fenti csoport viszont szinte minden kisebb cég esetén jelen van. Így azon kell a vezetőségnek elgondolkozni, hogy a felsorolásból melyiket ki, kik képviselik. Ha ez megtörtént, akkor érdemes meghatározni azon lényeges területek listáját, amelyekről az érintetteket meg fogjuk kérdezni. Hogy mi tartozhat ezek közé, az sohasem egy egyszerű kérdés, és ez egy tanulási folyamat is egyben, a témakörök rendszeresen változhatnak is. Egyrészt azért, mert a vezetőség az értintettekkel folytatott konzultációk során rádöbben, hogy valami eddig kimaradt, ahol a cégnek érdemi hatása van. Márészt pedig azért, mert nincs olyan vállalat, ami ne változna az idő múlásával, növekszik, szélesíti vagy akár csökkenti a kínálatát, új piacokra tör be, esetleg leépíti egy-egy részlegét. mankóként az olyan listák szolgálhatnak, mint például az ESRS, ami az Európai Fenntarthatósági Jelentéstételi Szabvány rövidítése, és amely az ESG három fő pillérén belül 10 fő témakört és ezen belül 39 alterületet nevez meg. Az esetek többségében ezek lefedik a lényeges témaköröket, amelyeket már fel lehet mérni, de minden esetben egyedileg, a cég tevékenysége alapján kell mérlegelni, hogy melyiket használjuk, hogyan adaptáljuk, pontosítjuk ezket, illetve egyedi területeket is behozunk a képbe. Az adatfelvétel módszertanát tekintve nincs egységes, mindenhol működő recept, de vannak sztenderdek, illetve jó gyakorlatok, amik egy KKV-t is segíthetnek az előrelépésben. A már említett Berkeley Haas felmérés alapján a cégek nagy többsége mind elsődleges, mind másodlagos adatokból dolgozik, valamivel jellemzőbb azért, hogy az utóbbiból. A saját javaslatoma az, hogy mégis inkább az első felé orientálódjon egy magát felelősnek tartó cég, hiszen ezáltal tudja jobban, igazán mélyreható módon megismerni a saját érintettjeinek a szempontjait. Ráadásul egy kisebb, a nyilvánosság számára nem, vagy kevéssé ismert szervezet esetén az olyan külső források, mint a médiában megjelenő hírek, elemzések kevéssé jellemzőek. A belső forrásoknál erősen megoszlik, hogy mennyire a személyes interjük, online kérdőívek, vagy workshopok hozzák meg a lényegességről a valóban értékes adatokat. Az nem véletlen, hogy a Berkeley adatai alapján a harmadik módszer sokkal ritkább: ezek idő- és erőforrásigényesek, és bár a legvalószínűbb, hogy itt jönnek át a leginkább jellemző adatok, de ha ezek rosszul vannak megszervezve, vagy nem elég jó a vállalati kultúra, akkor kifejezetten kockázatosak is. Az online kérdőív lehet a leginkább széleskörű és feldolgozásuk könnyen skálázható, viszont nem javasolt ezzel indítani, amíg az érintettek nem értik meg a folyamat jelentőségét. Ezért KKV-knak érdemes a második leggyakoribb, interjús megoldást választani, ami közepesen idő- és erfőrorrás igényes, de a kételyeket el tudja oszlatni. A bizalmat pedig az érintettek körében jelentős mértékben megnöveli, ha ezt külső tanácsadó végzi. Természetesen a teljes folyamat, főleg egy nagyobb, összetettebb vállalat esetén sokkal részletesebb, ebben a cikkben ennek csak a lényegi elemeit említjük. Sok út vezet kifelé a mocsárból, de a lényeg, hogy megalapozott stratégia mentén elinduljunk: akik nem adták fel, azoknak ez előbb-utóbb mindenkinek sikerült. Faluvégi Balázs 25 éve van jelen befektetés-szakmai területen, és több mint tíz éve foglalkozik etikus befektetésekkel, illetve a Környezetre (Environment), Társadalomra (Social) és Felelős Vállalatirányításra (Governance) vonatkozó ESG elemzéssel. Társ-alapítóként startupjával elnyerte a BBVA nagybank globális versenyén a Legjobb Fintech a Fenntartható Pénzügyekért díjat. Megoldásaival és tanácsaival segítette többek között az egyik legismertebb hazai pénzintézetet, a régió egyik legnagyobb energiavállalatát, illetve az egyik legelismertebb magyar egyetemet ESG fejlesztésben. Blue Valew néven ezen a területen, saját, mindent átfogó módszertan alkotott meg. A számos tőzsdei cégnek és KKV-nak ESG tanácsadást és zöld finanszírozást elősegítő Stradamus Zrt. tanácsadó testületének a tagja.

A rendszerszintű társadalmi problémák megoldásáért vonulnak az idei Pride-on

Magyarország legnagyobb emberi jogi tüntetését június 22-én rendezik, az idei rendezvénysorozaton a szexuális kisebbségek jogai mellett olyan problémákra is igyekeznek felhívni a figyelmet a szervezők, mint a rasszizmus, a lakhatási válság, az ökológiai krízis, a demokráciába vetett hit válsága, a homofóbia, a transzfóbia vagy a szexizmus. Idén június 22-én tartják Magyarország legnagyobb emberi jogi tüntetését, a Budapest Pride felvonulást. A 29. Pride jelmondata a “Vedd vissza a jövőd!”; a szervezők azt remélik, hogy a felvonulással és az ahhoz kapcsolódó rendezvénysorozattal a szexuális kisebbségek jogai mellett olyan sokakat érintő társadalmi problémákra és az azokkal kapcsolatos megoldási lehetőségekre is ráirányíthatják a figyelmet, mint a rasszizmus, a lakhatási válság, az ökológiai krízis, a demokráciába vetett hit válsága, a homofóbia, a transzfóbia vagy a szexizmus. Fotó: Dávid Imre A felvonulás egy többhetes rendezvénysorozat tetőpontja lesz, a Budapest Pride hónapot szervező Szivárvány Misszió Alapítvány június 7-22. között számos programmal – köztük egy, a Városháza Parkban rendezett kiállítással, képzésekkel, workshopokkal, női focikupával, “élő könyvtár” beszélgetésekkel, queer piknikkel, dokumentumfilm-vetítéssel és színházi előadással – készült az idei fesztiválra. A felvonulás 14 óra körül indul a a Podmaniczky utca Bajcsy-Zsilinszky út felé eső részéről, a részvevők a Bajcsy-Zsilinszky úton és az Andrássy úton át vonulnak a Városligetbe, a Vajdahunyad vára előtti zöldterületen felállított Civil Faluhoz, ahol a korábbi évekhez hasonlóan beszédek, zenés-táncos előadások és drog show várja őket, a házigazda Karafiáth Orsolya író-költő lesz. A Civil Faluban több magyarországi civil szervezet – köztük a Háttér Társaság, a Magyar Pszichológiai Társaság LMBTQ Szekciója, az UNHCR ENSZ Menekültügyi Főbiztossága és a Szexpozitív Egyesület, a TASZ, a Közélet Iskolája Alapítvány, a Bálint Zsidó Közösségi Ház Alapítvány, az Amnesty International Magyarország, a Marom Klub Egyesület és az AltAlap- Alternatíva Alapítvány/ Drog Stop Egyesület – képviselőivel is találkozhatnak a résztvevők. Fotó: Dávid Imre A Pride felvonulásokon évről-évre tömegek vesznek részt a világ olyan nagyvárosaiban, mint New York, Sao Paolo, Sydney, Tajpej, Amszterdamban, Torontó, Koppenhága, Madrid, vagy Reykjavík. Budapesten 1997-ben tartották az első felvonulást, a tavalyi rendezvényen a szervezők adatai szerint közel 35 ezren sétáltak-táncoltak végig a városon. A részletes programot a rendezvény Facebook-oldalán nézheted meg.

