”Egy nonprofit is lehet profi” – HRBEST-díjat kapott a Világszép Alapítvány

Az állami gondoskodásban élő gyerekeket segítő nonprofit szervezet a fenntartható motivációt támogató szervezeti kultúra kiépítéséért kapta a rangos elismerést. Marton Kriszta ügyvezető igazgatóval és Borsos Rita HR-vezetővel beszélgettünk.

Idén az állami gondoskodásban élő gyerekeket támogató Világszép Gyermekvédelmi Alapítvány kapta a HRBEST első díját a munkavállalói jólétet, a munkavállalói élmény javítását, a munka és a magánélet egészséges integrációját, illetve a munkavállalók megtartását célzó HR-stratégiákat elismerő 1LIFE powered by Union kategóriában. Magyarország legrangosabb HR-szakmai elismerését 2019 óta osztja ki a HRFEST csapata által felkért, elismert szakemberekből és vállalatvezetőkből álló zsűri. “A Világszép Alapítványnál régóta dolgozunk azért, hogy a lehető legjobb munkakörülményeket biztosíthassuk a munkatársainknak. A munkavállalói jólét különösen fontos a számunkra; szerettük volna a »külvilágnak«: a forprofit szektor szereplőinek is megmutatni, mi az, amit elértünk ezen a területen” – mondja Borsos Rita, az alapítvány HR-vezetője.

Marton Kriszta ügyvezető igazgató hangsúlyozza: amikor nyolc évvel ezelőtt, húsz év üzleti tapasztalattal a háta mögött csatlakozott az alapítványhoz, még azt gondolta, a forprofit és nonprofit szervezetek működése, stratégiája szükségszerűen különbözik egymástól. „Most már máshogy látom. Mi, alapítványként sok szempontból ugyanolyan szervezet vagyunk, mint egy piaci cég: hasonló folyamatok mentén, hasonló munka- és feladatkörökben dolgozó kollégák közreműködésével működünk, hasonló problémákkal kell szembesülnünk” – fejtegeti. Amikor jelentkeztek a PRBEST pályázatára, nem gondolkoztak azon, nyerhetnek-e. “Úgy voltunk vele, »Oké, próbáljuk meg, ha sort listre kerülünk, legalább forog egy kicsit a nevünk, úgyis az az egyik legfontosabb célunk, hogy javítsuk egy kicsit az ismertségünket« – mondja. – Óriási meglepetés és öröm volt a számunkra, amikor kiderült, hogy a szakma nekünk ítélte a díjat. Hogy felismerték, egy nonprofit is lehet profi.”

”Nem várhatjuk el a munkatársainktól, hogy azért, mert egy nonprofitnál dolgoznak, fel kelljen adniuk az anyagi biztonságukat”

A Világszép Alapítványnál tizenkilenc fizetett munkavállaló dolgozik. “Egy viszonylag nagy szervezetet menedzselünk, a munkatársaink mellett harminc-harmincöt alkalmi munkavállalóval és több megbízott szakemberrel is együtt dolgozunk: ők általában egy-egy tábor, foglalkozás megszervezésében és lebonyolításában segítenek nekünk – sorolja Borsos Rita. – Emellett van körülbelül kilencven állandó önkéntesünk is.” Mint mondja, a HR-stratégiájuk egy részét igyekeznek ezekre a külsős munkatársakra is kiterjeszteni. “Ez egy komplex rendszer, az általunk nyújtott szolgáltatások, juttatások egy részét ugyan csak a bejelentett munkatársaink kapják meg, de bizonyos fontos elemeihez – mint a velünk együttműködő emberek érzelmi és mentális egészségének megőrzését támogató szupervíziós rendszer, vagy a folyamatos szakmai fejlődést biztosító képzések – ők is hozzáférhetnek.”

