Business as NOT usual – Service design a vállalati kultúrában – case study

A vállalati kultúrában leginkább ismert service design esettanulmány az a klasszikus példa, amit sokszor a jobs-to-be done framework bemutatásra szoktak használni. A design eszköztárban ez a gondolkodásmód segíti leginkább meghatározni a termék vagy szolgálatás értékét, ezért nem meglepő, hogy a nagyvállalatok előszeretettel alkalmazzák ezt a megközelítést az innovációs törekvéseikben.

Clayton Christensen egy mindenki által jól ismert gyorséttermi lánc egyik termékfejlesztésén dolgozott a csapatával. A feladatuk az volt, hogy megértsék, hogyan lehetne javítani a meglévő termékkínálatban a turmixok eladását.

Christensen neves amerikai üzleti tanácsadó, a Harvard Business School professzora és az innováció, valamint a diszrupció elméletének kiemelkedő alakja volt. Leginkább a „Disruptive Innovation” (diszruptív innováció) fogalmát köszönhetjük neki. Ez azokat az új termékeket vagy szolgáltatásokat jelenti, amik átalakítják a meglévő piacokat vagy új piacokat teremtenek, gyakran alacsonyabb költségekkel vagy jobb teljesítménnyel.

Forrás: www.fastcompany.com/90455937/clayton-christensen-who-gave-us-the-innovators-dilemma-has-died – [Photo: Remy Steinegger/Wikimedia Commons]

Szóval Christensen és csapata – annak érdekében, hogy rájöjjenek, hogyan lehetne az eladásokat növelni – egy teljesen új megközelítéssel indult. Elképzelésük szerint a legtöbb vállalat innovációs törekvése azért vall kudarcot, mert rossz kérdéseket tesznek fel. De vajon milyen a jó kérdés? Elképzelése szerint amíg a fejlesztés fókuszába nem az embert helyezzük, hanem a terméket magát, addig rossz úton járunk. Mivel a design kutatás legfőbb eleme az emberközpontúság, ezért a tervezési folyamat során az emberek igényeire, viselkedésére és problémáira kell összpontosítani. Ennek érdekében a tervezőknek mélyrehatóan meg kell érteniük a felhasználók szükségleteit és környezetüket, hogy hatékony és releváns megoldásokat tudjanak kínálni számukra. Tehát ha azt akarjuk megtudni, hogy a meglévő termékünk mitől lesz sikeres, akkor a jó megközelítés az, ha azt vizsgáljuk meg, hogy „miért használják vagy veszik igénybe a termékemet és a szolgálatásomat”? És ez a megközelítés a jobs-to-be-done lényege is. Az emberek valamilyen szükséglet kielégítésére vagy egy probléma megoldásra keresnek választ, és ezért vesznek igénybe bizonyos szolgáltatásokat vagy vásárolnak termékeket.

Forrás: https://content.11fs.com/article/jobs-to-be-done-the-gaps-in-us-smb-financial-services

A rossz eladások miatt a turmixoknál korábban abból indultak ki, hogy a termékkel kapcsolatos főbb kérdéseket kell megvizsgálni, és azt kutatni, hogy hogyan érhetnék el, hogy az emberek megvegyék a tumixokat, de ez rossz megközelítés volt Christensen szerint. A jó kérdés szerinte az, hogy miért vásárolják az emberek ezt a terméket? Azért mert szomjasak, vagy mert szórakoztatja őket a szürcsölgetés? Vásárolnak bármilyen más ennivalót mellé? Helyben fogyasztják el, vagy magukkal viszik? Mi az a fogyasztói attitűd, ami vásárlásra ösztönzi tulajdonképpen őket? Ahhoz, hogy ezekre a kérdésekre megtalálják a választ, több napon át interjúkat készítettek, és megfigyelték a vásárlók szokásait. Ebből arra jöttek rá, hogy nem a turmix íze vagy az állaga érdekli a vásárlókat, hanem sokkal inkább az a tevékenység, ami a fogyasztása közben történik velük. Megfigyelték, hogy leginkább két időzónában szeretnek az emberek turmixot venni: reggel, autóval munkába menet, és munkából gyerekkel együtt hazafelé. Ez a két fogyasztói profil segített később tipizálni azt a karaktert, akinek a szokásaira később fejlesztéseket hoztak létre.

