Hello Service Design/ Mi is az?

’Part1’- double diamond 1. szakasz    

A cikk egy cikksorozat első része, ami rövid bevezetőkét átfogó képet ad arról, hogy mi hogy mi is az a service design, és miért egyre népszerűbb ez a módszertan?

A lényegretörő és egymondatos válasz a fenti kérdésre az, hogy: a service design az a folyamat és módszertan, ami a szolgáltatások hatékonyságának növelésére összpontosít. Ez a terület átfogja az ügyfélélmény tervezését, a folyamatok optimalizálását és a szolgáltatások újraértelmezését annak érdekében, hogy azok jobban kielégítsék a felhasználók igényeit és elvárásait, ezáltal erősítve a vállalkozások piaci jelenlétét.

Ez a terület látszólag távol esik a társadalmi és környezeti hasznosság, nonprofit szervezetek működése témától, de valójában rendkívül fontos eszköz arra, hogy kevés erőforrással bíró szervezetek nagyon célratörően legyenek képesek javítani a saját hatékonyságukat, és a célcsoportjaik számára megfelelő, a kívánt társadalmi/környezeti hatást elérő tevékenységeket / szolgáltatásokat kialakítani.

A service design története viszonylag fiatal, mégis gyorsan fejlődő terület. Az első lépéseket a design thinking és az élménytervezés terén tevékenykedő szakemberek tették meg az 1980-as évek elején.  A 80-as években az első service design eszközöket mint pl. a service blueprintet a marketing területén alkalmazták először. A 90-es évektől már az egyetemi oktatásban is megjelenet, de az igazi áttörést a 2000-es évek hozták az első service design ügynökségek megjelenésével.

A design thinkingben a tervezők által alkalmazott módszereket adaptáljuk. A design thinking mindset fókuszában az ember áll, akinek a szokásait kutatjuk, akivel empatizálunk, akinek ötleteket gyártunk, és terméket vagy szolgáltatást fejlesztünk.

A cél az, hogy egy olyan megoldáshoz jussunk, amely megfelel a fogyasztói igényeknek. A service design a design thinking módszertani lépéseit követi és annak eszközeit alkalmazza arra, hogy rendszereket, folyamatokat, szolgáltatásokat fejlesszen.

A service designban foglalkozunk a szolgáltatások teljes életciklusával, beleértve a tervezést, fejlesztést, bevezetést és ezek javítását is. De nemcsak az egyes szolgáltatásokra összpontosítunk, hanem azok összefüggéseire és az ügyfélélmény teljes kontextusára is, legyen az bármilyen terület.

A módszertan bemutatására leggyakrabban a „double diamond“ ábrát szoktuk használni, mert ez kiválóan modellezi a service design folyamatban a különböző szakaszok fázisait és lépéseit. A cikksorozatban, aminek most az első részét olvassátok, az az első, problémafeltáró szakasszal (discover és define lépések) fogok részletesebben foglalkozni.

A service design módszertan több lépésből áll, amelyek a probléma feltárásától kezdve az új szolgáltatások bevezetéséig tartanak. Ezek a lépések általában a következők:

  1. Felfedezés (Discover): a problémák feltárása és megértése, valamint felhasználó igényeinek, viselkedésének és környezetének elemzése.
  2. Meghatározás (Define): a problémák összegzése, valamint a fókuszált célkitűzések meghatározása annak érdekében, hogy azokra reagálhassunk.
  1. Fejlesztés (Develop): az új szolgáltatások, termékek vagy megoldások koncepciójának kidolgozása és prototípusok készítése annak érdekében, hogy tesztelhessük azokat.
  1. Létrehozás (Deliver): az elkészült szolgáltatások vagy termékek bevezetése és az ügyféllel való kapcsolattartás a megoldások továbbfejlesztése és finomhangolása érdekében.

Divergens szakasz – Felfedezés (discover)

1. fázis – Kutatás

Ismerd meg a fogyasztót, a usert, a felhasználót, a kedvezményezettet, akire a szolgáltatást tervezed!

Mindjárt az elején érdemes felrajzolni a stakeholder (érintetti) térképet, hogy lássuk, kik lesznek az adott téma érintett felei, mert ők jelölik ki azt a területet, ahol a kutatásainkat végezzük majd.