Marton Krisztina hozzáteszi: a Világszép Alapítványnál komoly hangsúlyt fektetnek a munkavállalói jólét, az egzisztenciális és pszichés biztonság erősítésére. “Rendezett és szép munkakörnyezetben dolgozunk, megfelelő eszközöket biztosítunk a napi munkához, és a lehetőségeinkhez képest igyekszünk piacképes fizetéseket adni – mondja. – Ezt különösen fontosnak tartom: hiszem, hogy nem várhatjuk el a munkatársainktól azt, hogy csak azért, mert egy nonprofit szervezetnél dolgoznak, fel kelljen adniuk az anyagi biztonságukat. Ezek az emberek nagyon értékes munkát végeznek, és megérdemlik azt, hogy ez a juttatásaikban is tükröződjön.” Mint mondja, sajnos nem minden pozícióban tudnak olyan bérezést biztosítani a munkatársaiknak, mint egy forprofit cég, de ezt igyekeznek jobb munkakörülményekkel, rugalmas időbeosztással kompenzálni. “Fontosnak tartjuk, hogy olyan csomagot kínáljunk nekik, ami biztosítja a munka és a magánélet egészséges egyensúlyát. A közösségépítésre is nagy hangsúlyt fektetünk, igyekszünk olyan támogató közeget, milliót teremteni a számukra, ami lehetővé teszi a töltődést, a szakmai és önismereti kiteljesedést.”

Egy jól működő civil szervezet mögött komoly szakmai teljesítmény van

Marton Krisztina hangsúlyozza: tévhit, hogy egy norprofit szervezet munkavállalói afféle bohém, szedett-vedett szabadcsapatként dolgoznának. “Ez a díj már csak azért is fontos a számunkra, mert rávilágít: egy jól működő civil szervezet mögött ugyanolyan komoly szakmai teljesítmény van, mint egy sikeres piaci vállalkozás mögött – emeli ki. – Annál is inkább, mivel nekünk »duplán« meg kell dolgoznunk az eredményeinkért: mivel nem állnak rendelkezésünkre olyan anyagi források, mint egy jól prosperáló forprofit cégnek, kiemelten fontos, hogy hatékonyan, a meglévő lehetőségeink beosztásával működjünk.”

A Világszépe Alapítvány elsősorban vállalati és magánadományokból finanszírozza a működését. “Pályázati pénzt alig kapunk; és ugyan van egy social business-lábunk is – csatépítőket szervezünk, helyszíneket adunk bérbe, és néhány értékesítő termékünk is van, de egyelőre nem ez a legfontosabb forrása a bevételeinknek – mondja az ügyvezető. – Ez egy olyan terület, amit mindenképpen fejlesztenünk kell majd; de most még az ismertségünk erősítése és a potenciális támogatók megszólítása a legfontosabb prioritás.”

Boros Rita azt mondja, nagyon megmelengette a szívüket, amikor kiderült, hogy a zsűri egyhangúlag ítélte oda nekik a díjat. “A díjátadó szünetében odajött hozzánk a kategóriánk főszponzorának egyik vezetője, és elmondta, konszenzusos döntés született. Azt értékelték a leginkább, hogy egy, a Világszéphez hasonlóan szűkre szabott büdzséből gazdálkodó szervezet is tud szakmailag jól megalapozott, tartalmas és átfogó HR-programot indítani. Nem pénzből, hanem szívből, energiából és elhatározásból.”

Hasonló cikkek

#Nonprofitoknak #Sikersztorik #Társadalmi ügyek

„A rendszerszintű változás érdekében sokszor az egyes intézmények szerepkörén is változtatni, alakítani kell” – Interjú Cserjés Anikóval, az Ashoka Magyarország országfelelősével

