#társadalmi vállalkozás

Kategória

Kategória
  • B Corpok itthon és a világban
  • Digitalizáció
  • ESG
  • Jógyakorlatok
  • Környezeti ügyek
    • Biodiverzitás
    • Környezetszennyezés
  • Lakhatás
  • Nonprofitoknak
  • Partnerek
    • Szakértőink
    • Szerzőink
  • Sikersztorik
  • Társadalmi ügyek
    • Egészség
    • Leszakadó régiók
    • Oktatás
    • Társadalmi diverzitás
  • Társadalmi vállalkozás
  • Vállalatoknak

Címkék

Címkék
  • #civilek
  • #digitalizáció
  • #társadalmi vállalkozás
  • #Tippek/ jó gyakorlatok
  • adománygyűjtés
  • adománytaxi
  • ashoka
  • b corp
  • b lab
  • B-corp
  • bbm
  • brandépítés
  • chatgpt
  • civil szervezet
  • civilek
  • civilszervezetek
  • civl szervezetek
  • corporate citizenship
  • CSR
  • csr platform
  • design thinking
  • digitalizáció
  • e-learning
  • earthbound eco sneakers
  • edukáció
  • egészségügy
  • érdekvédelem
  • ESG
  • ételmentés
  • etikus működés
  • fejlesztés
  • fejlesztzés
  • felzárkóztatás
  • fenntarthatóság
  • fenntarthatság
  • fogyasztás
  • forprofit
  • forptofit
  • fundraiding
  • fundraising
#Nonprofitoknak #Sikersztorik #Társadalmi ügyek

„A rendszerszintű változás érdekében sokszor az egyes intézmények szerepkörén is változtatni, alakítani kell” – Interjú Cserjés Anikóval, az Ashoka Magyarország országfelelősével

Az 1980-ban alapított Ashoka 95 ország közel négyezer vezető társadalmi vállalkozóját fogja össze. Ma már Magyarországon is 36 tagjuk van, céljuk, hogy az egyedi ötleteket, megoldásokat kitaláló “changemakerek” támogatásával és összekapcsolásával rendszerszintű változásokat indítsanak el, és hatékony megoldásokat találjanak az egyre szorongatóbbá váló társadalmi problémákra.   Jövőre lesz harmincéves a világ vezető társadalmi vállalkozóit összekötő nemzetközi nonprofit szervezet, az Ashoka magyarországi tagszervezete. Az Ashokát 1980-ban alapította Bill Drayton amerikai szociális vállalkozó azzal a céllal, hogy felkutassa és támogassa azokat a “changemakereket”, akik egyedi ötleteik révén rendszerszintű változásokat indukálhatnak egy-egy szociális szempontból fontos területen: munkájukkal valódi változást hozhatnak a világba. Drayton – aki korábban menedzserként, illetve menedzser-tanácsadóként a világ egyik legnagyobb stratégiai és vezetési tanácsadócégének, a McKinsey & Company-nak is dolgozott, Jimmy Carter elnökségének ideje alatt pedig az Egyesült Államok környezetvédelmi ügynökségének helyettes vezetője volt – munkájáért az egyik legrangosabb amerikai elismerést, a “géniusz-díjként” emlegetett MacArthur-ösztöndíjat is elnyerte. “Az Ashoka tagjai, a »fellow-k« olyan társadalmi vállalkozók közül kerülnek ki, akik képesek azonosítani és újító, hatékony választ adni az olyan társadalmi szempontból fontos gyökérproblémákra, mint a fenntarthatóság, az emberi jogok, a biológiai sokszínűség megőrzése vagy az egyre súlyosabbá váló szociális egyenlőtlenségek – magyarázza Cserjés Anikó, az Ashoka Magyarország országfelelőse. – A szervezet ma már 95 országban képviselteti magát különféle, a pozitív társadalmi változást előmozdító programjaival. Magyarországon 36 tagunk van, köztük olyan széles körben ismert civilek, szociális vállalkozók, mint Jakubinyi László, a Szimbiózis Alapítvány alapítója, Tóthné Almássy Mónika, a KórházSuli vezetője, Léderer Sándor, a K-Monitor társalapító-ügyvezetője, L. Ritók Nóra, az Igazgyöngy Alapítvány alapítója, vagy Udvarhelyi Tessza, a Közélet Iskolája megálmodója.” Magyarországon is vannak igazi changemakerek Az Ashoka tagjait egy szigorú, komoly környezettanulmánnyal, háttérmunkával és személyes interjúkkal megtámogatott folyamat során választják ki. “A fellow-k kiválasztásának öt kritériuma: az új, társadalmi szempontból hasznos, rendszerszintű változásokat elindítani képes ötlet, a kreativitás, az »entrepreneurial quality«, vagyis a vállalkozói szemléletmód, a társadalmi hatás és az »etikai szál«, vagyis az, hogy milyen szerepet tölt be az adott aspiráns a környezetében, hogyan