#Jógyakorlatok #Lakhatás #Nonprofitoknak #Vállalatoknak

A service design eszközeit a 33. Zöld Országos Találkozó megszervezésében is bevetették

Szerzőnk, Áth-Horváth Zsóka facilitátorként a Humusz Szövetség munkáját segítette, akik a zöld szervezetek éves találkozójának idei házigazdái. A CX-fókuszú journey mapping folyamat célja a látogatói élmény optimalizálása – és ezáltal a résztvevők zöld ügyek iránti elkötelezettségének, lojalitásának erősítése volt. Ahogy arról a Hello Nonprofit is beszámolt, idén 33. alkalommal rendezik meg a környezet- és természetvédő civil szervezetek éves szakmai találkozóját, a Zöld Országos Találkozót. A május 24-26. között Nagykovácsiban, a Teleki-Tisza-kastélyban és az azt körülölelő, impozáns parkban tartott rendezvénysorozat szervezőinek célja, hogy a régóta aktív szervezetek és hűséges támogatóik mellett új társadalmi csoportokat és a vállalatokat is megszólítsák. Azt remélik, hogy a rendezvény alatt szerzett élmények, benyomások erősíteni fogják a látogatókban a zöld civil szervezetek iránti elköteleződést és lojalitást. A szervező Humusz Szövetség munkájában service design tanácsadóként én is részt vettem: a célunk az volt, hogy a journey mapping eszközeinek segítségével megtervezzük és a különféle célcsoportok igényei szerint optimalizáljuk a látogatói élményt. A hosszútávú lojalitást és elköteleződést nagyban erősítheti a látogatói/ügyfélutak tervezése, hiszen lehetővé teszi, hogy betekintést nyerjünk, a látogatók hogyan reagálnak a különféle programokra és szolgáltatásokra. Az ügyféltapasztalat (customer experience – CX) közvetlenül befolyásolja a résztvevők elégedettségét, ezért a látgatói élmény megtervezésekor fontos, hogy mindig az ügyfél – ez esetben a vendég – szemszögéből nézzük és vizsgáljuk az egyes érintkezési pontokon történő interakciókat. A Humusz Szövetség szakembereivel egy CX-alapú journey mapping workshop keretében kétszer másfél órás blokkokban közösen határoztuk meg azokat az érintkezési pontokat (touchpoint), amelyeken keresztül a látogatók a találkozó helyszínére érkezve kapcsolatba lépnek a rendezvénnyel és a szervezőkkel. Merza Péter, a Humusz Szövetség alelnöke és oktatási vezetője és Asztalos Noémi, a szervezet közösségi oktatásvezetője (Fotó: Áth-Horváth Zsóka) A felhasználói/látogatói tapasztalatok megértése beazonosíthatóvá teszi azokat a belső folyamatokat, amelyek befolyásolják, alakítják a látgatói élményt. Ezáltal láthatóvá válnak azok az interakciók, amik problémát, kihívást, kellemetlenséget jelenthetnek a vendégek számára. Ha egy vendéget valamelyik érintkezési ponton negatív élmény ér, és ezt nem tudjuk megfelelő módon ellensúlyozni vagy elhárítani, csalódottan távozik a rendezvényről. Ennek elkerülésére is alkalmas a painpointok (“fájdalompontok”) meghatározása. Például, ha egy rendezvényen a legnagyobb fájdalompont a parkolás, az előzetes tervezés során lehetőség van arra, hogy több parkolóhelyet biztosítsunk a résztvevőknek, vagy alternatív közlekedési eszközöket, megoldásokat javasoljunk. Ezzel elkerülhetővé válnak a feszült és kellemetlen helyzetek, és az esemény általános logisztikája is javítható. A workshopon igyekeztünk feltárni ezeket a fájdalompontokat, és megnyugtató megoldásokat találni rájuk – a célunk az volt, hogy optimalizáltuk a rendezvény lebonyolítását. Fotó: Áth-Horváth Zsóka Látogatói élményút tervezés/Miro board, Zöld Országos Találkozó, 2024. (Fotó: Áth-Horváth Zsóka) A touchpointok és a painpointok azonosítása segített abban, hogy a szervezők empatikus módon vizsgálják és kezeljék azokat a problémákat, amelyek feszültséget, frusztrációt okozhatnak a látogatók számára. Miután ezeket feltártuk, igyekeztünk megoldásokat keresni a felmerült nehézségre, és konkrét felelősöket rendeltünk az egyes feladatokhoz, hogy ezáltal is könnyebbé, gördülékenyebbé tegyük az esemény lebonyolítását. Látogatói élményút tervezés/Miro board, Zöld Országos Találkozó, 2024. (Fotó: Áth-Horváth Zsóka) Ez már csak azért is fontos, mert az előzetesen felmért problémák elhárítása jóval kisebb erőforrást igényel, mintha az esemény közben vagy az után kellene kezelnünk őket. Ezáltal csökkenthetők a váratlan kiadások és a szervezési költségek is optimalizálhatók. A teljes folyamat feltérképezésekor olyan kérdések is felmerültek, amik felett a szervezés korai fázisában elsiklottak a szervezők. A módszer segített abban, hogy a szervezők látogatói perspektívából is végiggondolhassák a rendezvény egyes elemeit: ez az empatikus attitűd kulcsfontosságú segítséget nyújt a látogatói élményút megtervezésében, mert növeli a résztvevők elégedettségét, és pozitív benyomásokat alakít ki bennük – arról nem is beszélve, hogy hatékonyabb szervezést és a gazdaságosabb lebonyolítást is lehetővé teszi. Mindez nagyban hozzájárulhat ahhoz, hogy a rendezvény sikeres, emlékezetes és vonzó legyen, ami a hasonló találkozók hosszú távú ismertségét és népszerűségét is elősegítheti. (A cikk szerzője a Humusz Szövetség szervezetfejlesztését mentoráló service designer és a 33. Zöld Országos Találkozót előkészítő journey mapping workshop facilitátora)