MOME- Service Design képzés/ A HUMUSZ SZÖVETSÉG projekt/ stakeholder map 2023 október, Horváth Zsóka

Ez a fázis egy intenzív divergens szakasz, azaz a probléma meghatározásának keresése, vagyis amikor nagyon sok adatot halmozunk fel azért, hogy megalapozott megállapításokat, insightokat (belső mintázatokat) találjunk, és arra megfelelő terméket vagy szolgáltatást tervezzünk a későbbiekben.

A módszertan lényege, hogy emberközpontú megközelítéssel, az ügyfelek valódi szükségleteinek megértését helyezzük fókuszba. Ebben a perspektívában fontos meghatároznunk azokat a területeket, ahol vizsgálni tudjuk, hogyan viselkednek az emberek, mi motiválja őket, és milyen fogyasztói igényeket támasztanak egy termékkel vagy szolgáltatással szemben. Ennek feltérképezésére kiváló kvalitatív és kvantitatív (minőségi és mennyiségi) kutatási eszközök, és módszerek állnak rendelkezésre, amiket a service design folyamatban rendszeresen használunk.

A service design kutatási módszerei között szerepelnek a részletes megfigyelések, mélyinterjúk, szakértői és felhasználói interjúk, kérdőíves megkérdezések, szekunder kutatások és benchmark elemzések. A kutatásnak része lehet még az online és offline „szafari“, ahol nyomon követjük a felhasználót azért, hogy mélyebb betekintést kapjunk a célcsoportunk életébe és kulturális világába. Ezért sokszor majdhogynem etnográfusként veszünk részt a kutatási folyamatban, bevetve az empátia minden szintjét. A másik cipőjébe való belebújás segít igazán közel kerülnia témához, ezért a service designban ez az attitűd nélkülözhetetlen, mondhatnám azt is, hogy a service designer egyik legfontosabb kelléke, eszköze és „mindset”-je az empátia. 

A cél, hogy minél közelebb kerüljünk a felhasználóhoz, azért, hogy pontosan értsük, hogy mik az igényei, és arra milyen szolgáltatás, vagy termék lenne a legjobb válasz, ergo, hogy egy olyan megoldáshoz jussunk a folyamat végén, ami megfelel a fogyasztó igényeinek.

Konvergens szakasz – Meghatározás (define)

2. Fázis – Szintézis
Ahol az insightok születnek, és feltesszük a HMW (How might we…) kérdést.
És kik az ún. personák, és miért kellenek? 

A szintézis szakasz az egyik legfontosabb része ennek a folyamatnak, amely során az összegyűjtött információkat, adatokat és tapasztalatokat összevetjük és összekapcsoljuk azáltal, hogy közös mintákat keresünk. A szintézis célja, hogy összefoglalja és értelmezze az adatokat, és átfogó képet adjon arról, hogy milyen irányban kell továbbfejleszteni vagy módosítani a szolgáltatást.

Az insightok meghatározása a szintézis folyamatának kulcsfontosságú része. Lehetnek konkrét felismerések vagy általános trendek, amelyek kiderülnek az adatok elemzése során. Az insightok segítenek a tervezőknek és fejlesztőknek abban, hogy mélyebben megértsék a felhasználók viselkedését és gondolkodásmódját, és hogy pontosan meg tudják határozni, milyen irányban kell alakítaniuk vagy javítaniuk a szolgáltatást.

A szintézis szakaszában az insightok meghatározása általában a következő lépéseket foglalja magában:

  1. adatok elemzése: ez magában foglalhatja az adatok átfogó áttekintését, a minták és trendek keresését, valamint a releváns összefüggések azonosítását.
  2. insightok meghatározása: az adatelemzés során azonosított minták és trendek megfogalmazása. Segíti a mélyebb megértést.
  3. insightok megosztása és értékelése: az insightokat általában megosztjuk a csapat tagjaival és más érintettekkel. Fontos, hogy ezeket az insightokat átfogóan megvitassuk és értékeljük annak érdekében, hogy hatékonyan be tudjuk illeszteni azokat a tervezési és fejlesztési folyamatba.

A perszóna meghatározása a service design folyamatban lényeges lépés, melynek célja a végfelhasználók mélyebb megértése és az ő szükségleteik pontosabb azonosítása. A perszóna egy fiktív, ám valósághű karakter, akit azért hozunk létre, hogy reprezentálja a célközönséget. Ezek az alaposan kidolgozott személyiségek modellezik a felhasználók motivációit, viselkedését és problémáit. Ha perszónákra tervezünk, akkor hatékonyabb és relevánsabb szolgáltatásokat tudunk kínálni a felhasználók számára,

MOME – Service Design képzés/ Hintalovon projekt 2023. december/ Burus Emese, Rakoncza Szilvia, Tóth Gergő, Horváth Zsóka

A perszónák által könnyebben érthetővé válnak a felhasználókkal kapcsolatos információk és szükségletek, és rajtuk keresztül érthetőbben tudjuk modellezni azt a csoportot, akire tervezünk. A perszónák így kvázi „állatorvosi lovak”, akiken keresztül elbábozzuk a valós szituációkat is.