tekintenek rá a közösségén belül – sorolja Cserjés Anikó. – Minket elsősorban azok az ötletek érdekelnek, amelyek extrapolálhatók: nem csak helyi vagy regionális, hanem bizonyos változtatásokkal, igazításokkal akár globális szinten is megvalósíthatók.” Az Ashoka országvezetője hazai példaként a Jakubinyi László vezette Szimbiózis Alapítványt hozta fel. “A Szimbiózis a fogyatékossággal élők munkaerőpiaci beilleszkedését támogatja, szociális farmjukon, a Miskolc közeli Baráthegyi majorságban számos megváltozott munkaképességű embert foglalkoztatnak – mondja. – László igazi changemaker: nem véletlen, hogy az általa kidolgozott módszert már Moldáviában és Romániában is alkalmazzák. A munkájának köszönhetően tavaly a vonatkozó jogszabályt is átírták, így ma már a fejlesztő foglalkoztatást biztosító szervezetek is végezhetnek kistermelői tevékenységet.” A KórházSulit is hasonlóan fontos változást generáló szervezetnek tartja. “Mónikáék sokat tesznek a hosszú betegséggel küzdő gyerekek tanuláshoz való jogának biztosításáért, hatékony lobbytevékenységet végeznek, és a gimnazista korú diákokat, egyetemistákat is bevonják a munkájukba – mondja. – Oktatási anyagokat írnak, tanárokat képeznek tovább; még arra is van gondjuk, hogy felkészítsék a szülőket, az iskolákat és az egészségügyi intézményeket a gyerekek megfelelő ellátására. Egy tudásközpontot is létrehoztak, amely lehetővé teszi, hogy az általuk kidolgozott modellt bárki szabadon felhasználhassa. A munkájuk arra is rávilágít, hogy a rendszerszintű változás érdekében sokszor az egyes intézmények szerepkörén is változtatni, alakítani kell: ahhoz, hogy megfelelő módon biztosíthassák a beteg gyerekek oktatását, a kórházaknak kicsit iskolaként, az iskoláknak pedig kórházként kell működniük.”   ”A fenntarthatóság is társadalmi kérdés” Annak ellenére, hogy az Ashoka “papíron” a társadalmi problémákra fókuszál, számos olyan tagjuk is van, akik a környezeti fenntarthatóságért dolgoznak. “Nem véletlenül, hiszen végső soron a fenntarthatóság is társadalmi kérdés: mindannyiunk életére hatással van, hogy milyen természeti közegben, milyen körülmények között élünk, mennyire kell megszenvednünk az olyan negatív környezeti hatásokat, mint a globális éghajlatváltozás, a csökkenő biodiverzitás, vagy a vízhiány.”   A szervezetnek világszerte közel négyezer tagja van, köztük olyan nemzetközileg elismert újítók, mint Al Harris, a tengeri halászatot új, közösségi alapokra helyezni kívánó Blue Ventures alapítója, Jimmy Wales, a Wikipédia társalapítója, Casey Fenton, az Airbnb-nek is modellül szolgáló Couchsurfing ötletgazdája, a perui Albina Ruiz, aki Ciudad Saludable nevű nonprofit szervezetével a fenntartható hulladékgazdálkodásért, természeti és környezeti erőforrás-menedzsmentért dolgozik, vagy Muhámmad Iunúsz bangladesi közgazdász, akit a “mikrohitelezés atyjaként” tartanak számon. Cserjés Anikó hangsúlyozza: az Ashoka nem üzleti modelleket, hanem rendszerszintű megoldásokat keres. “Ennek ellenére van rá példa, hogy sikeres üzletembereket is a tagjaink közé választunk – elég csak Casey Fentonra vagy Muhhámad Iunúszra gondolni.”  Mint mondja, nem tartja ördögtől való dolognak, ha egy civil szervezet bevételtermelő tevékenységet végez. “Persze, félő, hogy ha csak kényszerűségből, az anyagi biztonságuk, függetlenségük fenntartásáért indítanak vállalkozást, könnyen »fókuszt vesztenek«, és nem marad elég idejük, energiájuk az alaptevékenységük fejlesztésére – mondja. – Vannak olyan kezdeményezések, amelyekről már a témaválasztásuk miatt is bajosan lehetne elképzelni, hogy vállalkozásként működjenek: mint az Udvarhelyi Tessza-féle Közélet Iskolája, amelynek az a célja, hogy erősítse a demokrácia kultúráját és a választók részvételére alapuló interaktív citizenshipet.” Társadalmilag felelős cégekkel a rendszerszintű változásért Az Ashoka vállalati partnerekkel is együttműködik, a Hello Europe program keretében például több multinacionális cég támogatásával igyekeznek megoldást találni az ukrajnai