Az 1980-ban alapított Ashoka 95 ország közel négyezer vezető társadalmi vállalkozóját fogja össze. Ma már Magyarországon is 36 tagjuk van, céljuk, hogy az egyedi ötleteket, megoldásokat kitaláló “changemakerek” támogatásával és összekapcsolásával rendszerszintű változásokat indítsanak el, és hatékony megoldásokat találjanak az egyre szorongatóbbá váló társadalmi problémákra.   Jövőre lesz harmincéves a világ vezető társadalmi vállalkozóit összekötő nemzetközi nonprofit szervezet, az Ashoka magyarországi tagszervezete. Az Ashokát 1980-ban alapította Bill Drayton amerikai szociális vállalkozó azzal a céllal, hogy felkutassa és támogassa azokat a “changemakereket”, akik egyedi ötleteik révén rendszerszintű változásokat indukálhatnak egy-egy szociális szempontból fontos területen: munkájukkal valódi változást hozhatnak a világba. Drayton – aki korábban menedzserként, illetve menedzser-tanácsadóként a világ egyik legnagyobb stratégiai és vezetési tanácsadócégének, a McKinsey & Company-nak is dolgozott, Jimmy Carter elnökségének ideje alatt pedig az Egyesült Államok környezetvédelmi ügynökségének helyettes vezetője volt – munkájáért az egyik legrangosabb amerikai elismerést, a “géniusz-díjként” emlegetett MacArthur-ösztöndíjat is elnyerte. “Az Ashoka tagjai, a »fellow-k« olyan társadalmi vállalkozók közül kerülnek ki, akik képesek azonosítani és újító, hatékony választ adni az olyan társadalmi szempontból fontos gyökérproblémákra, mint a fenntarthatóság, az emberi jogok, a biológiai sokszínűség megőrzése vagy az egyre súlyosabbá váló szociális egyenlőtlenségek – magyarázza Cserjés Anikó, az Ashoka Magyarország országfelelőse. – A szervezet ma már 95 országban képviselteti magát különféle, a pozitív társadalmi változást előmozdító programjaival. Magyarországon 36 tagunk van, köztük olyan széles körben ismert civilek, szociális vállalkozók, mint Jakubinyi László, a Szimbiózis Alapítvány alapítója, Tóthné Almássy Mónika, a KórházSuli vezetője, Léderer Sándor, a K-Monitor társalapító-ügyvezetője, L. Ritók Nóra, az Igazgyöngy Alapítvány alapítója, vagy Udvarhelyi Tessza, a Közélet Iskolája megálmodója.” Magyarországon is vannak igazi changemakerek Az Ashoka tagjait egy szigorú, komoly környezettanulmánnyal, háttérmunkával és személyes interjúkkal megtámogatott folyamat során választják ki. “A fellow-k kiválasztásának öt kritériuma: az új, társadalmi szempontból hasznos, rendszerszintű változásokat elindítani képes ötlet, a kreativitás, az »entrepreneurial quality«, vagyis a vállalkozói szemléletmód, a társadalmi hatás és az »etikai szál«, vagyis az, hogy milyen szerepet tölt be az adott aspiráns a környezetében, hogyan tekintenek rá a közösségén belül – sorolja Cserjés Anikó. – Minket elsősorban azok az ötletek érdekelnek, amelyek extrapolálhatók: nem csak helyi vagy regionális, hanem bizonyos változtatásokkal, igazításokkal akár globális szinten is megvalósíthatók.” Az Ashoka országvezetője hazai példaként a Jakubinyi László vezette Szimbiózis Alapítványt hozta fel. “A Szimbiózis a fogyatékossággal élők munkaerőpiaci beilleszkedését támogatja, szociális farmjukon, a Miskolc közeli Baráthegyi majorságban számos megváltozott munkaképességű embert foglalkoztatnak – mondja. – László igazi changemaker: nem véletlen, hogy az általa kidolgozott módszert már Moldáviában és Romániában is alkalmazzák. A munkájának köszönhetően tavaly a vonatkozó jogszabályt is átírták, így ma már a fejlesztő foglalkoztatást biztosító szervezetek is végezhetnek kistermelői tevékenységet.” A KórházSulit is hasonlóan fontos változást generáló szervezetnek tartja. “Mónikáék sokat tesznek a hosszú betegséggel küzdő gyerekek tanuláshoz való jogának biztosításáért, hatékony lobbytevékenységet végeznek, és a gimnazista korú diákokat, egyetemistákat is bevonják a munkájukba – mondja. – Oktatási anyagokat írnak, tanárokat képeznek tovább; még arra is van gondjuk, hogy felkészítsék a szülőket, az iskolákat és az egészségügyi intézményeket a gyerekek megfelelő ellátására. Egy tudásközpontot is létrehoztak, amely lehetővé teszi, hogy az általuk kidolgozott modellt bárki szabadon felhasználhassa. A munkájuk arra is rávilágít, hogy a rendszerszintű változás érdekében sokszor az egyes intézmények szerepkörén is változtatni, alakítani kell: ahhoz, hogy megfelelő módon biztosíthassák a beteg gyerekek oktatását, a kórházaknak kicsit iskolaként, az iskoláknak pedig kórházként kell működniük.”   ”A fenntarthatóság is társadalmi kérdés” Annak ellenére, hogy az Ashoka “papíron” a társadalmi problémákra fókuszál, számos olyan tagjuk is van, akik a környezeti fenntarthatóságért dolgoznak. “Nem véletlenül, hiszen végső soron a fenntarthatóság is társadalmi kérdés: mindannyiunk életére hatással van, hogy milyen természeti közegben, milyen körülmények között élünk, mennyire kell megszenvednünk az olyan negatív környezeti hatásokat, mint a globális éghajlatváltozás, a csökkenő biodiverzitás, vagy a vízhiány.”   A szervezetnek világszerte közel négyezer tagja van, köztük olyan nemzetközileg elismert újítók, mint Al Harris, a tengeri halászatot új, közösségi alapokra helyezni kívánó Blue Ventures alapítója, Jimmy Wales, a Wikipédia társalapítója, Casey Fenton, az Airbnb-nek is modellül szolgáló Couchsurfing ötletgazdája, a perui Albina Ruiz, aki Ciudad Saludable nevű nonprofit szervezetével a fenntartható hulladékgazdálkodásért, természeti és környezeti erőforrás-menedzsmentért dolgozik, vagy Muhámmad Iunúsz bangladesi közgazdász, akit a “mikrohitelezés atyjaként” tartanak számon. Cserjés Anikó hangsúlyozza: az Ashoka nem üzleti modelleket, hanem rendszerszintű megoldásokat keres. “Ennek ellenére van rá példa, hogy sikeres üzletembereket is a tagjaink közé választunk – elég csak Casey Fentonra vagy Muhhámad Iunúszra gondolni.”  Mint mondja, nem tartja ördögtől való dolognak, ha egy civil szervezet bevételtermelő tevékenységet végez. “Persze, félő, hogy ha csak kényszerűségből, az anyagi biztonságuk, függetlenségük fenntartásáért indítanak vállalkozást, könnyen »fókuszt vesztenek«, és nem marad elég idejük, energiájuk az alaptevékenységük fejlesztésére – mondja. – Vannak olyan kezdeményezések, amelyekről már a témaválasztásuk miatt is bajosan lehetne elképzelni, hogy vállalkozásként működjenek: mint az Udvarhelyi Tessza-féle Közélet Iskolája, amelynek az a célja, hogy erősítse a demokrácia kultúráját és a választók részvételére alapuló interaktív citizenshipet.” Társadalmilag felelős cégekkel a rendszerszintű változásért Az Ashoka vállalati partnerekkel is együttműködik, a Hello Europe program keretében például több multinacionális cég támogatásával igyekeznek megoldást találni az ukrajnai háború nyomán kirobban menekültválságra. “A Hello Europe-nak idén már a »második évada« fut. A program első etapjában feltérképeztük, hogy kik azok a regionálisan működő tagok, akik direkt vagy indirekt módon kapcsolatban állnak a menekültekkel – például részt vesznek az elszállásolásukban, élelmezésükben, segítik a gyerekek beiskolázását vagy a felnőttek elhelyezkedését –, a második etapban pedig igyekeztünk összehangolni, facilitálni a tevékenységüket, és felmérni, mik azok a potenciális problémák, hiányosságok, amelyekre még megoldást kell találnunk.” Mint mondja,  az ukrajnai menekültek körében is folyamatosan keresik a potenciális új tagokat. “Ők is olyan új megközelítést, ötleteket hozhatnak magukkal, amiket beépíthetünk a programba” – hangsúlyozza. Cserjés Anikó egy magyarországi partneri együttműködést is kiemel. “2022-ben – közösen a Scale Impact-tel – a Green Lab program keretében az akkor még erősen alulreprezentált zöld projektek, vállalkozások támogatására indítottunk egy fejlesztési programot, amelynek keretében 17-35 éves fiatalok bevonásával kerestük a megoldást egyes környezeti problémákra. Pszichológiai tény, hogy a fiatalok nagy része »changemaker-ként« határozza meg magát; készek rá, hogy »megváltsák a világot« – és mi ezt az attitűdöt szerettük volna kamatoztatni a pilotprogram során. Rendkívül sikeres kezdeményezés volt: a fiatalok amellett, hogy részt vehettek egy-egy környezeti kihívás megoldásában, olyan tapasztalatokkal, képességekkel is gazdagodhattak, amelyeknek a későbbiekben is hasznát vehetik.”
#Jógyakorlatok #Lakhatás #Nonprofitoknak #Vállalatoknak