#B Corpok itthon és a világban #Lakhatás

A B Corp, mint befektetés: A pénzügyi vezetőknek fontos szerep jut a fenntartható működés biztosításában

A B Corp minősítés megszerzése és megtartása nem olcsó mulatság. A pénzügyi vezetők, szakemberek fontos szerepet játszanak abban, hogy a környezeti és társadalmi felelősségvállalást zászlajukra tűző cégek financiális szempontból is fenntarthatóan és sikeresen működjenek. Milton Friedman Nobel-emlékdíjas amerikai közgazdász híres-hírhedt bonmotja szerint: “egy üzleti vállakozás egyetlen társadalmi kötelezettsége az, hogy úgy használja fel az erőforrásait, és olyan tevékenységeket folytasson, amelyek növelik a nyereségét”. A Friedman-doktrinaként emlegetett irányelv a hetvenes évek óta a nagyvállalatok közkedvelt, gyakran idézett mottója volt – egészen addig, amíg a kétezres évek közepe felé meg nem jelent a piacon egy új, a környezeti és társadalmi felelősségvállalást fontosnak tartó vállalkozói generáció. A B Corp mozgalom megszületését számos körülmény inspirálta: köztük az egyre súlyosabbá váló klímaválság és a világszerte növekvő társadalmi egyenlőtlenségek. Napjainkban már több százezer cég használja önértékelésre a B Impact Assessment-et, és nyolcezer olyan vállalat van, amely megszerezte ezt a fenntarthatóan és átláthatóan működő gazdasági szervezeteknek járó minősítést; világszerte egyre több cég vezetői érzik úgy, hogy a Friedman-doktrínával szembemenve igenis vállalniuk kell, hogy a profit – a tulajdonosaik, részvényeseik puszta gazdasági érdekei – mellett a környezet és a társadalom érdekeit is szem előtt kell tartaniuk a működésük során. Ahogy arról korábban a Hello Nonprofit is írt, a társadalmi értékteremtést fontosnak tartó vállalatok pénzügyileg is sikeresebbek lehetnek, mint profitorientált versenytársaik. Igen ám, csakhogy a “B Corp-osodásnak” komoly költségei vannak: a certifikáció éves díja bevételtől függően 1000-50 ezer euró (395 ezer-19,7 millió forint) is lehet, ráadásul a minősítést odaítélő B Lab szigorú szabályai szerint háromévente meg kell újítani azt. Maga a B Corp minősítés megszerzése is költséges folyamat: a pályázó vállalatoknak gyakran komoly szervezetfejlesztési, folyamatoptimalizálási feladatokat kell elvégezniük ahhoz, hogy megkaphassák a certifikációt. Nem csoda, hogy pénzügyi szakembereiknek fontos szerep jut fenntartható és nyereséges működésük biztosításában: abban, hogy egészséges egyensúlyban tartsák a cég financiális teljesítményét és pozitív környezeti-társadalmi hatásait. Költséges, de megtérülő befektetés A B-Corp minősítés megszerzésének egyik alapfeltétele a cégek profitcentralizált látásmódjának átalakítása. Ez nem mindig könnyű feladat: tekintve, hogy a vállalkozások, különösen a nemzetközi szempontból jelentős nagyvállalatok és a nekik dolgozó pénzügyi szakemberek jelentős része a friedmani ideológián nőtt fel. A környezeti és társadalmi szempontból felelősségteljesen működő szervezetek menedzselésének plusz költségei is vannak: a cégeknek a szennyezőanyag-kibocsátás mérésétől és csökkentésétől kezdve a fenntarthatósági jelentések elkészítésén és publikálásán át a mindennapi működés racionalizálásáig jó néhány olyan új folyamatot és feladatot kell integrálniuk, amelyek mind-mind pénzbe kerülnek. Mark Shields, a világ egyik legmagasabb B Corp pontszámával rendelkező vállalata, a skót Brewgooder sörgyártó CFO-ja szerint a pénzügyi vezetőknek be kell látniuk, hogy a “potenciálisan költséges változtatások” idővel megtérülnek majd. Ehhez azonban az kell, hogy elegendő forrást akkumuláljanak a szervezeti átalakítások finanszírozására, valamint arra, hogy lehetővé tegyék a cég ESG-stratégiájának kialakítását és integrálását a szervezet hosszú távú működésébe. “Financiális szempontból nézve fontos, hogy biztosítani tudjuk az üzletfejlesztéshez, a szervezeti átalakításokhoz, a munkavállalói jogok biztosításához és a pozitív társadalmi-környezeti hatások kiváltását garantáló működéshez szükséges forrásokat” – mondta a Raconteur-nak nyilatkozva. A kutatások azt mutatják, hogy minden költsége ellenére megéri B Corp minősítést szerezni: a certifikácó birtokában a cégek könnyebben jutnak tőkéhez, vonzóbbak lesznek a képzett munkavállalók számára, és több vásárlót, ügyfelet tudnak megszólítani, mint rigorózusan profitorientált társaik. Már ha elég türelmesek. “Egyetlen pénzügyi vezető sem gondolhatja azt, hogy a B Corp minősítés megszerzése azonnal megtérülő befektetés, »quick win« – hangsúlyozza George Graham, a Wolf & Badger divatmárka társalapítója és ügyvezető igazgatója. – Nem olcsó és nem is könnyű megszerezni a minősítést. De ha olyan vállalkozást szeretnél felépíteni, amely valóban reziliens és válságálló, a B Corp szisztéma remek támogatást nyújt ehhez.” Hosszú távon komoly márkaérték-növekedést hozhat Andy Revell, a Household márkaügynökség pénzügyi vezetője szerint fontos, hogy kollégái “a nagy képet nézzék”, amikor arról döntenek, akkreditáltatják-e a cégüket a B Corp minősítésre. Annak ellenére, hogy nem garantál azonnali bevételnövekedést és nyereségességet, a B Corp státusz hosszú távon komoly márkaérték-növekedést hozhat, és nagyon vonzóvá teheti a vállalatokat a környezet- és társadalomtudatos módon gondolkodó, képzett munkavállalók, fogyasztók szemében. A szakember hangsúlyozza: a pénzügyi vezetőknek az a dolga, hogy “jövőállóvá” tegyék a szervezetüket, és lehetővé tegyék a biztos, hosszú távú növekedést. Szerinte a B Corp státusz ennek fontos biztosítéka lehet. “Egyre több az olyan B Corp, amely csak más hozzá hasonlóan gondolkodó cégekkel hajlandó együttműködni” – fejtegeti. A B Corp minősítés komoly versenyelőnyt nyújthat a cégek számára. A Here We Flo nevű B Corp vezetői szerint a védjegy megszerzése nagyban növelte a népszerűségüket – különösen az amerikai piacon. “Az, hogy az egyetlen B Corp minősítésű óvszergyártó vagyunk, megkülönböztet minket a konkurenseinktől. Egyértelmű üzenetet közvetít arról, hogy kik vagyunk, és milyen értékeket képviselünk” – mondta Susan Allen, a cég társalapítója. Véleményét Nagy Britannia legnagyobb B Corp könyvelőcége, a Cooper Parry vezetői is osztják. “A befektetők szeretik a »lassan, de biztosan növekvő«, erős cégeket” – mondja a vállalat fenntarthatósági vezetője, Nicoleta Ciobanu. A pénzügy az ESG-megfelelésben is fontos szerepet játszik “A pénzügyi divízió komoly szerepet játszik a vállalat B Corp minősítésének fenntartásában és megerősítésében – mondja Richard Moore, a Micro Scooters UK pénzügyi igazgatója. – A pályázat benyújtásától a hatástervünknek megfelelő változások naplózásán, elszámolásán át az ezzel kapcsolatos információk cégen belüli megosztásáig minden kapcsolódó feladatból kivesszük a részünket.” Az ESG-rendszerek bevezetése nem veszélytelen vállalkozás: ha az átállást nem menedzselik megfelelően, az komoly konfliktusokhoz vezethet a szervezeteken belül. A pénzügyi vezetőknek fontos szerepe van abban, hogy ezeket a változásokat hatékonyan kommunikálják a tulajdonosok, a menedzserek, a munkavállalók és a többi érintett felé. Moore szerint a feladataik közé tartozik “a fejlesztésekkel kapcsolatos naprakész információk közlése, annak bemutatása, hogy hol tartunk ahhoz képest, amit elhatároztunk, és az új ötletek bemutatása, megismertetése is”. Mint mondja, ezeket az információkat belső hírlevelekben és a munkavállalói teamekkel tartott találkozókon is folyamatosan megosztják az érintettekkel. A pénzügyi vezetőknek nem csak az a dolga, hogy kommunikálják a stakeholderek és a munkavállalók felé a cégek ESG-teljesítményét, hanem az is, hogy pontosan felmérjék és riportálják azt. Hogy nyomon kövessék a folyamatosan változó követelményeket, felmérjék, milyen fejlődési lehetőségei vannak a vállalatnak, és milyen költségekkel jár az új fejlesztések bevezetése. “A vállalkozásunkkal szembeni elvárások a piaci növekedésünkkel arányosan nőnek, így nagyon is tisztában vagyunk azzal, milyen fontos, hogy folyamatosan megfeleljünk a B Corp követelményeknek” – mondja Shields. Mint mondja, fontos, hogy a cégek ESG-céljai akkor is teljesüljenek, ha nem várt financiális nehézségeik adódnak. Ez az oka annak is, hogy a Brewgooder minden egyes eladott sör után támogatást fizet egy független nonprofit szervezetnek: így attól függetlenül támogathatja a jobbító kezdeményezéseket, hogy hogyan alakul a pénzügyi teljesítménye.