háború nyomán kirobban menekültválságra. “A Hello Europe-nak idén már a »második évada« fut. A program első etapjában feltérképeztük, hogy kik azok a regionálisan működő tagok, akik direkt vagy indirekt módon kapcsolatban állnak a menekültekkel – például részt vesznek az elszállásolásukban, élelmezésükben, segítik a gyerekek beiskolázását vagy a felnőttek elhelyezkedését –, a második etapban pedig igyekeztünk összehangolni, facilitálni a tevékenységüket, és felmérni, mik azok a potenciális problémák, hiányosságok, amelyekre még megoldást kell találnunk.” Mint mondja,  az ukrajnai menekültek körében is folyamatosan keresik a potenciális új tagokat. “Ők is olyan új megközelítést, ötleteket hozhatnak magukkal, amiket beépíthetünk a programba” – hangsúlyozza. Cserjés Anikó egy magyarországi partneri együttműködést is kiemel. “2022-ben – közösen a Scale Impact-tel – a Green Lab program keretében az akkor még erősen alulreprezentált zöld projektek, vállalkozások támogatására indítottunk egy fejlesztési programot, amelynek keretében 17-35 éves fiatalok bevonásával kerestük a megoldást egyes környezeti problémákra. Pszichológiai tény, hogy a fiatalok nagy része »changemaker-ként« határozza meg magát; készek rá, hogy »megváltsák a világot« – és mi ezt az attitűdöt szerettük volna kamatoztatni a pilotprogram során. Rendkívül sikeres kezdeményezés volt: a fiatalok amellett, hogy részt vehettek egy-egy környezeti kihívás megoldásában, olyan tapasztalatokkal, képességekkel is gazdagodhattak, amelyeknek a későbbiekben is hasznát vehetik.”
#Lakhatás #Társadalmi ügyek

”A jótékonyságban is van helye az innovációnak” – Interjú Havasi Zoltánnal, a Budapest Bike Maffia alapító-vezetőjével

Mi kell ahhoz, hogy egy civil szervezet sikeresen és fenntarthatóan működő, nagy társadalmi hatást indukáló társadalmi vállalkozássá nője ki magát? A Budapest Bike Maffia alapítója szerint elsősorban progresszív, újító gondolkodásmód, tudatos szervezetfejlesztés és brandépítés, valamint olyan termékek és szolgáltatások, amelyek vonzók a potenciális támogatók és partnerek számára. A Budapest Bike Maffia (BBM) sok más sikeres civil szervezethez hasonlóan, néhány lelkes, segíteni vágyó ember elhatározásából született. “Két héttel 2011 karácsonya előtt ültünk pár haverommal a kilencedik kerületi Tündérgyárban (Ma Élesztő – a szerk.), csupa futár meg bringásgyerek, akik a melóhelyüktől a csajuk lakásáig mindenhova kerékpárral jártak, és arról beszélgettünk, mennyi elesett, segítségre szoruló ember van az utcán. Hogy hányan vannak, akik lenézik, lesajnálják, sokszor szó szerint átlépik őket, mert úgy gondolják, a hajléktalan emberek csak lusta, részeges, menthetetlen vesztesek lehetnek, egy olyan réteg, ami »kolonc a társadalom nyakán«. Hogy szinte semmilyen lehetőségük nincs arra, hogy ha egyszer lecsúsztak, visszakapaszkodjanak a »polgári létbe« – mert a nagy segélyszervezeteken és azokon a lelkiismeretes magánembereken kívül, akik egyszer-egyszer csúsztatnak nekik pár forintot vagy egy adag ételt, szinte senki sincs, aki érdemben segíthetne nekik – meséli Havasi Zoltán, a szervezet alapító-vezetője. – Ültünk, beszélgettünk, és végül arra jutottunk, elég a szájtépésből, cselekedni kell. Jönnek az ünnepek, az utca tele éhező-fázó emberekkel, szólunk az ismerőseinknek, felplankolunk valami kaját, hozunk fenyőágakat, kerítünk pár ajándékot, takarót, meleg ruhát, aztán szenteste bringára pattanunk, és szétosztjuk a rászorulók között. Meglepjük őket; és ami a legfontosabb, az adományok mellett valami olyasmit is viszünk nekik, ami a legtöbbet jelenti a számukra: barátságot, emberséget, figyelmet. Mert ez volt a legfontosabb.” A BBM ma már több mint egy tucat fizetett munkatárssal, nyolcvan önkéntessel és több száz állandó közreműködővel dolgozó, komoly impactfaktorú projekteket vivő társadalmi vállalkozás. “Lassan akkorák vagyunk, mint egy multi – mondja nevetve Havasi. – Pedig nem volt könnyű az indulás. Van az a klasszikus népmesei sztori: a legkisebb királyfi