A konvergens szakasz egyik fontos eleme a „how might we” kérdés megfogalmazása , ami segít összpontosítani és irányt mutatni a problémák megoldására.

Tegyük fel, hogy egy kutatásban azt az insightot fogalmaztuk meg, hogy az emberek nehezen találják meg a közösségi eseményeket a városban. Akkor ebben az esteben a „how might we” kérdésünket úgy tehetjük fel, hogy:

 „Hogyan lehetne egy könnyen használható felületet létrehozni, amely segít az embereknek felfedezni és csatlakozni a helyi eseményekhez?

Az ilyen típusú kérdés feltevése a folyamat korai szakaszában lehetővé teszi, hogy meghatározzuk a legfontosabb problémákat és kihívásokat, amelyekkel szembe kell néznünk. Ez a kérdés arra ösztönöz, hogy megfelelően definiáljuk a service design folyamat céljait, hogy azoknak a megoldásoknak a keresésére fókuszáljunk, amelyek valóban a felhasználók igényeire és szükségleteire válaszolnak.

Pontokba összegyűjtve a „how might we” kérdés feltevése a tervezési folyamat során lehetővé teszi, hogy:

  1. az általános problémát specifikusabban határozzuk meg: azaz pontosabban lássuk a felmerülő problémákat.
  2. inspirációt nyújtson: a kérdés feltevése kreatív gondolkodásra ösztönőz, így új megközelítéseket és ötleteket találhatunk a problémák megoldására.
  3. megkérdőjelezzük a meglévő normákat: arra késztet, hogy kritikusan gondolkodjunk a meglévő megoldásokról, és alternatív megközelítéseket találjunk.
  4. meghatározzuk a fő prioritásokat: segít kiválasztani a legfontosabb problémákat, amelyekre koncentrálni kell.
  5. a felhasználói szempontokat állítsuk központba: azaz, hogy a felhasználók valódi szükségleteire és problémáira koncentráljunk, ezáltal biztosítva, hogy a tervezett megoldások valódi értéket jelentsenek számukra.

Összességében a „how might we” kérdés megfogalmazása segíti kreatív, és célorientált módon megközelíteni a tervezési folyamatot, és hatékonyabbá teszi a szolgáltatások tervezését és fejlesztését.

Fontos, hogy a szintézis folyamat végén összegezni tudjuk az insightjainkat, ami alapján megfogalmaztuk a how might we kérdésünket. Mielőtt tovább lépünk a következő szakaszra, azaz a „Fejlesztés (develop)” és „Létrehozás (deliver)” fázisába, ezen a ponton fontos, hogy bevonjuk az megbízót, azért hogy megosszuk vele a feltárt problémát és, összevessük azzal, amit korábban megosztott velünk. Ennek a célja, hogy közös megértést és célokat határozzunk meg a fejlesztés előtt.

Ezután a  „Fejlesztés- Létrehozás” szakaszban kreatív eszközökkel és módszerekkel dolgozunk azon, hogy optimális szolgáltatást alakítsunk ki.

A cikk folytatása a double diamondnak ezt a szakaszát fogja feltárni.

A cikk írója a MOME/ Moholy- Nagy Művészeti Egyetem service design szakirányú továbbképzésének hallgatója.


A bevételtermelő tevékenység kialakításának érdekében útjára indítjuk – a Visa, a Cseriti Adománybolt, a Diego, a DPD, az Erla Film, a Klippe Learning, az OTP Mobil és a Shoprenter partnerségében és támogatásával – Social Business 2024 programunk második évfolyamát. 
Részletek és jelentkezés itt.