A service design eszközeit a 33. Zöld Országos Találkozó megszervezésében is bevetették

Szerzőnk, Áth-Horváth Zsóka facilitátorként a Humusz Szövetség munkáját segítette, akik a zöld szervezetek éves találkozójának idei házigazdái. A CX-fókuszú journey mapping folyamat célja a látogatói élmény optimalizálása – és ezáltal a résztvevők zöld ügyek iránti elkötelezettségének, lojalitásának erősítése volt. Ahogy arról a Hello Nonprofit is beszámolt, idén 33. alkalommal rendezik meg a környezet- és természetvédő civil szervezetek éves szakmai találkozóját, a Zöld Országos Találkozót. A május 24-26. között Nagykovácsiban, a Teleki-Tisza-kastélyban és az azt körülölelő, impozáns parkban tartott rendezvénysorozat szervezőinek célja, hogy a régóta aktív szervezetek és hűséges támogatóik mellett új társadalmi csoportokat és a vállalatokat is megszólítsák. Azt remélik, hogy a rendezvény alatt szerzett élmények, benyomások erősíteni fogják a látogatókban a zöld civil szervezetek iránti elköteleződést és lojalitást. A szervező Humusz Szövetség munkájában service design tanácsadóként én is részt vettem: a célunk az volt, hogy a journey mapping eszközeinek segítségével megtervezzük és a különféle célcsoportok igényei szerint optimalizáljuk a látogatói élményt. A hosszútávú lojalitást és elköteleződést nagyban erősítheti a látogatói/ügyfélutak tervezése, hiszen lehetővé teszi, hogy betekintést nyerjünk, a látogatók hogyan reagálnak a különféle programokra és szolgáltatásokra. Az ügyféltapasztalat (customer experience – CX) közvetlenül befolyásolja a résztvevők elégedettségét, ezért a látgatói élmény megtervezésekor fontos, hogy mindig az ügyfél – ez esetben a vendég – szemszögéből nézzük és vizsgáljuk az egyes érintkezési pontokon történő interakciókat. A Humusz Szövetség szakembereivel egy CX-alapú journey mapping workshop keretében kétszer másfél órás blokkokban közösen határoztuk meg azokat az érintkezési pontokat (touchpoint), amelyeken keresztül a látogatók a találkozó helyszínére érkezve kapcsolatba lépnek a rendezvénnyel és a szervezőkkel. Merza Péter, a Humusz Szövetség alelnöke és oktatási vezetője és Asztalos Noémi, a szervezet közösségi oktatásvezetője (Fotó: Áth-Horváth Zsóka) A felhasználói/látogatói tapasztalatok megértése beazonosíthatóvá teszi azokat a belső folyamatokat, amelyek befolyásolják, alakítják a látgatói élményt. Ezáltal láthatóvá válnak azok az interakciók, amik problémát, kihívást, kellemetlenséget jelenthetnek a vendégek számára. Ha egy vendéget valamelyik érintkezési ponton negatív élmény ér, és ezt nem tudjuk megfelelő módon ellensúlyozni vagy elhárítani, csalódottan távozik a rendezvényről. Ennek elkerülésére is alkalmas a painpointok (“fájdalompontok”) meghatározása. Például, ha egy rendezvényen a legnagyobb fájdalompont a parkolás, az előzetes tervezés során lehetőség van arra, hogy több parkolóhelyet biztosítsunk a résztvevőknek, vagy alternatív közlekedési eszközöket, megoldásokat javasoljunk. Ezzel elkerülhetővé válnak a feszült és kellemetlen helyzetek, és az esemény általános logisztikája is javítható. A workshopon igyekeztünk feltárni ezeket a fájdalompontokat, és megnyugtató megoldásokat találni rájuk – a célunk az volt, hogy optimalizáltuk a rendezvény lebonyolítását. Fotó: Áth-Horváth Zsóka Látogatói élményút tervezés/Miro board, Zöld Országos Találkozó, 2024. (Fotó: Áth-Horváth Zsóka) A touchpointok és a painpointok azonosítása segített abban, hogy a szervezők empatikus módon vizsgálják és kezeljék azokat a problémákat, amelyek feszültséget, frusztrációt okozhatnak a látogatók számára. Miután ezeket feltártuk, igyekeztünk megoldásokat keresni a felmerült nehézségre, és konkrét felelősöket rendeltünk az egyes feladatokhoz, hogy ezáltal is könnyebbé, gördülékenyebbé tegyük az esemény lebonyolítását. Látogatói élményút tervezés/Miro board, Zöld Országos Találkozó, 2024. (Fotó: Áth-Horváth Zsóka) Ez már csak azért is fontos, mert az előzetesen felmért problémák elhárítása jóval kisebb erőforrást igényel, mintha az esemény közben vagy az után kellene kezelnünk őket. Ezáltal csökkenthetők a váratlan kiadások és a szervezési költségek is optimalizálhatók. A teljes folyamat feltérképezésekor olyan kérdések is felmerültek, amik felett a szervezés korai fázisában elsiklottak a szervezők. A módszer segített abban, hogy a szervezők látogatói perspektívából is végiggondolhassák a rendezvény egyes elemeit: ez az empatikus attitűd kulcsfontosságú segítséget nyújt a látogatói élményút megtervezésében, mert növeli a résztvevők elégedettségét, és pozitív benyomásokat alakít ki bennük – arról nem is beszélve, hogy hatékonyabb szervezést és a gazdaságosabb lebonyolítást is lehetővé teszi. Mindez nagyban hozzájárulhat ahhoz, hogy a rendezvény sikeres, emlékezetes és vonzó legyen, ami a hasonló találkozók hosszú távú ismertségét és népszerűségét is elősegítheti. (A cikk szerzője a Humusz Szövetség szervezetfejlesztését mentoráló service designer és a 33. Zöld Országos Találkozót előkészítő journey mapping workshop facilitátora)
#Nonprofitoknak #Vállalatoknak