elindul szerencsét próbálni, kiállja a próbákat, levágja a sárkányt, aztán viszi a kiskirálykiscsajt, a felekirályságot, meg a címlapokat. Mi nem voltunk ennyire janik, hosszú, nem egyszer tévedésekkel, hibákkal pettyezett építkezés kellett ahhoz, hogy a Bike Maffia valóban sikeres és jól működő szervezetté váljon.” ”Elképesztő flow-élményt adott az első osztás” Maga a szervezet néhány önkéntessel és egy Facebook-oldallal kezdődött. “Mielőtt kimentünk volna osztani, összeraktam a BBM oldalát, és kitettem egy posztot, amiben arra kértem az ismerősöket, ha tehetik, támogassanak minket pénzzel, alapanyagokkal, ruhával, legyen mit szétosztani az utcán élő emberek között. Nem kellett csalódnunk: sokan eljöttek, hoztak zsemlét, felvágottat, zöldséget, téli ruhákat. Aztán lementünk a közeli boltba, vettünk pár rúd párizsit, és megkértük az ott dolgozó hölgyeket, hogy szeleteljék fel, mert szendvicseket akarunk csinálni. »Mire kell maguknak szenteste ennyi szendvics? – kérdezte az egyik. – Fiatalok, a mamájuk biztos finom vacsorával várja magukat otthon.« Mondtuk neki, hogy mi ma este máshogy ünnepelünk, hajléktalan embereknek visszük a kaját. A néni annyira meghatódott, hogy jó félkiló párizsit hozzácsapott ahhoz, amit vettünk, »Legyen miből etetni szegénykéimet«. Jó volt látni, hogy a hétköznapi emberek is szívesen segítenek, ha alkalmuk van rá.” "Elképesztő flow-élményt adott az első osztás" (Fotó: BBM) Havasi azt mondja, az első osztás után mindannyian úgy érezték, meg kell ismételniük az akciót. “Elképesztő flow-élményt adott, ezért másnap megint összejöttünk, és szétosztottunk még egy adag adományt. Ami megmaradt, azt bevittük egy melegedőszállóra; szívesen vették: akkor jöttem rá, hogy a szervezett ellátás munkájában is elkell a civil segítség.” Társadalmilag hasznos, közösségteremtő erővel bíró projekteket indítottak A bringás osztások hamar rendszeressé váltak. "Sokaknak rokonszenves volt a kezdeményezés. Egyre többen csatlakoztak hozzánk, volt olyan, hogy egy, az Ellátó kertben rendezett főzésre több mint száz bringás jött el. Eszméletlen fíling volt, olyan sokan voltunk, hogy szinte mindenkinek csak egy-egy adag kivinni való kaja jutott.” A Tündérgyárból pár hónap után átköltöztek a Szimpla Kertbe. “Akkoriban indult a Szimpla háztáji piac; tökéletes hely volt az adománygyűjtésre: a bejáratnál elkezdtünk vászontáskákat osztogatni a piacozóknak, és megkértük őket, ha van kedvük, írjanak rá valami kedveset vegyenek bele egy kiló krumplit, pár zacskó zöldséget, sajtot, tojást, vagy amit akarnak, mi pedig vállaljuk, hogy még aznap délután elvisszük a rászoruló családoknak. Ez a projekt is remekül működött – ráadásul megmutatta, hogy a jótékonyságban is van helye az innovációnak, az újító ötleteknek.” Ahogy telt az idő, úgy szaporodtak a projektek, a biciklis osztás, a közös főzések és a jótékonysági piacozás mellett érzékenyítő kampányokat is szerveztek, túrával egybekötött adománygyűjtést tartottak állatmenhelyek számára, a hajléktalan embereket és az önkénteseiket, szimpatizánsaikat összehozó pikniket rendeztek a városban. “2015-ben a szíriai, 2022-ben pedig az ukrajnai háború menekültjeinek támogatásában is részt vettünk. Igyekeztünk csupa olyan programmal, kezdeményezéssel előrukkolni, amik amellett, hogy társadalmilag hasznosak, közösségteremtő erővel is bírnak; talán ennek is köszönhető, hogy gyorsan nőtt az önkénteseink köre” – vélekedik a BBM vezetője. Fontos a hatásfokozás és a hatásmérés Havasi hamar rájött, hogy a BBM-ben komoly lehetőségek vannak, megfelelő támogatással valódi társadalmi hatással bíró szervezetté fejleszthetik a lelkes civilekből álló kis csapatot. “Csak a tőke hiányzott. Folyamatosan dolgoztunk, fejlődtünk, de egy idő után be kellett látnunk, ha valóban hosszú távon szeretnénk a rászoruló emberek segítésével foglalkozni, támogatókat, stabil bevételi forrásokat kell találnunk: mert ha továbbra is saját zsebből próbáljuk finanszírozni a Bike Maffiát, előbb-utóbb felkopik az álunk. Akkoriban még »rendes polgári munkám« is volt, grafikusként dolgoztam. Már amikor tudtam, mert a »civilkedés« vitte-ette az időmet, energiámat: tudtam, előbb-utóbb el kell döntenem, melyik utat választom. Sajnos, a megrendelőim sem voltak mindig megértőek, emlékszem, 2013-ban, amikor kimentünk segíteni az árvízi védekezésben, iszonyatosan leszúrtak, mert másfél napot késtem egy munkával. Ott ültem egy csapat öltönyös üzletemberrel szemben, hulla fáradtan, mert a tárgyalás előtti napon még a gáton dolgoztunk, erre nekem estek, hogy miért csúszik a meló. Mondom, homokzsákokat raktam a gáton. »Azt hiszed, te fogod megmenteni a világot?« – kérdezte gúnyosan az egyik. Én meg felhúztam magam: »Elmész a fenébe. Tudod, mit? Igen«.” Ahogy telt az idő, úgy szaporodtak a projektek (Fotó: BBM) Havasi vezetésével lassan, de biztosan fejlődni kezdett a szervezet. “Eleinte nem törtük a fejünket olyan »fenszi« dolgokon, mint a szervezetfejlesztés, a toborzás, a fundraising, vagy a stratégiaalkotás, örültünk, ha annyi pénzt be tudtunk húzni, amiből vehettünk egy saját üstöt. Először 2015-ben, a diákokat célzó +1 szendvics projekt sikerét látva gondolkodtam el azon, hogy itt lenne az ideje profi alapokra helyezni a működésünket, de a valódi szervezetépítés és az átgondoltabb működésmenedzsment csak két-három évvel később kezdődött el. Felállt egy hozzáértő emberektől álló vezetőség, többek között ennek is köszönhető, hogy 2019-2020 környékén már tényleg tudatosan, a szakmai szempontokat maximálisan figyelembe véve tudtunk dolgozni. Ez sokkal hatékonyabbá tette a munkánkat: a projektek szervezésétől az önkéntesek rekrutálásán és az adománygyűjtésen át a kommunikációig és a márkaépítésig. A legfontosabbnak azt tartottuk, hogy olyan szisztémát alakítsunk ki, ami támogatja a hatásfokozást és a hatásmérést. Szerettünk volna a korábbinál nagyobb hatékonysággal dolgozni, miközben azt is fontosnak tartottuk, hogy folyamatosan nyomon kövessük az eredményeinket, hiszen ezek segítségével tovább optimalizálhatjuk a szervezet működését, »belső jó gyakorlatokat« alakíthatunk ki.” Formabontó akcióikkal váltak sikeressé Gyors fejlődésükhöz az is hozzájárulhatott, hogy a BBM addigra széles körben ismert, vonzó, a fiatalok körében is népszerű “brenddé” vált. “Volt néhány olyan formabontó, komoly közösségi és médiaérdeklődést kiváltó akciónk, ami nagyban hozzájárult ahhoz, hogy sokan megismerjék, kik vagyunk, mit csinálunk. Ilyen volt a pandémia idején végzett munkánk (a Covid-járvány kirobbanása után a BBM egy, a Táblás Átmeneti Szállás és Nappali Melegedő kertjében felállított adományponton gyűjtötte a felajánlásokat; az Egészségkonyhával és a Hokedli étteremmel közösen három hajléktalanszállót látott el meleg étellel; több ezer mosható-vasalható maszkot juttatott el az egészségügyi ellátórendszerbe; és a Magyar Vöröskereszttel is együttműködött – a szerk. ), a szíriai és ukrajnai menekülteket támogató akcióink, a +1 szendvics program, a Gerilla piknik vagy épp az egyik kedvencem, a 2016 augusztusában rendezett 100-as buli, egy felvonulás, amin ötven brazil szambát játszó dobos, egy komplett bateria vezetésével több százan sétáltunk-táncoltunk végig a Bartók Béla úton, hogy felhívjuk a figyelmet a hajléktalanság problémájára és adományokat gyűjtsünk. A meghívóban csupán annyit kértünk a résztvevőktől, hogy hozzanak magukkal egy százforintost; az így összegyűlt több mint tízezer forintot a buli végén odaadtuk egy hosszú ideje utcán élő embernek. Fantasztikus volt látni, milyen emocionális fröccsöt okozott neki ez az »égből pottyant segítség«, a mai napig nem tudom elfelejteni, hogy zokogott örömében.” Havasi azt mondja, annak ellenére, hogy a szakemberek szerint a BBM elsősorban a kommunikációs és marketing-tevékenysége révén emelkedett ki a hazai civil szervezetek közül, eleinte nem sokat törték a fejüket a márkaépítésen. “Én írtam és szerkesztettem a fő kommunikációs platformunkként szolgáló Facebook-oldalra kikerülő szövegeket, és a kreatívok többségét is én raktam