#Lakhatás #Társadalmi ügyek

”A jótékonyságban is van helye az innovációnak” – Interjú Havasi Zoltánnal, a Budapest Bike Maffia alapító-vezetőjével

Mi kell ahhoz, hogy egy civil szervezet sikeresen és fenntarthatóan működő, nagy társadalmi hatást indukáló társadalmi vállalkozássá nője ki magát? A Budapest Bike Maffia alapítója szerint elsősorban progresszív, újító gondolkodásmód, tudatos szervezetfejlesztés és brandépítés, valamint olyan termékek és szolgáltatások, amelyek vonzók a potenciális támogatók és partnerek számára. A Budapest Bike Maffia (BBM) sok más sikeres civil szervezethez hasonlóan, néhány lelkes, segíteni vágyó ember elhatározásából született. “Két héttel 2011 karácsonya előtt ültünk pár haverommal a kilencedik kerületi Tündérgyárban (Ma Élesztő – a szerk.), csupa futár meg bringásgyerek, akik a melóhelyüktől a csajuk lakásáig mindenhova kerékpárral jártak, és arról beszélgettünk, mennyi elesett, segítségre szoruló ember van az utcán. Hogy hányan vannak, akik lenézik, lesajnálják, sokszor szó szerint átlépik őket, mert úgy gondolják, a hajléktalan emberek csak lusta, részeges, menthetetlen vesztesek lehetnek, egy olyan réteg, ami »kolonc a társadalom nyakán«. Hogy szinte semmilyen lehetőségük nincs arra, hogy ha egyszer lecsúsztak, visszakapaszkodjanak a »polgári létbe« – mert a nagy segélyszervezeteken és azokon a lelkiismeretes magánembereken kívül, akik egyszer-egyszer csúsztatnak nekik pár forintot vagy egy adag ételt, szinte senki sincs, aki érdemben segíthetne nekik – meséli Havasi Zoltán, a szervezet alapító-vezetője. – Ültünk, beszélgettünk, és végül arra jutottunk, elég a szájtépésből, cselekedni kell. Jönnek az ünnepek, az utca tele éhező-fázó emberekkel, szólunk az ismerőseinknek, felplankolunk valami kaját, hozunk fenyőágakat, kerítünk pár ajándékot, takarót, meleg ruhát, aztán szenteste bringára pattanunk, és szétosztjuk a rászorulók között. Meglepjük őket; és ami a legfontosabb, az adományok mellett valami olyasmit is viszünk nekik, ami a legtöbbet jelenti a számukra: barátságot, emberséget, figyelmet. Mert ez volt a legfontosabb.” A BBM ma már több mint egy tucat fizetett munkatárssal, nyolcvan önkéntessel és több száz állandó közreműködővel dolgozó, komoly impactfaktorú projekteket vivő társadalmi vállalkozás. “Lassan akkorák vagyunk, mint egy multi – mondja nevetve Havasi. – Pedig nem volt könnyű az indulás. Van az a klasszikus népmesei sztori: a legkisebb királyfi elindul szerencsét próbálni, kiállja a próbákat, levágja a sárkányt, aztán viszi a kiskirálykiscsajt, a felekirályságot, meg a címlapokat. Mi nem voltunk ennyire janik, hosszú, nem egyszer tévedésekkel, hibákkal pettyezett építkezés kellett ahhoz, hogy a Bike Maffia valóban sikeres és jól működő szervezetté váljon.” ”Elképesztő flow-élményt adott az első osztás” Maga a szervezet néhány önkéntessel és egy Facebook-oldallal kezdődött. “Mielőtt kimentünk volna osztani, összeraktam a BBM oldalát, és kitettem egy posztot, amiben arra kértem az ismerősöket, ha tehetik, támogassanak minket pénzzel, alapanyagokkal, ruhával, legyen mit szétosztani az utcán élő emberek között. Nem kellett csalódnunk: sokan eljöttek, hoztak zsemlét, felvágottat, zöldséget, téli ruhákat. Aztán lementünk a közeli boltba, vettünk pár rúd párizsit, és megkértük az ott dolgozó hölgyeket, hogy szeleteljék fel, mert szendvicseket akarunk csinálni. »Mire kell maguknak szenteste ennyi szendvics? – kérdezte az egyik. – Fiatalok, a mamájuk biztos finom vacsorával várja magukat otthon.« Mondtuk neki, hogy mi ma este máshogy ünnepelünk, hajléktalan embereknek visszük a kaját. A néni annyira meghatódott, hogy jó félkiló párizsit hozzácsapott ahhoz, amit vettünk, »Legyen miből etetni szegénykéimet«. Jó volt látni, hogy a hétköznapi emberek is szívesen segítenek, ha alkalmuk van rá.” "Elképesztő flow-élményt adott az első osztás" (Fotó: BBM) Havasi azt mondja, az első osztás után mindannyian úgy érezték, meg kell ismételniük az akciót. “Elképesztő flow-élményt adott, ezért másnap megint összejöttünk, és szétosztottunk még egy adag adományt. Ami megmaradt, azt bevittük egy melegedőszállóra; szívesen vették: akkor jöttem rá, hogy a szervezett ellátás munkájában is elkell a civil segítség.” Társadalmilag hasznos, közösségteremtő erővel bíró projekteket indítottak A bringás osztások hamar rendszeressé váltak. "Sokaknak rokonszenves volt a kezdeményezés. Egyre többen csatlakoztak hozzánk, volt olyan, hogy egy, az Ellátó kertben rendezett főzésre több mint száz bringás jött el. Eszméletlen fíling volt, olyan sokan voltunk, hogy szinte mindenkinek csak egy-egy adag kivinni való kaja jutott.” A Tündérgyárból pár hónap után átköltöztek a Szimpla Kertbe. “Akkoriban indult a Szimpla háztáji piac; tökéletes hely volt az adománygyűjtésre: a bejáratnál elkezdtünk vászontáskákat