Hello Service Design/ Mi is az?

Part2- double diamond 2. szakasz

Az előző cikkemben a service design módszertan első szakaszát mutattam be, azaz azt a részt, ahol design kutatással, és annak eredményeinek feldolgozásával, kellő megalapozottságot adunk a második szakasz ötleteléséhez és a prototípus készítéséhez. Ez a szakasz a kreatív ötletek és koncepciók kiválasztásától a megvalósítható tervek kidolgozásáig tart.

Divergens szakasz – Fejlesztés (develop)

3. fázis – Ötletelés

Az ötletelés fázisa az, hol a ledobjuk a korlátokat és szabadon engedjük a kreatív erőt. Ebben a szakaszban még az is előfordulhat, hogy akár egy szemeteskukából kilépőkaput szimuláló tartópillér lesz.

Ez a rész egy aktív brainstorminggal kezdődik, ahol elsőkörben az ötletek száma és nem a minősége számít. Az ötletelési fázisban a cél a kreatív energia felszabadítása, amely lehetővé teszi, hogy inspiráljuk egymást, és elősegítsük az új, innovatív megoldások kialakítását. Fontos, hogy a kritikát felfüggesztve a lehető legtöbb ötletet gyűjtsük össze, még akkor is, ha kezdetben látszólag irracionálisnak is tűnnek ezek.

Az ötletelési fázis lehetővé teszi olyan új, kreatív és innovatív megoldások előállítását, amelyeket más, strukturáltabb szakaszokban nem lenne könnyű előállítani.

A divergens gondolkodás ezen szakaszában széles körű megoldási lehetőségeket generálunk. Nagy hangsúlyt fektetünk az együttműködésére, építünk egymás ötleteire, gondolataira,és a kreatív ötletek kidolgozására, ami javítja a csoportdinamikát és a kölcsönös megértést.

MOME- Service Design Képzés – Kreativitást fejlesztő játék (Csernátony Fanni), 2023. október

A projekt szempontjából legmegfelelőbb ötletek kiválasztása a folyamat végén fontos lépés lesz. Erre többféle eszközt is javasol a módszertan, de ezek közül különösen hasznos lehet a NUF diagram mert végül meg kell majd határoznunk, hogy mi az, ami ezek közül az ötletek közül elég újszerű és a versenytársakhoz képest újat mutat (new), a felhasználó számára vonzó és értékes, a feltárt problémára megoldást jelent (useful), és könnyen megvalósítható (feasible), azaz megvannak hozzá a szükséges erőforrások.

Ábra by Horváth Zsóka – a Cellux Lab (www.celluxcsoport.hu) service designerei által összeállított tananyag alapján

A szolgálatástervezés folyamatában egy sokszor használt és fontos eszköz a journey map. Lehetővé teszi, hogy jobban átlássuk és mélyebben megértsük a felhasználók tapasztalatát az adott szolgáltatás vagy termék használata során.

Ezt az eszköt nemcsak ebben a szakaszban érdemes bevetni, hanem már a double diamnod konvergens fázisában is hasznos lehet alkamazni, ami különösen igaz lehet akkor, ha a következő szempontok szerint állpítjuk meg a tervezési folyamtban betöltött funkcióit:

  1. Felhasználói tapasztalat megértése: segítségével betekintést nyerünk abba, hogy a felhasználók hogyan élik át és reagálnak a szolgáltatás használatára a különböző érintkezési pontokon és az interakciók során. Ez lehetővé teszi számunkra, hogy jobban megértsük a felhasználók szükségleteit, kihívásait és élményeit.
  2. Problémák és lehetőségek azonosítása: segítségével könnyebben azonosíthatók a felhasználói élmény során felmerülő problémák és azok az érintkezési pontok, ahol a szolgáltatás fejlesztése szükséges lehet. Emellett segít az új lehetőségek és fejlesztési irányok azonosításában is.
  3. Felhasználói szempontok integrálása a tervezésbe: a journey map létrehozása során szem előtt tartjuk a felhasználók szemszögét és tapasztalatát, ezáltal lehetőség nyílik a felhasználói igények és elvárások integrálására a tervezési folyamatban, ami hozzájárulhat egy jobb és felhasználóközpontúbb szolgáltatás létrehozásához.
  4. Összpontosítás a felhasználói élményre: a journey map segít abban, hogy a felhasználói élmény javítására és azon érintkezési pontok megerősítésére összpontosítsunk, ahol a felhasználói élmény kulcsfontosságú.
  5. Vezetési eszköz a tervezési folyamatban: a journey map lehetővé teszi, hogy követhető és strukturált módon tervezzük meg a szolgáltatás fejlesztését, azaz iránytűként szolgálhat a tervezési folyamat során.