Miért jó egy piaci vállalkozásnak, ha a nonprofit szektorban edződött szakembert igazol?

A kutatások szerint a nonprofit szervezetek vezetői épp olyan “éhesek”, mint a versenyszférában dolgozó társaik, ráadásul a sikeres ESG-stratégia felállításától a tehetséges fiatal munkavállalók megszólításáig számos fontos területen jobbak, tapasztaltabbak, mint ők. Tavaly valóságos exodus kezdődött a multinacionális nagyvállalatok vezetői között. A topmenedzserek rekrutálására szakosodott elit fejvadász cég, a Russel Reynolds adatai szerint a 2023-as év első félévében nem kevesebb, mint 106, a világ vezető részvénypiacain jegyzett vállalat – köztük a BT Group (a korábbi British Telecom), a NatWest és a Capita – vezérigazgatója mondott fel. Az érintett cégek azonnal vad calstingolásba kezdtek, hogy pótolni tudják távozó szakembereiket: ahogy a Raconteur analízise is rámutat, szinte valamennyien szervezeten belülről vagy a forprofit szektorból választottak maguknak új CEO-t – pedig a nonprofitok vezetői sok, a piaci vállalatok számára is egyre fontosabb területen jobban teljesítenek. “Amikor vállalati kliensek keresnek meg minket, szinte kivétel nélkül mindig a forprofit csatatéren edződött vezetőt keresnek – erősítette meg a lapnak nyilatkozva Stephen Crookbain, a kormányzati, piaci és nonprofit szakemberek levadászásával foglalkozó Korn Ferry vezető headhuntere. – A tapasztalataim azt mutatják, hogy a nonprofit szakemberek nem igazán kapósak az üzleti szférában.” Félnek, hogy a nonprofit-vezetők nem elég nyereségorientáltak Ahogy Sam Forsdick, a Reconteur szakírója fogalmaz: a cégek kiváló lehetőségektől eshetnek el emiatt az ortodox toborzási politika miatt. Egy közelmúltban megjelent Is ESG a Managerial Style? című tanulmány szerint azok a vállalatok, amelyek nonprofit tapasztalatokkal rendelkező vezérigazgatókat választanak, kivételesen jól teljesítenek az olyan, a profitorientált üzlet számára is egyre fontosabbá váló területeken, mint az ESG, a stakeholder-menedzsment, vagy a tehetséges fiatal munkavállalók szerződtetése. Ráadásul pénzügyi szempontból is sikeresek voltak – ami azt mutatja, hogy a céges világon kívülről érkező szakemberek legalább olyan teljesítményorientáltak, mint “forprofit bölcsőben ringatott” társaik. Ben Bryant, az IMD Business School professzora szerint az üzleti vállalkozások igazgatótanácsában ülő mamelukok attól tartanak, hogy a nonprofit szakemberek egy “túlideologizált, nem a pénzügyi, gazdasági szempontok által motivált” nézőpontot képviselnek. “Félnek, hogy a potenciális jelölt nem elég »harapós« ahhoz, hogy hozza az általuk elvárt számokat.” Bryant szerint a board-tagok elfeledkeznek arról, hogy valójában mennyire kompetitív a folytonos forráshiánnyal küzdő nonprofit szcéna. “Ezek a vezetők rá vannak kényszerítve arra, hogy tartalékot termeljenek, hiszen csak így tudják biztosítani az általuk kínált, környezeti és társadalmi szempontból kiemelten fontos programok, szolgáltatások működtetését, fejlesztését” – emeli ki. Tovább rontja a helyzetet, hogy