osztogatni a piacozóknak, és megkértük őket, ha van kedvük, írjanak rá valami kedveset vegyenek bele egy kiló krumplit, pár zacskó zöldséget, sajtot, tojást, vagy amit akarnak, mi pedig vállaljuk, hogy még aznap délután elvisszük a rászoruló családoknak. Ez a projekt is remekül működött – ráadásul megmutatta, hogy a jótékonyságban is van helye az innovációnak, az újító ötleteknek.” Ahogy telt az idő, úgy szaporodtak a projektek, a biciklis osztás, a közös főzések és a jótékonysági piacozás mellett érzékenyítő kampányokat is szerveztek, túrával egybekötött adománygyűjtést tartottak állatmenhelyek számára, a hajléktalan embereket és az önkénteseiket, szimpatizánsaikat összehozó pikniket rendeztek a városban. “2015-ben a szíriai, 2022-ben pedig az ukrajnai háború menekültjeinek támogatásában is részt vettünk. Igyekeztünk csupa olyan programmal, kezdeményezéssel előrukkolni, amik amellett, hogy társadalmilag hasznosak, közösségteremtő erővel is bírnak; talán ennek is köszönhető, hogy gyorsan nőtt az önkénteseink köre” – vélekedik a BBM vezetője. Fontos a hatásfokozás és a hatásmérés Havasi hamar rájött, hogy a BBM-ben komoly lehetőségek vannak, megfelelő támogatással valódi társadalmi hatással bíró szervezetté fejleszthetik a lelkes civilekből álló kis csapatot. “Csak a tőke hiányzott. Folyamatosan dolgoztunk, fejlődtünk, de egy idő után be kellett látnunk, ha valóban hosszú távon szeretnénk a rászoruló emberek segítésével foglalkozni, támogatókat, stabil bevételi forrásokat kell találnunk: mert ha továbbra is saját zsebből próbáljuk finanszírozni a Bike Maffiát, előbb-utóbb felkopik az álunk. Akkoriban még »rendes polgári munkám« is volt, grafikusként dolgoztam. Már amikor tudtam, mert a »civilkedés« vitte-ette az időmet, energiámat: tudtam, előbb-utóbb el kell döntenem, melyik utat választom. Sajnos, a megrendelőim sem voltak mindig megértőek, emlékszem, 2013-ban, amikor kimentünk segíteni az árvízi védekezésben, iszonyatosan leszúrtak, mert másfél napot késtem egy munkával. Ott ültem egy csapat öltönyös üzletemberrel szemben, hulla fáradtan, mert a tárgyalás előtti napon még a gáton dolgoztunk, erre nekem estek, hogy miért csúszik a meló. Mondom, homokzsákokat raktam a gáton. »Azt hiszed, te fogod megmenteni a világot?« – kérdezte gúnyosan az egyik. Én meg felhúztam magam: »Elmész a fenébe. Tudod, mit? Igen«.” Ahogy telt az idő, úgy szaporodtak a projektek (Fotó: BBM) Havasi vezetésével lassan, de biztosan fejlődni kezdett a szervezet. “Eleinte nem törtük a fejünket olyan »fenszi« dolgokon, mint a szervezetfejlesztés, a toborzás, a fundraising, vagy a stratégiaalkotás, örültünk, ha annyi pénzt be tudtunk húzni, amiből vehettünk egy saját üstöt. Először 2015-ben, a diákokat célzó +1 szendvics projekt sikerét látva gondolkodtam el azon, hogy itt lenne az ideje profi alapokra helyezni a működésünket, de a valódi szervezetépítés és az átgondoltabb működésmenedzsment csak két-három évvel később kezdődött el. Felállt egy hozzáértő emberektől álló vezetőség, többek között ennek is köszönhető, hogy 2019-2020 környékén már tényleg tudatosan, a szakmai szempontokat maximálisan figyelembe véve tudtunk dolgozni. Ez sokkal hatékonyabbá tette a munkánkat: a projektek szervezésétől az önkéntesek rekrutálásán és az adománygyűjtésen át a kommunikációig és a márkaépítésig. A legfontosabbnak azt tartottuk, hogy olyan szisztémát alakítsunk ki, ami támogatja a hatásfokozást és a hatásmérést. Szerettünk volna a korábbinál nagyobb hatékonysággal dolgozni, miközben azt is fontosnak tartottuk, hogy folyamatosan nyomon kövessük az eredményeinket, hiszen ezek segítségével tovább optimalizálhatjuk a szervezet működését, »belső jó gyakorlatokat« alakíthatunk ki.” Formabontó akcióikkal váltak sikeressé Gyors fejlődésükhöz az is hozzájárulhatott, hogy a BBM addigra széles körben ismert, vonzó, a fiatalok körében is népszerű “brenddé” vált. “Volt néhány olyan formabontó, komoly közösségi és médiaérdeklődést kiváltó akciónk, ami nagyban hozzájárult ahhoz, hogy sokan megismerjék, kik vagyunk, mit csinálunk. Ilyen volt a pandémia idején végzett munkánk (a Covid-járvány kirobbanása után a BBM egy, a Táblás Átmeneti Szállás és Nappali Melegedő kertjében felállított adományponton gyűjtötte a felajánlásokat; az Egészségkonyhával és a Hokedli étteremmel közösen három hajléktalanszállót látott el meleg étellel; több ezer mosható-vasalható maszkot juttatott el az egészségügyi ellátórendszerbe; és a Magyar Vöröskereszttel is együttműködött – a szerk. ), a szíriai és ukrajnai menekülteket támogató akcióink, a +1 szendvics program, a Gerilla piknik vagy épp az egyik kedvencem, a 2016 augusztusában rendezett 100-as buli, egy felvonulás, amin ötven brazil szambát játszó dobos, egy komplett bateria vezetésével több százan sétáltunk-táncoltunk végig a Bartók Béla úton, hogy