Divergens szakasz – Létrehozás (deliver):

4. fázis – Kidolgozás

Az ötletelési szakasz lezárása egyben azt is jelenti, hogy divergens gondolkodásról áttérünk a konvergens gondolkodás fázisába. Míg a divergens gondolkodás széleskörű, tágító gondolkodást és kreatív gondolatok szabad áramlását hozza létre, a konvergens gondolkodás az ötletek szűrésére és a legfontosabb vagy legmegfelelőbb megoldások kiválasztására összpontosít.

Itt már a kiválasztott ötletekből prototípust építünk. A prototípus az első olyan kézzel fogható megjelenítése a koncepciónknak, legjobb ötleteinknek, amely kipróbálhatóvá teszi azokat. Ez lehet például egy weboldal, egy alkalmazás prototípusa, egy félkész modell vagy akár egy szimulált élmény.
Egy folyamat bizonyos részleteit, vagy akár az egész folyamatot fizikai vagy digitális formában meg tudjuk valósítani.

Az egyes prototípusok létrehozásánál törekszünk arra, hogy minél egyszerűbben kivitelezhető legyen, de éppen annyi elemből és részből álljon, hogy még jól bemutatható és elmagyarázható legyen rajta a fejleszteni kívánt termék vagy szolgálatás. A lényeg, hogy a modell segítse a megértést, és lehetővé tegye a tesztelést.

A prototípusokat a végfelhasználó vagy a célközönség teszteli, majd visszajelzést ad a tervezett szolgálatásról vagy termékről. A tesztelés során még ebben a korai fázisban fény derülhet az esetleges problémákra, amiket korábban nem vettünk észre. Ha tehát itt valami rosszul működik, akkor a napi használat során is rosszul fog működni, ezért ez egy nagyon hasznos eszköz a piacra dobás illetve a gyártás előtt.

A tesztek során kapott visszajelzések alapján a prototípusokat továbbfejlesztjük és újrahangoljuk. Ez lehet újabb funkciók hozzáadása, a meglévő funkciók javítása vagy egyszerűsítése, valamint az általános felhasználói élmény optimalizálása.
Ez az iteratív folyamat addig folytatódik, amíg a tervezett szolgáltatás vagy élmény megfelelő szintre nem fejlődik.

Ha van már egy prototípusunk és el tudjuk helyezeni a fogyasztói ökoszisztémában, akkor nem árt, ha felvázoljuk azt az értákáramlást, ami segít megtalálni a termék valós értékét későbbiekben a piacon. (value flow)

Az értékáramlás (value flow) vizsgálata segít megérteni, hogy hogyan hoz létre és szállít értéket egy szervezet az ügyfeleinek, valamint hogyan térül meg ez az érték a szervezet számára. Az értékáramlás feltérképezése során meg kell határozni, hogy milyen konkrét értéket nyújt egy szolgáltatás az ügyfeleknek, és hogyan történik ez az értékteremtés. Az áramló érték, lehet például kényelem, hatékonyság, pénz megbízhatóság vagy más olyan tényező, ami fontos az ügyfelek számára. Magába foglalja az összes érintkezési pontot és folyamatot, amelyeken keresztül az ügyfelek értéket kapnak a szolgáltatást nyújtó szervezettől.

Den Ouden- Innovation Design- Value Flow Model, 2011

A szolgáltatások ökoszisztémájának az átláthatóságát, és kontextusba helyezését egészíti ki a service blueprint.