Hasonló cikkek

#ESG #Társadalmi ügyek #Vállalatoknak

A társadalmi egyenlőtlenségek enyhítése üzleti érdek

Nem elég környezeti szempontból fenntartható módon működni: ha a vállalatok nem veszik ki a részüket a társadalmi-szociális problémák megoldásából, a saját jövőjüket is veszélybe sodorhatják. A növekvő elszegényedés komolyan erodálhatja a fogyasztói bázisukat, megbéníthatja a beszállítói láncaikat, és nagyban megnehezítheti a tehetséges fiatalok belépését a munkaerőpiacra. A kétszázötven multinacionális vállalat vezető menedzsereit tömörítő World Business Council for Sustainable Development (Üzleti Világtanács a Fenntartható Fejlődésért) jelentése szerint az üzleti vállalkozások vezetőinek fontos megérteniük, hogy a társadalmi egyenlőtlenségek enyhítése nem a kormányok felelősége csupán: nekik is ki kell venniük a részüket az olyan problémák megoldásából, mint a növekvő elszegényedés vagy a leszakadó rétegek egyre mélyülő egzisztenciális válsága. Caroline Rees, a Shift társalapító-elnöke szerint az üzleti szektor az elmúlt évtizedekben túlságosan el volt foglalva azzal, hogy a költséges tevékenységek kiszervezésével maximalizálja a nyereségét. Mint mondja, az outsourcing-mánia lenyomta a béreket és tovább növelte a vagyoni egyenlőtlenségeket. “Ennek a gondolkodásmódnak a negatív hatásai az alacsony keresetű munkavállalókat és a marginalizált közösségeket sújtották a leginkább. Természetes és magától értetődő dolog, hogy a vállalatok részt vegyenek ennek a problémának a megoldásában” – írja a jelentésben. Morális felelősség és jól felfogott üzleti érdek Rees szerint a cégeknek nem csak morális kötelessége, hanem jól felfogott üzleti érdeke is a társadalmi egyenlőtlenségek enyhítése. “Ez már csak kockázatkezelési szempontból is fontos – hangsúlyozza. – Ahogy a Covid-járvány tanulságai is megmutatták, a mesterségesen alacsonyan tartott költségek miatt a beszállítói láncok sérülékennyé váltak, számos iparágban a beszállítóknak arra is alig van pénzük, hogy a munkavállalóikat megfizessék, nem hogy a fenntartható működésbe invesztáljanak. Nem csoda, hogy amikor beütött a járvány, komplett ellátási láncok omlottak össze.” Rees hangsúlyozza: a morális és működési kérdések mellett a vállalatoknak az egyre szigorúbbá váló ESG-szabályozás miatt is foglalkozniuk kell a társadalmi felelősségvállalás kérdésével. ”Európában a szabályozó testületek egyre komolyabban veszik az emberi jogokkal kapcsolatos átláthatóság kérdését. Észak-Amerikában olyan jogszabályokat hoztak, amelyek csak akkor engedik a cégek számára, hogy magas kockázatfaktorú országokból importáljanak, ha bizonyítani tudják, hogy az általuk behozott termékek előállításában nem alkalmaztak kényszermunkát” – húzza alá, hozzátéve: fontos, hogy a cégek az emberi jogi szempontokat is “ugyanolyan rigorózusan monitorozzák és menedzseljék, mint bármely más üzleti folyamatot”. A “net-zéró jövőre” való átállás közben az emberekről sem feledkezhetünk meg Gerbrand Haverkamp, a World Benchmarking Alliance ügyvezető igazgatója szerint “a »net-zéró jövőre« és a környezeti fenntarthatóságra való felkészülés “magától értetődő folyamat. A vállalkozások nem működhetnek sikeresen egy összetört bolygón.” Mint mondja, mindennek ellenére fontos szem előtt tartani azt