felhívjuk a figyelmet a hajléktalanság problémájára és adományokat gyűjtsünk. A meghívóban csupán annyit kértünk a résztvevőktől, hogy hozzanak magukkal egy százforintost; az így összegyűlt több mint tízezer forintot a buli végén odaadtuk egy hosszú ideje utcán élő embernek. Fantasztikus volt látni, milyen emocionális fröccsöt okozott neki ez az »égből pottyant segítség«, a mai napig nem tudom elfelejteni, hogy zokogott örömében.” Havasi azt mondja, annak ellenére, hogy a szakemberek szerint a BBM elsősorban a kommunikációs és marketing-tevékenysége révén emelkedett ki a hazai civil szervezetek közül, eleinte nem sokat törték a fejüket a márkaépítésen. “Én írtam és szerkesztettem a fő kommunikációs platformunkként szolgáló Facebook-oldalra kikerülő szövegeket, és a kreatívok többségét is én raktam össze. Nem akartam agyafúrt kampányokkal, hosszas brainstormingok során kiköltött arculattal »behúzni« az embereket; nem is volt idő, erőforrás hosszas strtatégiázásra, ezért úgy gondoltam, az a legjobb, ha azt írom, amit gondolok. Így akarva-akaratlanul magamra igazítottam a BBM stílusát – és ez azóta is így maradt, sőt, ma már tudatosan építünk arra a hangvételre, vizuális nyelvezetre, amit annak idején kitaláltam. Ha megnézed a grafikai anyagainkat, egyértelműen látszik rajtuk a »grunge-os« hatás, nem véletlenül: a kilencvenes években csupa rock, punk, hardrock meg indie zenét hallgattam, egyfolytában Nirvana, Pearl Jam meg Stone Temple Pilots szólt a lejátszóból. Szerencsére úgy fest, ezzel a stílussal sokan azonosulni tudtak. Saját lábra álltak A BBM vezetője hangsúlyozza, amikor elindultak, még nem nagyon voltak követni való példák előttük. “Annyit tudtam, hogy lazán, mindenféle pátosz nélkül, természetesen kell hozzáállni a civil munkához, bízva a progresszív, egyedi ötletekben. A Bike Maffia igazi grassroots-szerveződésként indult, kitaláltunk egy projektek, kipróbáltuk, hogy működik-e, aztán ha bevált, megtartottuk, ha nem, elengedtük, és csináltunk helyette valami mást. Viszonylag jó hatásfokkal működtünk, nem véletlen, hogy a valaha kifundált összes projektünk jó hetven százaléka ma is működik.” Külön programot indítottak a diákoknak (Fotó: BBM) Havasi fontosnak tartotta, hogy a szervezet az egyéni és vállalati adományozók támogatása mellett a saját maga termelte forrásokra is támaszkodhasson. “Nem akartuk pályázatokból, állami, fővárosi, vagy önkormányzati dotációkból finanszírozni a működésünket. Nem azt mondom, hogy ez nem egy járható út, de mi nem ezt választottuk, úgy gondoltuk, ha saját bevételeink vannak, akkor szabadabban, kötöttségek nélkül működhetünk.” Persze, ezeket a bevételeket eleinte nem volt könnyű kitermelni. “Akkoriban még a közösségi adományozásnak sem volt igazán divatja Magyarországon, nem hogy a céges CSR-együttműködéseknek. De nem adtuk fel: 2016-ban elindítottuk a csapatépítő tréningeinket, nem sokkal később pedig a webshopunkat, ahol a »sajátmárkás« termékek mellett e-könyveket és a rászorulóknak szánt élelmiszercsomagokra beváltható kuponokat is árulunk. Ez a két bevételi forrás a támogatásokkal együtt már elegendő ahhoz, hogy stabilan finanszírozni tudjuk a működésünket.” Tovább erősítenék a forprofit szférával való együtműködést A BBM határozott célja, hogy tovább erősítse és bővítse a magyarországi kis- és nagyvállalatokkal való együttműködéseit. Új szolgáltatásokat vezetnek be, nemrég a 11. kerület egyik zöldterületi részén egy jótékonysági farm fejlesztésébe is belevágtak. “Vannak rendszeres támogatóink, adományozóink, köztük olyanok is, aki pénzzel és olyanok is, akik alapanyagokkal, a főzések és a szendvicskészítés során felhasználható élelmiszerekkel segítik a munkánkat – fejtegeti Havasi Zoltán. – Az idén szeretnénk olyan hosszútávú partneri együttműködéseket is kialakítani, amik a következő két-három évre biztosítanák egy-egy kiemelt programunk anyagi hátterét. Ilyen a farm projekt is, ami új szintre emelheti a szervezet működését, ha úgy tetszik, ez lehet a Bike Maffia 3.0-ja.” Az újbudai farmon a BBM egyfajta “szociális oázist” alakított ki: egy művelés alatt álló terápiás kertet, ahol a rászorulók mellett a civilek, az érdeklődő, diákok, az önkéntesek, a szociális munkások és persze a szervezet támogató cégek munkatársai is pihenhetnek, kertészkedhetnek, rekreálódhatnak, ismerkedhetnek. “A farmban komoly lehetőségek vannak: egyrészt helyet biztosít arra, hogy a folytonos forráshiánnyal küzdő civil szervezetek egy térítésmentesen igénybe vehető, tágas és zöld környezetben tartsák meg a rendezvényeiket – másrészt a céges programoknak, csatépítőknek, tréningeknek is remek helyszínéül szolgálhat. Most épp olyan támogatói csomagok összeállításán dolgozunk, amelyek lehetővé tennék, hogy az érdeklődő vállalkozások bérbe vehessék és saját rendezvényeikre használhassák a kertet.”