A service blueprint részletesen leírja a szolgáltatás minden lépését és mögöttes folyamatát, beleértve a háttérben zajló tevékenységeket, a technikai rendszereket és a belső munkafolyamatokat is. Lényegében egy az előzőekkel kiegészített journey mapet tudunk létrehozni olyan információkkat is láthatóvá téve, amelyek segítségével pontosabban megérthető, hogy miként alakul az ügyfelek élménye minden egyes touchpointnál. A journey mapben a touchpoint olyan érintkezési pont, ahol a felhasználó vagy ügyfél kapcsolatba lép a termékkel, szolgáltatással vagy márkával. Beazonosíthatóvá teszi azokat a belső folyamatokat és erőforrásokat, amelyek befolyásolják az ügyfelek tapasztalatát.

A service blueprint megkülönbözteti a frontstage és a backstage folyamatokat. A frontstage folyamatok azok, amelyek közvetlenül az ügyfél számára láthatók és érzékelhetők, míg a backstage folyamatok azok, amelyek a „színfalak“ mögött zajlanak, és nem feltétlenül láthatók az ügyfelek számára.

A konvergens, lezáró fázisban összegyűjtjük a felhasználói visszajelzéseket és adatokat, majd ezek alapján döntünk a legígéretesebb megoldásokról. Itt arra összpontosítunk, hogy az elképzelt koncepciókat finomhangoljuk és optimalizáljuk annak érdekében, hogy a felhasználók igényeinek és az üzleti céloknak egyaránt megfeleljen. A lezáró fázis eredményeként, a termék piaci bevezetését megelőzően meghatározzuk a további teendőket és feladatokat.

Segít, ha ilyenkor a business model canvast használjuk, hogy fel tudjuk vázolni a vállalkozás vagy a termékünk aspektusait, így átfogó képet kaphatunk az üzleti modellünkről, és könnyebben megérthetjük a szolgáltatás értékajánlatát, ügyfélkapcsolatokat, bevételeket és egyéb kulcsfontosságú elemeket, és ez hozzájárulhat az üzleti sikerükhöz és fenntarthatóságukhoz.

A cikk írója a MOME/ Moholy- Nagy Művészeti Egyetem service design szakirányú továbbképzésének hallgatója.
https://mome.hu/hu/kepzesek/service-design

A sorozat első részét itt olvashatjátok.


Megnyílt a jelentkezés a Social Business 2024 empowered by Visa programra.