össze. Nem akartam agyafúrt kampányokkal, hosszas brainstormingok során kiköltött arculattal »behúzni« az embereket; nem is volt idő, erőforrás hosszas strtatégiázásra, ezért úgy gondoltam, az a legjobb, ha azt írom, amit gondolok. Így akarva-akaratlanul magamra igazítottam a BBM stílusát – és ez azóta is így maradt, sőt, ma már tudatosan építünk arra a hangvételre, vizuális nyelvezetre, amit annak idején kitaláltam. Ha megnézed a grafikai anyagainkat, egyértelműen látszik rajtuk a »grunge-os« hatás, nem véletlenül: a kilencvenes években csupa rock, punk, hardrock meg indie zenét hallgattam, egyfolytában Nirvana, Pearl Jam meg Stone Temple Pilots szólt a lejátszóból. Szerencsére úgy fest, ezzel a stílussal sokan azonosulni tudtak. Saját lábra álltak A BBM vezetője hangsúlyozza, amikor elindultak, még nem nagyon voltak követni való példák előttük. “Annyit tudtam, hogy lazán, mindenféle pátosz nélkül, természetesen kell hozzáállni a civil munkához, bízva a progresszív, egyedi ötletekben. A Bike Maffia igazi grassroots-szerveződésként indult, kitaláltunk egy projektek, kipróbáltuk, hogy működik-e, aztán ha bevált, megtartottuk, ha nem, elengedtük, és csináltunk helyette valami mást. Viszonylag jó hatásfokkal működtünk, nem véletlen, hogy a valaha kifundált összes projektünk jó hetven százaléka ma is működik.” Külön programot indítottak a diákoknak (Fotó: BBM) Havasi fontosnak tartotta, hogy a szervezet az egyéni és vállalati adományozók támogatása mellett a saját maga termelte forrásokra is támaszkodhasson. “Nem akartuk pályázatokból, állami, fővárosi, vagy önkormányzati dotációkból finanszírozni a működésünket. Nem azt mondom, hogy ez nem egy járható út, de mi nem ezt választottuk, úgy gondoltuk, ha saját bevételeink vannak, akkor szabadabban, kötöttségek nélkül működhetünk.” Persze, ezeket a bevételeket eleinte nem volt könnyű kitermelni. “Akkoriban még a közösségi adományozásnak sem volt igazán divatja Magyarországon, nem hogy a céges CSR-együttműködéseknek. De nem adtuk fel: 2016-ban elindítottuk a csapatépítő tréningeinket, nem sokkal később pedig a webshopunkat, ahol a »sajátmárkás« termékek mellett e-könyveket és a rászorulóknak szánt élelmiszercsomagokra beváltható kuponokat is árulunk. Ez a két bevételi forrás a támogatásokkal együtt már elegendő ahhoz, hogy stabilan finanszírozni tudjuk a működésünket.” Tovább erősítenék a forprofit szférával való együtműködést A BBM határozott célja, hogy tovább erősítse és bővítse a magyarországi kis- és nagyvállalatokkal való együttműködéseit. Új szolgáltatásokat vezetnek be, nemrég a 11. kerület egyik zöldterületi részén egy jótékonysági farm fejlesztésébe is belevágtak. “Vannak rendszeres támogatóink, adományozóink, köztük olyanok is, aki pénzzel és olyanok is, akik alapanyagokkal, a főzések és a szendvicskészítés során felhasználható élelmiszerekkel segítik a munkánkat – fejtegeti Havasi Zoltán. – Az idén szeretnénk olyan hosszútávú partneri együttműködéseket is kialakítani, amik a következő két-három évre biztosítanák egy-egy kiemelt programunk anyagi hátterét. Ilyen a farm projekt is, ami új szintre emelheti a szervezet működését, ha úgy tetszik, ez lehet a Bike Maffia 3.0-ja.” Az újbudai farmon a BBM egyfajta “szociális oázist” alakított ki: egy művelés alatt álló terápiás kertet, ahol a rászorulók mellett a civilek, az érdeklődő, diákok, az önkéntesek, a szociális munkások és persze a szervezet támogató cégek munkatársai is pihenhetnek, kertészkedhetnek, rekreálódhatnak, ismerkedhetnek. “A farmban komoly lehetőségek vannak: egyrészt helyet biztosít arra, hogy a folytonos forráshiánnyal küzdő civil szervezetek egy térítésmentesen igénybe vehető, tágas és zöld környezetben tartsák meg a rendezvényeiket – másrészt a céges programoknak, csatépítőknek, tréningeknek is remek helyszínéül szolgálhat. Most épp olyan támogatói csomagok összeállításán dolgozunk, amelyek lehetővé tennék, hogy az érdeklődő vállalkozások bérbe vehessék és saját rendezvényeikre használhassák a kertet.”