#Digitalizáció #Lakhatás #Nonprofitoknak

Az MI, mint társadalmi szempontból hasznos eszköz

A mesterséges intelligencia fejlesztésekkel kapcsolatos hírek egyre inkább a közbeszéd meghatározó témái közé kerülnek. Sokan tartanak ettől az új, a nagy IT-cégek kutatás-fejlesztési potenciálját mind jobban lekötő területtől, pedig az MI a jó eszköze is lehet – hatékonyan támogathatja például a fontos társadalmi és környezetei célokért küzdő nonprofit szervezetek munkáját. Cikksorozatunk első részében a technológia alapvető fogalmait vázoljuk fel, és néhány nemzetközi jógyakorlatot is bemutatunk. A mesterséges intelligencia (MI) fejlesztések világszerte egyre jobban foglalkoztatják a technológiai újdonságok iránt nyitott közvéleményt. Az olyan okos algoritmusok megjelenése, mint a Chat GPT és annak különböző, egyre fejlettebbé váló iterációi komoly polémiát indítottak el: sokan attól tartanak, hogy az MI emberek millióinak munkáját “veheti el”; sőt, egyes jelentős befolyással bíró techno-evangélisták – mint Elon Musk, a Tesla és a Space-X alapítója vagy Steve Wozniak, az Apple társalapítója – már egyenesen attól tartanak, hogy az MI “komoly veszélyt jelent a társadalomra és az emberiségre nézve”. Pedig az MI, ha okosan használjuk, nagyban megkönnyítheti az életünket, sőt, elismert iparági szakértők szerint a hasznos társadalmi és környezeti célokért küzdő civil szervezetek munkáját is könnyebbé, hatékonyabbá teheti. Hatékonyabb adománygyűjtés, jobb kapcsolattartás, profi adatelemzés A mesterséges intelligencia fejlesztések számos iparág fejlődésére komoly hatást gyakorolhatnak. Köztük a nonprofit szervezetekére is: szakértők szerint az MI támogatta fundraising például jóval hatékonyabbá teheti az adománygyűjtést és a forrásbevonást, mint a korábbi megoldások. A szakértők mindazonáltal figyelmeztetnek: ahhoz, hogy ezeket a – sokszor térítésmentesen vagy a civilek számára komoly kedvezménnyel elérhető – megoldásokat a gyakorlatban is jó hatásfokkal hasznosítani lehessen, elengedhetetlen a technológia mélyebb ismerete, az MI-megoldások lehetőségeink és korlátainak megismerése. A legfontosabb tisztázandó kérdések közé tartozik az, hogy: Mi is valójában a mesterséges intelligencia? Mit jelent a gépi tanulás (machine learning)? Mi az a prediktív modellezés és a propenzitási modellezés (becsült részvételi valószínűség szerinti párosítás)? Hogyan használhatják fel a nonprofit szervezetek az MI nyújtotta lehetőségeket? Mi az a mesterséges intelligencia? Az első kérdésre viszonylag egyszerű a válasz – pontosabban a maga egyszerűségében rendkívül bonyolult. A mesterséges intelligencia fejlesztések alapvető célja, hogy olyan, a jelenleginél jóval okosabb – összetettebb, nagy adathalmazokat elemezni képes, intuitív – algoritmusokat fejlesszenek ki, amelyek számos területen kiválthatják, sőt, akár meg is haladhatják az emberi teljesítményt. Az MI-megoldások célja nem az “emberi tényező” kiváltása, hanem az, hogy az adatfeldolgozás és a paraméterezett döntéshozatal terhét magukra vállalva lehetővé tegyék, hogy olyan célok megvalósítására fókuszálhassuk az energiáinkat, amelyeket egyébként – lévén, hogy a fent említett repetitív, nagy összpontosítást igénylő feladatok felemésztik az időnk és az energiáink jó részét – nem tudnánk elérni. Egyszerűen szólva: az MI szorgos háttéremberként, asszisztensként, adatbányászként lehetővé teheti a számunkra, hogy az intellektuális erőforrásainkat komolyabb, összetettebb problémák megoldására, kreatív nehézségek leküzdésére fordíthassuk. Mit jelent a gépi tanulás? A következő kérdés: mi az a gépi tanulás? A machine learning (ML) egyszerűen fogalmazva az a metódus, ami lehetővé teszi azt MI-algoritmusok számára, hogy nagy mennyiségű adatot elemezve folyamatosan fejlesszék magukat, különféle mintákat azonosítsanak és sajátítsanak el, amelyek révén aktívan “tanulhatnak”, és ezáltal hasznos segítséget nyújthatnak nekünk a minden információt begyűjtő, rögzítő, paraméterező “big data” korának információs áradatában való elevickélésben. Az ML egy olyan módszer, amely lehetővé teszi, hogy a rendszereinket működtető algoritmusok bizonyos meghatározott adatjellemzők (data features) alapján komplex mintákat azonosíthassanak az őket tápláló adathalmazokban: olyan szabályszerűségeket fedezzenek fel, amelyek képessé teszik őket, hogy bizonyos feltételek megléte mellett jó eséllyel megjósolhassák, egy adott rendszerben – adott szituációban, adott körülmények között – mi fog történni. Ha úgy tetszik, “a jövőbe látnak” – és ezzel segíthetnek minket abban, hogy felmérjük egy-egy adott akció – például egy nonpropfit szervezet esetében egy fundraising-kampány – lehetséges kimenetelét. Olyan trendeket tudnak azonosítani, amelyek felett sokszor a legtapasztaltabb szakemberek is elsiklanak. Mi az a prediktív és propenzitási modellezés? A prediktív modellezés a nagy adathalmazokkal dolgozó MI-architekrúrák azon képessége, hogy megfelelő adatbetáplálás esetén jó eséllyel meg tudják becsülni egy-egy