Hasonló cikkek

#ESG #Társadalmi ügyek #Vállalatoknak

A társadalmi egyenlőtlenségek enyhítése üzleti érdek

Nem elég környezeti szempontból fenntartható módon működni: ha a vállalatok nem veszik ki a részüket a társadalmi-szociális problémák megoldásából, a saját jövőjüket is veszélybe sodorhatják. A növekvő elszegényedés komolyan erodálhatja a fogyasztói bázisukat, megbéníthatja a beszállítói láncaikat, és nagyban megnehezítheti a tehetséges fiatalok belépését a munkaerőpiacra. A kétszázötven multinacionális vállalat vezető menedzsereit tömörítő World Business Council for Sustainable Development (Üzleti Világtanács a Fenntartható Fejlődésért) jelentése szerint az üzleti vállalkozások vezetőinek fontos megérteniük, hogy a társadalmi egyenlőtlenségek enyhítése nem a kormányok felelősége csupán: nekik is ki kell venniük a részüket az olyan problémák megoldásából, mint a növekvő elszegényedés vagy a leszakadó rétegek egyre mélyülő egzisztenciális válsága. Caroline Rees, a Shift társalapító-elnöke szerint az üzleti szektor az elmúlt évtizedekben túlságosan el volt foglalva azzal, hogy a költséges tevékenységek kiszervezésével maximalizálja a nyereségét. Mint mondja, az outsourcing-mánia lenyomta a béreket és tovább növelte a vagyoni egyenlőtlenségeket. “Ennek a gondolkodásmódnak a negatív hatásai az alacsony keresetű munkavállalókat és a marginalizált közösségeket sújtották a leginkább. Természetes és magától értetődő dolog, hogy a vállalatok részt vegyenek ennek a problémának a megoldásában” – írja a jelentésben. Morális felelősség és jól felfogott üzleti érdek Rees szerint a cégeknek nem csak morális kötelessége, hanem jól felfogott üzleti érdeke is a társadalmi egyenlőtlenségek enyhítése. “Ez már csak kockázatkezelési szempontból is fontos – hangsúlyozza. – Ahogy a Covid-járvány tanulságai is megmutatták, a mesterségesen alacsonyan tartott költségek miatt a beszállítói láncok sérülékennyé váltak, számos iparágban a beszállítóknak arra is alig van pénzük, hogy a munkavállalóikat megfizessék, nem hogy a fenntartható működésbe invesztáljanak. Nem csoda, hogy amikor beütött a járvány, komplett ellátási láncok omlottak össze.” Rees hangsúlyozza: a morális és működési kérdések mellett a vállalatoknak az egyre szigorúbbá váló ESG-szabályozás miatt is foglalkozniuk kell a társadalmi felelősségvállalás kérdésével. ”Európában a szabályozó testületek egyre komolyabban veszik az emberi jogokkal kapcsolatos átláthatóság kérdését. Észak-Amerikában olyan jogszabályokat hoztak, amelyek csak akkor engedik a cégek számára, hogy magas kockázatfaktorú országokból importáljanak, ha bizonyítani tudják, hogy az általuk behozott termékek előállításában nem alkalmaztak kényszermunkát” – húzza alá, hozzátéve: fontos, hogy a cégek az emberi jogi szempontokat is “ugyanolyan rigorózusan monitorozzák és menedzseljék, mint bármely más üzleti folyamatot”. A “net-zéró jövőre” való átállás közben az emberekről sem feledkezhetünk meg Gerbrand Haverkamp, a World Benchmarking Alliance ügyvezető igazgatója szerint “a »net-zéró jövőre« és a környezeti fenntarthatóságra való felkészülés “magától értetődő folyamat. A vállalkozások nem működhetnek sikeresen egy összetört bolygón.” Mint mondja, mindennek ellenére fontos szem előtt tartani azt