is, hogy a környezetei fenntarthatóság biztosításának negatív hatásai is lehetnek. “Ha a cégek elhatározzák, hogy »x« millió tonnával csökkentik a karbon-kibocsátásukat, és »Y« millió hektár tönkretett termőföldet helyreállítanak, de közben nem törődnek azzal, hogy ennek milyen tovagyűrűző hatásai lehetnek az emberekre nézve, komoly problémákba szaladhatnak bele” – hangsúlyozza. Haverkamp szerint fontos, hogy a “nature-positive” gazdálkodásra való átállás közben az emberek érdekeiről sem feledkezzünk el. “A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy a cégeknek kiemelt figyelmet kell fordítaniuk a munkavállalóikra, a közösségeikre és a beszállítóikra.” Példaként az élelmiszeripart hozza fel. “Az elmúlt években egyre több nagy élelmiszertermelő és kereskedő jelentett be ambíciózus fenntarthatósági terveket. Miért? Azért, mert rájöttek, hogy a klímaváltozás miatt jóval kevesebb és rosszabb minőségű terméket tudnak piacra dobni. A klímaváltozás hatásainak enyhítése azonban komoly terheket ró a beszállítóikra is: ahhoz, hogy új, klímatudatosabb termelési módszereket vezessenek be, tudásra, erőforrásokra és tőkére van szükségük.” Haverkamp szerint a multinacionális nagyvállalatoknak kutya kötelességük, hogy segítsék a beszállítóikat az átállásban. “Ez nekik is érdekük, hiszen – mivel nem valószínű, hogy egyik pillanatról a másikra át tudják szervezni a beszállítói láncukat –, súlyos termékhiánnyal szembesülhetnek, ha nem segítenek nekik abban, hogy adoptálják az új fenntarthatósági céloknak megfelelő módszereket. Az a cég, amelyik az oktatásba invesztál, a saját jövőjébe invesztál Laurent Freixe, a Nestlé latin-amerikai divíziójának vezetője szerint a cégeknek a leszakadó rétegek oktatásába is invesztálniuk kell. “Azt, hogy milyen súlyos következményei vannak annak, ha emberek tömegei esnek ki a munkaerőpiacról először jó egy évtizeddel ezelőtt tapasztaltuk meg – írja. – Akkoriban a Nestlé Europe ügyvezető igazgatója voltam, és első kézből tapasztaltam meg, hogyan hatott a gazdaságra a 2008-as válság nyomán kialakult 25 százalék körüli munkanélküliség.” Frexie hangsúlyozza, a munkanélküliség nem csak az egyes emberek életét keseríti meg: magára a gazdaságra is ártalmas hatással van. “Azok az emberek, akik nem dolgoznak, kevesebbet költenek, ami visszaeső fogyasztást és csökkenő befektetési kedvet eredményez” – fejtegeti. Mint írja: minden üzletember tisztában van azzal, versenyképességi szempontból mennyire fontos a tehetséges és jól képzett munkaerő. “A digitális technológiák elterjedése és klímaváltozás okozta kihívások miatt a világ egyre gyorsuló változásban van. Olyan problémákkal kell szembenéznünk, amelyekre a fiatal munkavállalók tudnak igazán hathatós választ adni. Tisztában vannak azzal, milyen fontos, hogy elhárítsuk a minket fenyegető veszélyeket, és megvan az »étvágyuk« hozzá, hogy a változás élére álljanak” – emeli ki. Frexie szerint ezért is különösen fontos, hogy a vállalatok a hatékony, jó minőségű és mindenki számára elérhető oktatásba fektessenek. “Ha a fiatalok nem tudnak belépni a munkaerőpiacra, a cégek komoly lehetőségektől esnek el. Ahelyett, hogy agilissá és innovatívvá válnának, lemaradhatnak az egyre erősebbé váló versenyben.”
#Nonprofitoknak #Sikersztorik #Társadalmi ügyek