akció (cselekvés, kampány) következményeit. A modern MI-rendszerek nagy előnye, hogy ezeket a – nagy százalékban pontos, vagy legalább közelítően pontos – előrejelzéseket gyakorlatilag valós időben tudják a rendelkezésünkre bocsátani. A gépi tanulás alapú algoritmusok ma már képesek arra, hogy folyamatosan elemezzék a hozzájuk befolyó adatokat, és az ebből leszűrt törvényszerűségek, minták alapján rugalmasan változtassák az adatok súlyozása, interpretációja során használt referenciapontokat. Minél több feldolgozható adattal etetjük, az MI annál “okosabbá” válik: annál nagyobb pontossággal tudja előre jelezni egy adott helyzet adott körülmények között érvényes valószínű kimenetelét. A prediktív modellezés egy új, még kifinomultabb formája a propenzitási modellezés. Ez a fajta algoritmus már nem csak a száraz tényekkel, adatokkal dolgozik, de arra is kísérletet tesz, hogy megjósolja, bizonyos feltételek megléte mellett hogyan reagál egy adott indivídum egy adott ösztönzőre – például segítsen kiválasztani azt, hogy egy nonprofit szervezet egy adománygyűjtő kampánya kapcsán mely, az adatbázisában szereplő korábbi donorokat célozza meg. Hogyan hasznosíthatják a nonprofitok az MI nyújtotta lehetőségeket? A nonprofit szervezetek rendkívül jó hatásfokkal hasznosíthatják az MI-megoldásokat abban, hogy hatékonyabbá tegyék a fundraising tevékenységüket. A mesterséges intelligencia jóval pontosabbá teszi a kampányok célcsoportjainak meghatározásához szükséges szegmentációt, mint a hagyományos adatelemzés és targetálás, és ezzel lehetőséget biztosít arra, hogy a potenciális donorok “leválogatásával” kisebb anyagi és erőforrás-ráfordítással nagyobb eredményt érjünk el. Olyan, folyton frissülő listákat állíthatunk össze a segítségükkel, amelyek révénl jó hatásfokkal felmérhetjük: kik azok, akik egy-egy adott ügy, program mellé nagy valószínűséggel odaállnak majd; kik azok, akik hajlandók pénzt áldozni arra, hogy megtámogassák az általunk képviselt célokat. Az MI hamar a nonprofit szervezetek egyik kedvelt és sokat alkalmazott eszközévé vált – legalábbis külföldön. A Fundraising Kit tanulmánya szerint a technológia segítségével a nonprofitok tevékenységének közel ötven százaléka automatizálható, ami nagymértékben javíthatja a hatékonyságukat és produktivitásukat. Jó példákból nincs hiány A New York-i székhelyű krízis hotline, a Crisis Text Line a mesterséges intelligencia segítségével elemzi a hozzá befutó szöveges üzeneteket. Az elmúlt egy évben közel 65 millió üzenetet elemeztek ennek a módszernek a segítségével: az MI feladata az, hogy a szóhasználatuk alapján azonosítsa azokat a felhasználókat, akik esetében komolyan felmerülhet, hogy öngyilkosságot követnek el. A rendszer rendkívül jól működik, a szervezet adatai szerint a rendszernek köszönhetően a veszélyben lévő ügyfelek megkereséseinek 94 százalékára kevesebb mint öt perc alatt reagálni tudnak. Az MI-megoldások adománygyűjtésre is remekül használhatók. A Charity: Water például a potenciális donorok azonosítására, és a velük való hatékony, személyre szabott kommunikáció menedzselésére használja a mesterséges intelligencia-megoldásokat; ez az újítás nem csak az adományozók megtartásában és az adománygyűjtő kampányok hatékonyságában segítette a szervezetet, hanem az új támogatók azonosításában és megszólításában is. A világ egyik legnagyobb gyerekvédelmi szervezete, a hazánkban is aktív UNICEF MI-fejlesztések segítségével optimalizálja a tevékenységét; de az okos algoritmusok a működési költségek csökkentésében is a segítségükre vannak. Az MI-alapú adatelemzési megoldások révén az ENSZ gyerekvédelmi szervezete nagy mennyiségű, a globális humanitárius tevékenységével kapcsolatos adat feldolgozását tudta automatizálni, ami lehetővé tette, hogy a korábbinál több forrást és nagyobb erőforrásokat koncentráljanak a világ válságövezeteiben – köztük Ukrajnában, Kelet-Afrikában, Gázában, Szudánban vagy épp Afganisztánban – végzett segítő munkájukra. Az LMBTQ-fiatalokat segítő mentálhigiénés szervezet, a The Trevor Project az MI segítségével igyekszik javítani krízisprevenciós programja hatékonyságát. Okos algoritmus-alapú csetszolgáltatásuk lehetővé teszi, hogy a korábbiaknál nagyobb biztonsággal azonosítsák azokat a klienseiket, akik azonnali segítségre szorulnak. A tapasztalok rendkívül bíztatóak: az MI-alapú betegosztályozási rendszer komolyan növelte a szervezet tevékenységének hatókörét, és hozzájárult ahhoz, hogy a korábbinál is több életet mentsenek meg. A Hello Nonprofit a következő hetekben nagyvállalati partnerével, a Microsofttal közösen egy hazai példákat is felvonultató cikksorozatban elemzi tovább az MI nonprofit-szervezetek működésében játszott szerepét.

Scale Impact Nonprofit Kft.

SZÉKHELY:
1038 Budapest, Temes utca 11. E. ép. 1.

ADÓSZÁM:
29306972-2-41

TELEFONSZÁM:
+36 30 587 9054

EMAIL:
info@scaleimpact.hu

2024 © Hello Nonprofit | adatkezelés |

Powered by Scale Impact Kft.

Made with by WPViking Agency

Kiemelt támogatónk

Támogatóink