is, hogy a környezetei fenntarthatóság biztosításának negatív hatásai is lehetnek. “Ha a cégek elhatározzák, hogy »x« millió tonnával csökkentik a karbon-kibocsátásukat, és »Y« millió hektár tönkretett termőföldet helyreállítanak, de közben nem törődnek azzal, hogy ennek milyen tovagyűrűző hatásai lehetnek az emberekre nézve, komoly problémákba szaladhatnak bele” – hangsúlyozza. Haverkamp szerint fontos, hogy a “nature-positive” gazdálkodásra való átállás közben az emberek érdekeiről sem feledkezzünk el. “A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy a cégeknek kiemelt figyelmet kell fordítaniuk a munkavállalóikra, a közösségeikre és a beszállítóikra.” Példaként az élelmiszeripart hozza fel. “Az elmúlt években egyre több nagy élelmiszertermelő és kereskedő jelentett be ambíciózus fenntarthatósági terveket. Miért? Azért, mert rájöttek, hogy a klímaváltozás miatt jóval kevesebb és rosszabb minőségű terméket tudnak piacra dobni. A klímaváltozás hatásainak enyhítése azonban komoly terheket ró a beszállítóikra is: ahhoz, hogy új, klímatudatosabb termelési módszereket vezessenek be, tudásra, erőforrásokra és tőkére van szükségük.” Haverkamp szerint a multinacionális nagyvállalatoknak kutya kötelességük, hogy segítsék a beszállítóikat az átállásban. “Ez nekik is érdekük, hiszen – mivel nem valószínű, hogy egyik pillanatról a másikra át tudják szervezni a beszállítói láncukat –, súlyos termékhiánnyal szembesülhetnek, ha nem segítenek nekik abban, hogy adoptálják az új fenntarthatósági céloknak megfelelő módszereket. Az a cég, amelyik az oktatásba invesztál, a saját jövőjébe invesztál Laurent Freixe, a Nestlé latin-amerikai divíziójának vezetője szerint a cégeknek a leszakadó rétegek oktatásába is invesztálniuk kell. “Azt, hogy milyen súlyos következményei vannak annak, ha emberek tömegei esnek ki a munkaerőpiacról először jó egy évtizeddel ezelőtt tapasztaltuk meg – írja. – Akkoriban a Nestlé Europe ügyvezető igazgatója voltam, és első kézből tapasztaltam meg, hogyan hatott a gazdaságra a 2008-as válság nyomán kialakult 25 százalék körüli munkanélküliség.” Frexie hangsúlyozza, a munkanélküliség nem csak az egyes emberek életét keseríti meg: magára a gazdaságra is ártalmas hatással van. “Azok az emberek, akik nem dolgoznak, kevesebbet költenek, ami visszaeső fogyasztást és csökkenő befektetési kedvet eredményez” – fejtegeti. Mint írja: minden üzletember tisztában van azzal, versenyképességi szempontból mennyire fontos a tehetséges és jól képzett munkaerő. “A digitális technológiák elterjedése és klímaváltozás okozta kihívások miatt a világ egyre gyorsuló változásban van. Olyan problémákkal kell szembenéznünk, amelyekre a fiatal munkavállalók tudnak igazán hathatós választ adni. Tisztában vannak azzal, milyen fontos, hogy elhárítsuk a minket fenyegető veszélyeket, és megvan az »étvágyuk« hozzá, hogy a változás élére álljanak” – emeli ki. Frexie szerint ezért is különösen fontos, hogy a vállalatok a hatékony, jó minőségű és mindenki számára elérhető oktatásba fektessenek. “Ha a fiatalok nem tudnak belépni a munkaerőpiacra, a cégek komoly lehetőségektől esnek el. Ahelyett, hogy agilissá és innovatívvá válnának, lemaradhatnak az egyre erősebbé váló versenyben.”
#Nonprofitoknak #Sikersztorik #Társadalmi ügyek