„A rendszerszintű változás érdekében sokszor az egyes intézmények szerepkörén is változtatni, alakítani kell” – Interjú Cserjés Anikóval, az Ashoka Magyarország országfelelősével

Az 1980-ban alapított Ashoka 95 ország közel négyezer vezető társadalmi vállalkozóját fogja össze. Ma már Magyarországon is 36 tagjuk van, céljuk, hogy az egyedi ötleteket, megoldásokat kitaláló “changemakerek” támogatásával és összekapcsolásával rendszerszintű változásokat indítsanak el, és hatékony megoldásokat találjanak az egyre szorongatóbbá váló társadalmi problémákra.   Jövőre lesz harmincéves a világ vezető társadalmi vállalkozóit összekötő nemzetközi nonprofit szervezet, az Ashoka magyarországi tagszervezete. Az Ashokát 1980-ban alapította Bill Drayton amerikai szociális vállalkozó azzal a céllal, hogy felkutassa és támogassa azokat a “changemakereket”, akik egyedi ötleteik révén rendszerszintű változásokat indukálhatnak egy-egy szociális szempontból fontos területen: munkájukkal valódi változást hozhatnak a világba. Drayton – aki korábban menedzserként, illetve menedzser-tanácsadóként a világ egyik legnagyobb stratégiai és vezetési tanácsadócégének, a McKinsey & Company-nak is dolgozott, Jimmy Carter elnökségének ideje alatt pedig az Egyesült Államok környezetvédelmi ügynökségének helyettes vezetője volt – munkájáért az egyik legrangosabb amerikai elismerést, a “géniusz-díjként” emlegetett MacArthur-ösztöndíjat is elnyerte. “Az Ashoka tagjai, a »fellow-k« olyan társadalmi vállalkozók közül kerülnek ki, akik képesek azonosítani és újító, hatékony választ adni az olyan társadalmi szempontból fontos gyökérproblémákra, mint a fenntarthatóság, az emberi jogok, a biológiai sokszínűség megőrzése vagy az egyre súlyosabbá váló szociális egyenlőtlenségek – magyarázza Cserjés Anikó, az Ashoka Magyarország országfelelőse. – A szervezet ma már 95 országban képviselteti magát különféle, a pozitív társadalmi változást előmozdító programjaival. Magyarországon 36 tagunk van, köztük olyan széles körben ismert civilek, szociális vállalkozók, mint Jakubinyi László, a Szimbiózis Alapítvány alapítója, Tóthné Almássy Mónika, a KórházSuli vezetője, Léderer Sándor, a K-Monitor társalapító-ügyvezetője, L. Ritók Nóra, az Igazgyöngy Alapítvány alapítója, vagy Udvarhelyi Tessza, a Közélet Iskolája megálmodója.” Magyarországon is vannak igazi changemakerek Az Ashoka tagjait egy szigorú, komoly környezettanulmánnyal, háttérmunkával és személyes interjúkkal megtámogatott folyamat során választják ki. “A fellow-k kiválasztásának öt kritériuma: az új, társadalmi szempontból hasznos, rendszerszintű változásokat elindítani képes ötlet, a kreativitás, az »entrepreneurial quality«, vagyis a vállalkozói szemléletmód, a társadalmi hatás és az »etikai szál«, vagyis az, hogy milyen szerepet tölt be az adott aspiráns a környezetében, hogyan tekintenek rá a közösségén belül – sorolja Cserjés Anikó. – Minket elsősorban azok az ötletek érdekelnek, amelyek extrapolálhatók: nem csak helyi vagy regionális, hanem bizonyos változtatásokkal, igazításokkal akár globális szinten is megvalósíthatók.” Az Ashoka országvezetője hazai példaként a Jakubinyi László vezette Szimbiózis Alapítványt hozta fel. “A Szimbiózis a fogyatékossággal élők munkaerőpiaci beilleszkedését támogatja, szociális farmjukon, a Miskolc közeli Baráthegyi majorságban számos megváltozott munkaképességű embert foglalkoztatnak – mondja. – László igazi changemaker: nem véletlen, hogy az általa kidolgozott módszert már Moldáviában és Romániában is alkalmazzák. A munkájának köszönhetően tavaly a vonatkozó jogszabályt is átírták, így ma már a fejlesztő foglalkoztatást biztosító szervezetek is végezhetnek kistermelői tevékenységet.” A KórházSulit is hasonlóan fontos változást generáló szervezetnek tartja. “Mónikáék sokat tesznek a hosszú betegséggel küzdő gyerekek tanuláshoz való jogának biztosításáért, hatékony lobbytevékenységet végeznek, és a gimnazista korú diákokat, egyetemistákat is bevonják a munkájukba – mondja. – Oktatási anyagokat írnak, tanárokat képeznek tovább; még arra is van gondjuk, hogy felkészítsék a szülőket, az iskolákat és az egészségügyi intézményeket a gyerekek megfelelő ellátására. Egy tudásközpontot is létrehoztak, amely lehetővé teszi, hogy az általuk kidolgozott modellt bárki szabadon felhasználhassa. A munkájuk arra is rávilágít, hogy a rendszerszintű változás érdekében sokszor az egyes intézmények szerepkörén is változtatni, alakítani kell: ahhoz, hogy megfelelő módon biztosíthassák a beteg gyerekek oktatását, a kórházaknak kicsit iskolaként, az iskoláknak pedig kórházként kell működniük.”   ”A fenntarthatóság is társadalmi kérdés” Annak ellenére, hogy az Ashoka “papíron” a társadalmi problémákra fókuszál, számos olyan tagjuk is van, akik a környezeti fenntarthatóságért dolgoznak. “Nem véletlenül, hiszen végső soron a fenntarthatóság is társadalmi kérdés: mindannyiunk életére hatással van, hogy milyen természeti közegben, milyen körülmények között élünk, mennyire kell megszenvednünk az olyan negatív környezeti hatásokat, mint a globális éghajlatváltozás, a csökkenő biodiverzitás, vagy a vízhiány.”   A szervezetnek világszerte közel négyezer tagja van, köztük olyan nemzetközileg elismert újítók, mint Al Harris, a tengeri halászatot új, közösségi alapokra helyezni kívánó Blue Ventures alapítója, Jimmy Wales, a Wikipédia társalapítója, Casey Fenton, az Airbnb-nek is modellül szolgáló Couchsurfing ötletgazdája, a perui Albina Ruiz, aki Ciudad Saludable nevű nonprofit szervezetével a fenntartható hulladékgazdálkodásért, természeti és környezeti erőforrás-menedzsmentért dolgozik, vagy Muhámmad Iunúsz bangladesi közgazdász, akit a “mikrohitelezés atyjaként” tartanak számon. Cserjés Anikó hangsúlyozza: az Ashoka nem üzleti modelleket, hanem rendszerszintű megoldásokat keres. “Ennek ellenére van rá példa, hogy sikeres üzletembereket is a tagjaink közé választunk – elég csak Casey Fentonra vagy Muhhámad Iunúszra gondolni.”  Mint mondja, nem tartja ördögtől való dolognak, ha egy civil szervezet bevételtermelő tevékenységet végez. “Persze, félő, hogy ha csak kényszerűségből, az anyagi biztonságuk, függetlenségük fenntartásáért indítanak vállalkozást, könnyen »fókuszt vesztenek«, és nem marad elég idejük, energiájuk az alaptevékenységük fejlesztésére – mondja. – Vannak olyan kezdeményezések, amelyekről már a témaválasztásuk miatt is bajosan lehetne elképzelni, hogy vállalkozásként működjenek: mint az Udvarhelyi Tessza-féle Közélet Iskolája, amelynek az a célja, hogy erősítse a demokrácia kultúráját és a választók részvételére alapuló interaktív citizenshipet.” Társadalmilag felelős cégekkel a rendszerszintű változásért Az Ashoka vállalati partnerekkel is együttműködik, a Hello Europe program keretében például több multinacionális cég támogatásával igyekeznek megoldást találni az ukrajnai háború nyomán kirobban menekültválságra. “A Hello Europe-nak idén már a »második évada« fut. A program első etapjában feltérképeztük, hogy kik azok a regionálisan működő tagok, akik direkt vagy indirekt módon kapcsolatban állnak a menekültekkel – például részt vesznek az elszállásolásukban, élelmezésükben, segítik a gyerekek beiskolázását vagy a felnőttek elhelyezkedését –, a második etapban pedig igyekeztünk összehangolni, facilitálni a tevékenységüket, és felmérni, mik azok a potenciális problémák, hiányosságok, amelyekre még megoldást kell találnunk.” Mint mondja,  az ukrajnai menekültek körében is folyamatosan keresik a potenciális új tagokat. “Ők is olyan új megközelítést, ötleteket hozhatnak magukkal, amiket beépíthetünk a programba” – hangsúlyozza. Cserjés Anikó egy magyarországi partneri együttműködést is kiemel. “2022-ben – közösen a Scale Impact-tel – a Green Lab program keretében az akkor még erősen alulreprezentált zöld projektek, vállalkozások támogatására indítottunk egy fejlesztési programot, amelynek keretében 17-35 éves fiatalok bevonásával kerestük a megoldást egyes környezeti problémákra. Pszichológiai tény, hogy a fiatalok nagy része »changemaker-ként« határozza meg magát; készek rá, hogy »megváltsák a világot« – és mi ezt az attitűdöt szerettük volna kamatoztatni a pilotprogram során. Rendkívül sikeres kezdeményezés volt: a fiatalok amellett, hogy részt vehettek egy-egy környezeti kihívás megoldásában, olyan tapasztalatokkal, képességekkel is gazdagodhattak, amelyeknek a későbbiekben is hasznát vehetik.”
#Vállalatoknak