#Nonprofitoknak #Társadalmi vállalkozás

Segíteni azoknak, akik segítenek – Nonprofitok, társadalmi vállalkozások fejlesztése service design módszertannal, és design thinking szemlélettel

Mivel a nonprofit szervezeteknek nem profitközpontú az elsődleges céljuk, ezért a pénzügyi stratégiák és a forrásallokációk főként a szervezet missziójának és céljainak megvalósítására összpontosítanak. A pénzügyi forrásokat inkább a tevékenységek finanszírozására, a szolgáltatások fejlesztésére és a közösség támogatására használják fel, ezért sokszor valóban külső segítségre, vagy támogatásra szorulnak, mert nem profitorientált szempontok vezérlik őket. Tulajdonképpen a nonprofit szervezetek hozzáállása a profithoz sokkal inkább az emberi és társadalmi javak előmozdítására összpontosít, mintsem a pénzügyi nyereség maximalizálására, ennek megfelelően az ilyen szervezetek pénzügyi és üzleti döntései a társadalmi és közösségi hatásokon alapulnak, és nem a profitközpontú szempontokon. Azt feltételezhetnénk, hogy éppen emiatt egy civil szervezet fejlesztése más megközelítéssel kell, hogy történjen, mint egy forprofit szektorban tevékenykedő vállalaté. Ha a service design felől közelítek, akkor az biztos, hogy az eszközök ugyanazok, de az elvek és a szempontok a fenti megállapítások miatt mások lehetnek. A mostani cikkemben kifejezetten egy service design megközelítésű projektet mutatok be, ami igazából olyan, mint egy állatorvosi ló, hiszen jól modellezi azt törekvést is, amit a social business kezdeményezéssel indítottunk útjára, és aminek a módszertani fókuszában a service design áll.Viszonylag messzire megyünk, de a jó esettanulmány megér egy ilyen távlatú kitérőt. Mattia Tamborini, berlini UX designer esettanulmánya azért egy jó példa arra, hogyan lehet service design-megközelítésű fejlesztéssel segíteni azoknak, akik segítenek, mert jól tipizálható általa a service design eszközök használata és a megközelítés is. 2019-ben egy 2 hetes UX design alapozó táborban Tamborini egy valós társadalmi hatású projektet akart megvalósítani, ezért a projektje fókuszába a civil szervezeteket és a nonprofit szektort helyezte. A service design folyamat teljes egészén végighaladva a projekt elején, azaz a kutatási/ divergens szakaszban 4 fő feltételezéssel ált elő a civil szervezetekkel kapcsolatban: Lassúak és nem eléggé hatékonyak a folyamataik Design gondolkodásra van szükségük ahhoz, hogy fejleszteni tudják a folyamataikat Hiányoznak a kompetenciáik a tervezési módszertanok terén, és nem is használják őket megfelelően Különösen a legkisebbek nem rendelkeznek elég erőforrással Forrás: https://medium.com/@tamborini.mattia/impact-a-case-study-about-design-thinking-for-helping-who-help-359f09d4132 A kutatási szakasz ezután arra irányult, hogy a fenti hipotézisek vagy alátámasztásra kerüljenek, vagy megcáfolhatóvá váljanak. Tamborini - saját elmondása szerint - meg volt győződve arról, hogy a civil szervezeteknek és a design világnak, sokkal többet kéne kommunikálnia egymással, azért, hogy megtörténjen egyfajta kölcsönös edukáció az eszközök és módszertanok tekintetében, ami nagy valószínűséggel javítaná a civil szektor szervezeti működését és ezáltal a társadalmi hatását is. Miután megvoltak a hipotézisei, felállított egy kutatási tervet, amiben a következőkre kereste a választ: létezik- e kapcsolat és együttműködés a civil szervezetek és a design területen dolgozók között, akár nemzetközi szinten is? megérteni, hogy milyen módszertanokat, eszközöket és megközelítéseket használnak a civil szervezetek munkájuk során mind a központban, mind a terepen? annak megértése, hogy a tervezési gondolkodás módszertana javíthatja-e a folyamatok minőségét és a végső felhasználókra gyakorolt hatást? A kutatási kérdések meghatározása után meghatározta a kutatási eszközöket: online kérdőív, kvantitatív adatok gyűjtéshez és insightok meghatározásához mélyinterjúk távoli eszközről, kvalitatív információk gyűjtéséhez és insightok meghatározásához megfigyelés/ shadowing, a civil szervezet működésébe való belemerülés szekunder kutatás/ a téma kontextusba helyezése Az online kutatásból kapott eredmények alapján a 60 válaszadó 63%-a nyilatkozott úgy, hogy civil