„A rendszerszintű változás érdekében sokszor az egyes intézmények szerepkörén is változtatni, alakítani kell” – Interjú Cserjés Anikóval, az Ashoka Magyarország országfelelősével

Az 1980-ban alapított Ashoka 95 ország közel négyezer vezető társadalmi vállalkozóját fogja össze. Ma már Magyarországon is 36 tagjuk van, céljuk, hogy az egyedi ötleteket, megoldásokat kitaláló “changemakerek” támogatásával és összekapcsolásával rendszerszintű változásokat indítsanak el, és hatékony megoldásokat találjanak az egyre szorongatóbbá váló társadalmi problémákra.   Jövőre lesz harmincéves a világ vezető társadalmi vállalkozóit összekötő nemzetközi nonprofit szervezet, az Ashoka magyarországi tagszervezete. Az Ashokát 1980-ban alapította Bill Drayton amerikai szociális vállalkozó azzal a céllal, hogy felkutassa és támogassa azokat a “changemakereket”, akik egyedi ötleteik révén rendszerszintű változásokat indukálhatnak egy-egy szociális szempontból fontos területen: munkájukkal valódi változást hozhatnak a világba. Drayton – aki korábban menedzserként, illetve menedzser-tanácsadóként a világ egyik legnagyobb stratégiai és vezetési tanácsadócégének, a McKinsey & Company-nak is dolgozott, Jimmy Carter elnökségének ideje alatt pedig az Egyesült Államok környezetvédelmi ügynökségének helyettes vezetője volt – munkájáért az egyik legrangosabb amerikai elismerést, a “géniusz-díjként” emlegetett MacArthur-ösztöndíjat is elnyerte. “Az Ashoka tagjai, a »fellow-k« olyan társadalmi vállalkozók közül kerülnek ki, akik képesek azonosítani és újító, hatékony választ adni az olyan társadalmi szempontból fontos gyökérproblémákra, mint a fenntarthatóság, az emberi jogok, a biológiai sokszínűség megőrzése vagy az egyre súlyosabbá váló szociális egyenlőtlenségek – magyarázza Cserjés Anikó, az Ashoka Magyarország országfelelőse. – A szervezet ma már 95 országban képviselteti magát különféle, a pozitív társadalmi változást előmozdító programjaival. Magyarországon 36 tagunk van, köztük olyan széles körben ismert civilek, szociális vállalkozók, mint Jakubinyi László, a Szimbiózis Alapítvány alapítója, Tóthné Almássy Mónika, a KórházSuli vezetője, Léderer Sándor, a K-Monitor társalapító-ügyvezetője, L. Ritók Nóra, az Igazgyöngy Alapítvány alapítója, vagy Udvarhelyi Tessza, a Közélet Iskolája megálmodója.” Magyarországon is vannak igazi changemakerek Az Ashoka tagjait egy szigorú, komoly környezettanulmánnyal, háttérmunkával és személyes interjúkkal megtámogatott folyamat során választják ki. “A fellow-k kiválasztásának öt kritériuma: az új, társadalmi szempontból hasznos, rendszerszintű változásokat elindítani képes ötlet, a kreativitás, az »entrepreneurial quality«, vagyis a vállalkozói szemléletmód, a társadalmi hatás és az »etikai szál«, vagyis az, hogy milyen szerepet tölt be az adott aspiráns a környezetében, hogyan tekintenek rá a közösségén belül – sorolja Cserjés Anikó. – Minket elsősorban azok az ötletek érdekelnek, amelyek extrapolálhatók: nem csak helyi vagy regionális, hanem bizonyos változtatásokkal, igazításokkal akár globális szinten is megvalósíthatók.” Az Ashoka országvezetője hazai példaként a Jakubinyi László vezette Szimbiózis Alapítványt hozta fel. “A Szimbiózis a fogyatékossággal élők munkaerőpiaci beilleszkedését támogatja, szociális farmjukon, a Miskolc közeli Baráthegyi majorságban számos megváltozott munkaképességű embert foglalkoztatnak – mondja. – László igazi changemaker: nem véletlen, hogy az általa kidolgozott módszert már Moldáviában és Romániában is alkalmazzák. A munkájának köszönhetően tavaly a vonatkozó jogszabályt is átírták, így ma már a fejlesztő foglalkoztatást biztosító szervezetek is végezhetnek kistermelői tevékenységet.” A KórházSulit is hasonlóan fontos változást generáló szervezetnek tartja. “Mónikáék sokat tesznek a hosszú betegséggel küzdő gyerekek tanuláshoz való jogának biztosításáért, hatékony lobbytevékenységet végeznek, és a gimnazista korú diákokat, egyetemistákat is bevonják a munkájukba – mondja. – Oktatási anyagokat írnak, tanárokat képeznek tovább; még arra is van gondjuk, hogy felkészítsék a szülőket, az iskolákat és az egészségügyi intézményeket a gyerekek megfelelő ellátására. Egy tudásközpontot is létrehoztak, amely lehetővé teszi, hogy az általuk kidolgozott modellt bárki szabadon felhasználhassa. A munkájuk arra is rávilágít, hogy a rendszerszintű változás érdekében sokszor az egyes intézmények szerepkörén is változtatni, alakítani kell: ahhoz, hogy megfelelő módon biztosíthassák a beteg gyerekek oktatását, a kórházaknak kicsit iskolaként, az iskoláknak pedig kórházként kell működniük.”   ”A fenntarthatóság is társadalmi kérdés” Annak ellenére, hogy az Ashoka “papíron” a társadalmi problémákra fókuszál, számos olyan tagjuk is van, akik a környezeti fenntarthatóságért dolgoznak. “Nem véletlenül, hiszen végső soron a fenntarthatóság is társadalmi kérdés: mindannyiunk életére hatással van, hogy milyen természeti közegben, milyen körülmények között élünk, mennyire kell megszenvednünk az olyan negatív környezeti hatásokat, mint a globális éghajlatváltozás, a csökkenő biodiverzitás, vagy a vízhiány.”   A szervezetnek világszerte közel négyezer tagja van, köztük olyan nemzetközileg elismert újítók, mint Al Harris, a tengeri halászatot új, közösségi alapokra helyezni kívánó Blue Ventures alapítója, Jimmy Wales, a Wikipédia társalapítója, Casey Fenton, az Airbnb-nek is modellül szolgáló Couchsurfing ötletgazdája, a perui Albina Ruiz, aki Ciudad Saludable nevű nonprofit szervezetével a fenntartható hulladékgazdálkodásért, természeti és környezeti erőforrás-menedzsmentért dolgozik, vagy Muhámmad Iunúsz bangladesi közgazdász, akit a “mikrohitelezés atyjaként” tartanak számon. Cserjés Anikó hangsúlyozza: az Ashoka nem üzleti modelleket, hanem rendszerszintű megoldásokat keres. “Ennek ellenére van rá példa, hogy sikeres üzletembereket is a tagjaink közé választunk – elég csak Casey Fentonra vagy Muhhámad Iunúszra gondolni.”  Mint mondja, nem tartja ördögtől való dolognak, ha egy civil szervezet bevételtermelő tevékenységet végez. “Persze, félő, hogy ha csak kényszerűségből, az anyagi biztonságuk, függetlenségük fenntartásáért indítanak vállalkozást, könnyen »fókuszt vesztenek«, és nem marad elég idejük, energiájuk az alaptevékenységük fejlesztésére – mondja. – Vannak olyan kezdeményezések, amelyekről már a témaválasztásuk miatt is bajosan lehetne elképzelni, hogy vállalkozásként működjenek: mint az Udvarhelyi Tessza-féle Közélet Iskolája, amelynek az a célja, hogy erősítse a demokrácia kultúráját és a választók részvételére alapuló interaktív citizenshipet.” Társadalmilag felelős cégekkel a rendszerszintű változásért Az Ashoka vállalati partnerekkel is együttműködik, a Hello Europe program keretében például több multinacionális cég támogatásával igyekeznek megoldást találni az ukrajnai háború nyomán kirobban menekültválságra. “A Hello Europe-nak idén már a »második évada« fut. A program első etapjában feltérképeztük, hogy kik azok a regionálisan működő tagok, akik direkt vagy indirekt módon kapcsolatban állnak a menekültekkel – például részt vesznek az elszállásolásukban, élelmezésükben, segítik a gyerekek beiskolázását vagy a felnőttek elhelyezkedését –, a második etapban pedig igyekeztünk összehangolni, facilitálni a tevékenységüket, és felmérni, mik azok a potenciális problémák, hiányosságok, amelyekre még megoldást kell találnunk.” Mint mondja,  az ukrajnai menekültek körében is folyamatosan keresik a potenciális új tagokat. “Ők is olyan új megközelítést, ötleteket hozhatnak magukkal, amiket beépíthetünk a programba” – hangsúlyozza. Cserjés Anikó egy magyarországi partneri együttműködést is kiemel. “2022-ben – közösen a Scale Impact-tel – a Green Lab program keretében az akkor még erősen alulreprezentált zöld projektek, vállalkozások támogatására indítottunk egy fejlesztési programot, amelynek keretében 17-35 éves fiatalok bevonásával kerestük a megoldást egyes környezeti problémákra. Pszichológiai tény, hogy a fiatalok nagy része »changemaker-ként« határozza meg magát; készek rá, hogy »megváltsák a világot« – és mi ezt az attitűdöt szerettük volna kamatoztatni a pilotprogram során. Rendkívül sikeres kezdeményezés volt: a fiatalok amellett, hogy részt vehettek egy-egy környezeti kihívás megoldásában, olyan tapasztalatokkal, képességekkel is gazdagodhattak, amelyeknek a későbbiekben is hasznát vehetik.”
#Vállalatoknak