míg a nonprofitok tanácsadó testületeiben gyakran nagy cégek tulajdonosai, vezetői ülnek, fordítva ez már korántsem igaz: a sikeres nonprofitok csúcsszakemberi csak ritkán kapnak széket egy piaci szervezet felügyelőbizottságában. “Minden szektor belterjes egy kicsit. A kiskereskedelemmel foglalkozó vállalatok döntéshozói például többnyire kiskereskedelmi tapasztalattal rendelkező menedzsereket választanak a cégük vezetésére” – teszi hozzá Crookbain.  Van mit kínálniuk A szakemberek szerint a nonprofit világból érkező vezetők értékes képességekkel és tudással gazdagíthatják a forprofit cégeket. “Ezeknek a menedzsereknek elképesztően komoly kihívásokkal kell megküzdeniük, kár alulértékelni őket” – húzza alá Bryant. Mint mondja, a nonprofit vezetők kivételesen jók abban, hogy megszólítsák a tehetséges, fiatal és képzett munkavállalókat. Mivel a szűkre szabott költségvetés miatt nem tudnak olyan versenyképes fizetést kínálni, mint piaci versenytársaik, kénytelenek kreatív módszerekkel toborozni: vonzó munkakörnyezetet teremteni, és hatékonyan eladni a szervezet céljait, küldetését. Márpedig ez az – egyre komolyabb munkaerőhiánnyal küzdő – piaci szektor számára is értékes lehet. “Amikor dönteniük kell arról, hogy hol vállaljanak munkát, a legokosabb, legjobban teljesítő fiatalok egyre inkább azt mérlegelik, milyen célja, küldetése van annak a szervezetnek, ami alkalmazza őket” – emeli ki Crookbain. Crookbain szerint az egyre szigorúbbá váló ESG-szabályozás is komoly érv amellett, hogy a forprofit cégek nonprofit szakembereket válasszanak vezető menedzsernek. Mint mondja, a nonprofitok általában jobban ismerik és értik ezt a területet, a tőlük érkező vezetők “tudják, hogyan vizsgálják és értelmezzék etikus szempontból a szervezeti igényeket”. Egyre közelebb kerül egymáshoz a forprofit és a nonprofit szektor Santiago Gowland, a Rainforest Alliance vezetője szerint a forprofit és nonprofit szektorban szerzett tudás fúziója jelentheti a profitpalánk két oldalán dolgozó szervezetek jövőjét: a nyereségorientált és a küldetésorientált vállalkozások egyaránt sokat tanulhatnak egymástól. Gowland komoly tapasztalattal rendelkezik: mielőtt a globális környezetvédelmi szervezet vezetője lett volna, olyan cégeknek dolgozott, mint a Nike, az Unilever, vagy az Estée Lauder. “Ez a fajta »keresztbeporzás«, a forprofit és a nonprofit világból származó tapasztalatok begyűjtése és szintetizálása komoly előnyt jelent. A modern piaci és szabályozási keretek között csak azok a cégek lehetnek igazán sikeresek, amelyek hajlandók mindkét oldal erősségeit és tapasztalatait hasznosítani” – mondja. Gowland szerint a piaci és nonprofit szervezetek közötti szakadék egyre szűkül. Ha sokszor kényszerűségből, a szabályozás, a munkavállalók és az ügyfelek felől érkező nyomás hatására is, de a forprofit vállalkozások számára is egyre fontosabb lesz a fenntarthatóság és a társadalmi felelősségvállalás. “Ma már valóban megvan az előnye annak, ha egy piaci cég a civil szektorból rekrutál vezetőt magának.”