A kutatási szakaszban, azaz a divergens fázis során megfigyelték a vásárlói szokásokat, majd szintetizálták azokat, és következtetéseket vontak le: nem a turmixok ízét, állagát kell fejleszteni, hanem azokat az igényeket kell kiszolgálni, amik azt teszik lehetővé, hogy minél tovább élvezhessék a turmixok adta jó érzést. Mi volt itt tulajdonképpen a jó érzés?

Annak a vásárlónak, aki reggel munkába menet, autózás közben vett turmixot, az volt a szempontja, hogy legyen valami a kezében, ami lefoglalja és szórakoztatja addig, amíg beér a munkahelyére. Korán reggel még nem szívesen vesznek ilyenkor szendvicset vagy valami tartalmasabbat, márcsak azért sem, mert sokak számára az autóban való étkezés nem komfortos. Az ő esetükben tehát célszerűbb egy nagyobb papírpohárban és hosszabb szívószállal kínálni a turmixot, hogy minél tovább tarthasson a „figyelemelterelés”, vagyis a munkába való ingázás unalmának a megtörése.

Forrás: https://noise.getoto.net/2021/10/21/designing-products-and-services-based-on-jobs-to-be-done/

A második esetben, amikor a munkából hazatérő szülők felkapják a gyereküket  óvodából/ iskolából, az a volt megfigyelés, hogy itt a jó érzés a vásárló számára a jó színben való feltűnés a saját gyereke előtt. Ráadásul a turmix egy ilyen szituációban lehet akár a jutalmazási eszköze is. A termék önmagában pedig alkalmas arra, hogy az otthonig tartó úton csökkentse az éhégérzetet, de ne vegye el teljesen az étvágyat a vacsora előtt. A következtetés nyilvánvaló: nekik kisebb pohárban, kisebb szívószállal fogják kínálni a turmixot, hogy a fenti igényeket tudják kielégíteni. 

Mindkét esetben a kontextus megértése járult hozzá ahhoz, hogy olyan innovációt valósítsanak meg végül, ami valóban segítette a turmix-eladások növelését. De fontos itt kihangsúlyozni, hogy igazából ez az eredmény tulajdonképpen következménye volt az emberközpontú megközelítés, azaz a design thinking módszertan alkalmazásának. A hagyományosan működő vállalatok elsősorban a turmixot fejlesztették és azt helyezték volna fókuszba, hogy még jobb minőségű terméket készítsenek, de a design thinking megközelítésben az élmény javítása a kontextus megértése által a mérvadó. Ha ezzel a szemlélettel fogunk bele egy innovációba, akkor mindenképpen számítani kell arra, hogy sok iterációs körünk lesz, amihez elengedhetetlen az agilis működés. A legtöbb vállalat esetében ezt kihívás megvalósítani, mert eltér a megszokott üzletmenettől, azaz a business as usual-tól, de ahogy a fenti példa is mutatja, mindenképpen érdemes alkalmazni, hiszen az ügyfélélmény jobb megértését segíti, ezzel hozzájárulva a vállalatok jobb bevételtermelő képességéhez.  

Ha Ti is szeretnétek a service design eszköztársa segítségével jobban megérteni a stakeholdereiteket, és erre építve új bevételtermelő tevékenységet kialakítani, nevezzetek a Social Business 2024 empowered by Visa programra!