A vállalati önkéntesség a cégeknek is komoly hasznot hajthat

Egy friss tanulmány szerint a cégek és nonprofit szervezetek közös önkéntes programjai motiváltabbá, produktívabbá és kiegyensúlyozottabbá teszik a munkavállalókat, ami a termelékenységre és a nyereségességre is pozitív hatással van. A brit közösségi szektor ernyőszervezete, a National Council for Voluntary Organisations (NCVO) felmérése szerint a vállalati önkéntes programok nem csak az erőforráshiányos nonprofit szervezetek gondjain enyhíthetnek, hanem a cégek termelékenységét és nyereségességét is nagyban javíthatják. A nonprofitok világszerte egyre komolyabb önkénteshiánnyal küzdenek, amin a fiatalabb generációk tagjainak bevonása, érzékenyítése, mozgósítása mellett a társadalmi felelősségvállalást fontosnak tartó cégekkel kötött együttműködések is segíthetnek. A Pro Bono Economics közelmúltban megjelent jelentése szerint azok a munkavállalók, akik vállalati önkéntes programokban vesznek részt, átlagosan évi 0,9 nappal kevesebbet hiányoznak a munkahelyükről; az önkéntesség javítja a munkatársak produktivitását, motiváltságát és közérzetét – ami a cégek teljesítményére is pozitív hatással van. Mint írják, a munkavállalói elégedettségnek konkrét, pénzben kifejezhető értéke van: azok a dolgozók, akik önkéntes programokban vesznek részt évi 800-1300 fonttal (362 ezer-588,5 ezer forint) több hasznot hajtanak a vállalatuknak. “Ha a munkahelyi önkéntesség lehetőségét valamennyi brit munkavállalóra kiterjesztenék, a jelenleginél 1,5-2,8 millióval többen vennének részt a nonprofit szervezetek munkájában” – érveltek. ”Pótolhatatlan segítséget jelenthet” Sarah Vilbert, az NCVO ügyvezetője szerint a munkahelyi önkéntesség nem csak a munkavállalók közérzetét – és így a cégek termelékenységére, nyereségességét – javíthatja, hanem a nonprofitok munkáját is nagyban segítheti. “Pótolhatatlan segítséget jelenthet ezeknek a szervezeteknek a számára abban, hogy új önkénteseket rekrutáljanak” – húzta alá. “Ha lehetővé tesszük a munkavállalóknak azt, hogy a számukra fontos ügyek szolgálatába állítsák a tudásukat és a tehetségüket, a segítő szervezetek olyan szaktudásra és erőforrásokra tehetnek szert, amely jelentősen növelheti a pozitív társadalmi hatásukat” – érvelt Vilbert. Mint mondta, ahhoz hogy a lehető legnagyobb társadalmi hasznot “húzhassuk ki” az ilyen együttműködésekből, az kell, hogy a lehető legtöbb ember számára elérhetővé tegyük az önkéntes programokat. “Ahhoz, hogy maximalizáljuk ezeknek az együttműködéseknek hatását, meg kell teremtenünk a megfelelő feltételeket. Mind a nonprofitoknak, mind a vállalatoknak oda kell figyelniük arra, hogy rugalmas, mindenki számára nyitott és hozzáférhető lehetőségeket kínáljanak a részvételre.” Az önkéntesség befektetés A Pro Bono Economics tanulmányát megrendelő jótékonysági szervezet, a Pilotlight szerint az önkéntes programok elindítása jó befektetés lehet a munkaadók számára, akiknek minden egyes közösségi programokba invesztált font 1,5-3,6 font (680-1630 forint) hasznot hozhat. Becsléseik szerint ha az ilyen programokat az összes nagy-britanniai munkavállaló számára elérhetővé tennék, az éves szinten közel 2,2 milliárd fontos (közel 1000 milliárd forint) éves GDP-növekedést hozhatna. “Ha az üzlet és a jótékonyság kapcsolatát nézzük, ezek az eredmények mindent megváltoztatnak – mondta Civilsociety.co.uk-nak nyilatkozva Ed Mayo, a Pilotlight ügyvezetője. – Az önkéntesség nem költség, hanem befektetés. Jó a jótékonysági szervezeteknek, jó az önkénteseknek, és jó az üzleti eredménynek is.” Jansev Jemal, a Pro Bono Economics kutatási igazgatója szerint a munkahelyi önkéntesség “háromszoros hasznot hajt”: “Növeli a termelékenységet, milliárdos többletet termel a britt gazdaságban, és a nonprofit szervezetek helyzetét is jelentősen javíthatja.” Mind mondja, az is fontos, hogy a jótékonysági szervezetek reálisan mérlegeljék, hány új önkéntest tudnak integrálni a munkájukba. “Az önkéntesek menedzselése komoly erőforrásokat, szervezési kapacitásokat és vezetői képességeket követel” – hangsúlyozta. Mint mondta, a cégeknek is komolyan el kell gondolkodniuk azon, hogyan szervezik meg ezeket a programokat. “Végig kell gondolniuk, milyen ügyekbe fektetik a pénzüket, hogy a tevékenységükhöz leginkább illeszkedő partnereket találhassák meg.”