A vállalati önkéntesség a cégeknek is komoly hasznot hajthat

Egy friss tanulmány szerint a cégek és nonprofit szervezetek közös önkéntes programjai motiváltabbá, produktívabbá és kiegyensúlyozottabbá teszik a munkavállalókat, ami a termelékenységre és a nyereségességre is pozitív hatással van. A brit közösségi szektor ernyőszervezete, a National Council for Voluntary Organisations (NCVO) felmérése szerint a vállalati önkéntes programok nem csak az erőforráshiányos nonprofit szervezetek gondjain enyhíthetnek, hanem a cégek termelékenységét és nyereségességét is nagyban javíthatják. A nonprofitok világszerte egyre komolyabb önkénteshiánnyal küzdenek, amin a fiatalabb generációk tagjainak bevonása, érzékenyítése, mozgósítása mellett a társadalmi felelősségvállalást fontosnak tartó cégekkel kötött együttműködések is segíthetnek. A Pro Bono Economics közelmúltban megjelent jelentése szerint azok a munkavállalók, akik vállalati önkéntes programokban vesznek részt, átlagosan évi 0,9 nappal kevesebbet hiányoznak a munkahelyükről; az önkéntesség javítja a munkatársak produktivitását, motiváltságát és közérzetét – ami a cégek teljesítményére is pozitív hatással van. Mint írják, a munkavállalói elégedettségnek konkrét, pénzben kifejezhető értéke van: azok a dolgozók, akik önkéntes programokban vesznek részt évi 800-1300 fonttal (362 ezer-588,5 ezer forint) több hasznot hajtanak a vállalatuknak. “Ha a munkahelyi önkéntesség lehetőségét valamennyi brit munkavállalóra kiterjesztenék, a jelenleginél 1,5-2,8 millióval többen vennének részt a nonprofit szervezetek munkájában” – érveltek. ”Pótolhatatlan segítséget jelenthet” Sarah Vilbert, az NCVO ügyvezetője szerint a munkahelyi önkéntesség nem csak a munkavállalók közérzetét – és így a cégek termelékenységére, nyereségességét – javíthatja, hanem a nonprofitok munkáját is nagyban segítheti. “Pótolhatatlan segítséget jelenthet ezeknek a szervezeteknek a számára abban, hogy új önkénteseket rekrutáljanak” – húzta alá. “Ha lehetővé tesszük a munkavállalóknak azt, hogy a számukra fontos ügyek szolgálatába állítsák a tudásukat és a tehetségüket, a segítő szervezetek olyan szaktudásra és erőforrásokra tehetnek szert, amely jelentősen növelheti a pozitív társadalmi hatásukat” – érvelt Vilbert. Mint mondta, ahhoz hogy a lehető legnagyobb társadalmi hasznot “húzhassuk ki” az ilyen együttműködésekből, az kell, hogy a lehető legtöbb ember számára elérhetővé tegyük az önkéntes programokat. “Ahhoz, hogy maximalizáljuk ezeknek az együttműködéseknek hatását, meg kell teremtenünk a megfelelő feltételeket. Mind a nonprofitoknak, mind a vállalatoknak oda kell figyelniük arra, hogy rugalmas, mindenki számára nyitott és hozzáférhető lehetőségeket kínáljanak a részvételre.” Az önkéntesség befektetés A Pro Bono Economics tanulmányát megrendelő jótékonysági szervezet, a Pilotlight szerint az önkéntes programok elindítása jó befektetés lehet a munkaadók számára, akiknek minden egyes közösségi programokba invesztált font 1,5-3,6 font (680-1630 forint) hasznot hozhat. Becsléseik szerint ha az ilyen programokat az összes nagy-britanniai munkavállaló számára elérhetővé tennék, az éves szinten közel 2,2 milliárd fontos (közel 1000 milliárd forint) éves GDP-növekedést hozhatna. “Ha az üzlet és a jótékonyság kapcsolatát nézzük, ezek az eredmények mindent megváltoztatnak – mondta Civilsociety.co.uk-nak nyilatkozva Ed Mayo, a Pilotlight ügyvezetője. – Az önkéntesség nem költség, hanem befektetés. Jó a jótékonysági szervezeteknek, jó az önkénteseknek, és jó az üzleti eredménynek is.” Jansev Jemal, a Pro Bono Economics kutatási igazgatója szerint a munkahelyi önkéntesség “háromszoros hasznot hajt”: “Növeli a termelékenységet, milliárdos többletet termel a britt gazdaságban, és a nonprofit szervezetek helyzetét is jelentősen javíthatja.” Mind mondja, az is fontos, hogy a jótékonysági szervezetek reálisan mérlegeljék, hány új önkéntest tudnak integrálni a munkájukba. “Az önkéntesek menedzselése komoly erőforrásokat, szervezési kapacitásokat és vezetői képességeket követel” – hangsúlyozta. Mint mondta, a cégeknek is komolyan el kell gondolkodniuk azon, hogyan szervezik meg ezeket a programokat. “Végig kell gondolniuk, milyen ügyekbe fektetik a pénzüket, hogy a tevékenységükhöz leginkább illeszkedő partnereket találhassák meg.”