szervezetének nincs sem digitális, sem innovációs csapata, 53%-a nem ismeri a design thinking módszertanát, és 50%-uk 5-ből 3-as szintű elégedettséget adott a civil szervezete végeredményével és hatásával kapcsolatban. A szekunder kutatásból az derült ki, hogy körülbelül 10 millió civil szervezet létezik a világon. Ezek mind nagyon különböző szegmensekben tevékenykednek, az egészségügytől az érdekérvényesítésig, a gyermekvédelemtől a katasztrófavédelemig. Minden operatív feladatot és projektet megosztanak a központ (ahol a döntéseket hozzák) és a terep (ahol a projekteket végrehajtják) között. A mélyinterjúkból, amit 10 érintettel készített (5 ebből központi dolgozó, 5 terepmunkás), az derült ki, hogy központi szinten hiányoznak a standardizált folyamatok. Rossz a kommunikáció a különböző csapatok között, különösen központi szinten, ráadásul elavult módszertanokat használnak a belső folyamataik menedzselése során. A projektek megvalósításánál kétfajta "tervezési" módszertant használnak: projektciklus-menedzsment és a változáselméleti gondolkodásmódot. Mivel sok szerep, igény és probléma lép fel egy civil szervezet esetében, ezért a kutatás elég sok kihívást jelentett, és jelenthet minden olyan kutatónak, aki ezzel a területtel foglalkozik. Ezért a projekt fókuszába ezután kifejezetten a központi egység került, és a továbbiakban erre összpontosított. Forrás: https://medium.com/@tamborini.mattia/impact-a-case-study-about-design-thinking-for-helping-who-help-359f09d4132 A problémát a következőképpen fejtette ki: a civil szerveztek dolgozóinak módot kell találniuk a csapatok közötti belső kommunikáció javítására, emellett standardizált folyamatokra van szükségük. Ez nem csak a napi munkát, hanem a végeredményt és a civil szervezet hatásával kapcsolatos elégedettséget is befolyásolja. A hipotézis állítása: „úgy véljük, hogy a civil szervezetek számára kidolgozott design thinking módszerekkel segíthetjük a dolgozókat abban, hogy javuljon a csapatok közötti kommunikáció.”A service design módszertan szerint a következő lépés az, hogy megfogalmazzuk a HMW (how might we) kérdésünket. Ez ebben az esetben így hangzott: „Hogyan segíthetnénk a civil szervezetek munkatársait abban, hogy hatékonyabb legyen a kommunikáció a különböző csapatok között, növelve ezzel a tevékenységük minőségét és ezáltal az eredményekkel való elégedettséget központi szinten?" A választ egy perszóna személyén keresztül kereste, akit Camillának nevezett el. A perszóna alkotása egy jó módszer arra, hogy reprezentálja azt a célközönséget, akire a szolgáltatásunkat tervezzük. Általuk könnyebben érthetővé válnak a felhasználókkal való kapcsolatos információk és szükségletek, és rajtuk keresztül érthetőbben tudjuk modellezni azt a csoportot, akire tervezünk. Forrás: https://medium.com/@tamborini.mattia/impact-a-case-study-about-design-thinking-for-helping-who-help-359f09d4132 A projekt előrehaladtával Tamborini rájött, hogy nem egy terméket, hanem egy szolgáltatást fog tervezni, ezért elkészítette egy civil szervezet journey map-jét, ami 8 lépésből áll, és az igényektől a projekt megvalósításáig tart. Forrás: https://medium.com/@tamborini.mattia/impact-a-case-study-about-design-thinking-for-helping-who-help-359f09d4132 A legjobb gyakorlatok, a tudásmegosztás és a kulcsszereplők bevonása köré szerveződő oktatás és tudatosítás nagyon hasznos lehet mindenki számára. Ezért Tamborini azt a megoldást választotta, hogy szolgáltatását a design thinking képzésekre és workshopokra összpontosítja, amelyek kizárólag a civil szervezetekre fókuszálnak. Így születetett meg az IMPACT ötlete. Az az ügynökség, ahol design thinking és service design módszertant oktatnak, hogy a civilek elsajátítva ezeket az eszközöket fejleszteni tudják a saját belső folyamataikat és szolgáltatásaikat. Az első prototípus pedig ezeknek a workshopoknak az első kísérleti eseménye volt, melynek fókuszában a jobb belső kommunikáció kialakítása ált. A Social business 2024 empowered by Visa projektünkkel nagyon hasonló elképzelést szeretnénk megvalósítani: támogatni és segíteni a civil szervezetek bevételtermelő tevékenységének a kialakítását service design és design thinking módszertanokkal.