Hasonló cikkek

#B Corpok itthon és a világban #Lakhatás

A B Corp, mint befektetés: A pénzügyi vezetőknek fontos szerep jut a fenntartható működés biztosításában

A B Corp minősítés megszerzése és megtartása nem olcsó mulattság. A pénzügyi vezetők, szakemberek fontos szerepet játszanak abban, hogy a környezeti és társadalmi felelősségvállalást zászlajukra tűző cégek financiális szempontból is fenntarthatóan és sikeresen működjenek. Milton Friedman Nobel-emlékdíjas amerikai közgazdász híres-hírhedt bonmotja szerint: “egy üzleti vállakozás egyetlen társadalmi kötelezettsége az, hogy úgy használja fel az erőforrásait, és olyan tevékenységeket folytasson, amelyek növelik a nyereségét”. A Friedman-doktrinaként emlegetett irányelv a hetvenes évek óta a profitorientált nagyvállalatok közkedvelt, gyakran idézett mottója volt – egészen addig, amíg a kétezres évek közepe felé meg nem jelent a piacon egy új, a környezeti és társadalmi felelősségvállalást fontosnak tartó vállalkozói generáció. A B Corp mozgalom megszületését számos körülmény inspirálta: köztük az egyre súlyosabbá váló klímaválság és a világszerte növekvő társadalmi egyenlőtlenségek. Napjainkban már több tízezer olyan vállalat van, amely megszerezte ezt a fenntarthatóan és átláthatóan működő gazdasági szervezeteknek járó minősítést; világszerte egyre több cég vezetői érzik úgy, hogy a Friedman-doktrínával szembemenve igenis vállalniuk kell, hogy a profit – a tulajdonosaik, részvényeseik puszta gazdasági érdekei – mellett a környezet és a társadalom érdekeit is szem előtt kell tartaniuk a működésük során. Ahogy arról korábban a Hello Nonprofit is írt, a társadalmi értékteremtést fontosnak tartó vállalatok pénzügyileg is sikeresebbek lehetnek, mint profitorientált versenytársaik. Igen ám, csakhogy a “B Corp-osodásnak” komoly költségei vannak: a certifikáció éves díja bevételtől függően 1000-50 ezer euró (395 ezer-19,7 millió forint) is lehet, ráadásul a minősítést odaítélő B Lab szigorú szabályai szerint háromévente meg kell újítani azt. Maga a B Corp minősítés megszerzése is költséges folyamat: a pályázó vállalatoknak gyakran komoly szervezetfejlesztési, folyamatoptimalizálási feladatokat kell elvégezniük ahhoz, hogy megkaphassák a certifikációt. Nem csoda, hogy pénzügyi szakembereiknek fontos szerep jut fenntartható és nyereséges működésük biztosításában: abban, hogy egészséges egyensúlyban tartsák a cég financiális teljesítményét és pozitív környezeti-társadalmi hatásait. Költséges, de megtérülő befektetés A B-Corp minősítés megszerzésének egyik alapfeltétele a cégek profitcentralizált látásmódjának átalakítása. Ez nem mindig könnyű feladat: tekintve, hogy a vállalkozások, különösen a nemzetközi szempontból jelentős nagyvállalatok és a nekik dolgozó pénzügyi szakemberek jelentős része a friedmani ideológián nőtt fel. A környezeti és társadalmi szempontból felelősségteljesen működő szervezetek menedzselésének komoly költségei vannak: a cégeknek a szennyezőanyag-kibocsátás mérésétől és csökkentésétől kezdve a fenntarthatósági jelentések elkészítésén és publikálásán át a mindennapi működés racionalizálásáig jó néhány olyan új folyamatot és feladatot kell integrálniuk, amelyek mind-mind pénzbe kerülnek. Mark Shields, a világ egyik legmagasabb B Corp pontszámával rendelkező vállalata, a skót Brewgooder sörgyártó CFO-ja szerint a pénzügyi vezetőknek be kell látniuk, hogy a “potenciálisan költséges változtatások” idővel megtérülnek majd. Ehhez azonban az kell, hogy elegendő forrást akkumuláljanak a szervezeti átalakítások finanszírozására, valamint arra, hogy lehetővé tegyék a cég ESG-stratégiájának kialakítását és integrálását a szervezet hosszú távú működésébe. “Financiális szempontból nézve fontos, hogy biztosítani tudjuk az üzletfejlesztéshez, a szervezeti átalakításokhoz, a munkavállalói jogok biztosításához és a pozitív társadalmi-környezeti hatások kiváltását garantáló működéshez szükséges forrásokat” – mondta a Raconteur-nak nyilatkozva. A kutatások azt mutatják, hogy minden költsége ellenére megéri B Corp minősítést szerezni: a certifikácó birtokában a cégek könnyebben jutnak tőkéhez, vonzóbbak lesznek a képzett munkavállalók számára, és több vásárlót, ügyfelet tudnak megszólítani, mint rigorózusan profitorientált társaik. Már ha elég türelmesek. “Egyetlen pénzügyi vezető sem gondolhatja azt, hogy a B Corp minősítés megszerzése azonnal megtérülő befektetés, »quick win« – hangsúlyozza George Graham, a Wolf & Badger divatmárka társalapítója és ügyvezető igazgatója. – Nem olcsó és nem is könnyű megszerezni a minősítést. De ha olyan vállalkozást szeretnél felépíteni, amely valóban elkötelezett a felelősségteljes és fenntartható működés mellett, a B Corp szisztéma remek támogatást nyújt ehhez.” Hosszú távon komoly márkaérték-növekedést hozhat Andy Revell, a Household márkaügynökség pénzügyi vezetője szerint fontos, hogy kollégái “a nagy képet nézzék”, amikor arról döntenek, akkreditáltatják-e a cégüket a B Corp minősítésre. Annak ellenére, hogy nem garantál azonnali bevételnövekedést és nyereségességet, a B Corp státusz hosszú távon komoly márkaérték-növekedést hozhat, és nagyon vonzóvá teheti a vállalatokat a környezet- és társadalomtudatos módon gondolkodó, képzett munkavállalók, fogyasztók szemében. A szakember hangsúlyozza: a pénzügyi vezetőknek azt dolga, hogy “jövőállóvá” tegyék a szervezetüket, és lehetővé tegyék a biztos, hosszú távú növekedést. Szerinte a B Corp státusz ennek fontos biztosítéka lehet. “Egyre több az olyan B Corp, amely csak más hozzá hasonlóan gondolkodó cégekkel hajlandó együttműködni” – fejtegeti. A B Corp minősítés komoly versenyelőnyt nyújthat a cégek számára. A Here We Flo nevű B Corp vezetői szerint a certifikáció megszerzése nagyban növelte a népszerűségüket – különösen az amerikai piacon. “Az, hogy az egyetlen B Corp minősítésű óvszergyártó vagyunk, megkülönböztet minket a konkurenseinktől. Egyértelmű üzenetet közvetít arról, hogy kik vagyunk, és milyen értékeket képviselünk” – mondta Susan Allen, a cég társalapítója. Véleményét Nagy Britannia legnagyobb B Corp könyvelőcége, a Cooper Parry vezetői is osztják. “A befektetők szeretik a »lassan, de biztosan növekvő«, erős cégeket” – mondja a vállalat fenntarthatósági vezetője, Nicoleta Ciobanu. A pénzügy az ESG-megfelelésben is fontos szerepet játszik “A pénzügyi divízió komoly szerepet játszik a vállalat B Corp minősítésének fenntartásában és megerősítésében – mondja Richard Moore, a Micro Scooters UK pénzügyi igazgatója. – A pályázat benyújtásától a hatástervünknek megfelelő változások naplózásán, elszámolásán át az ezzel kapcsolatos információk cégen belüli megosztásáig minden kapcsolódó feladatból kivesszük a részünket.” Az ESG-rendszerek bevezetése nem veszélytelen vállalkozás: ha az átállást nem menedzselik megfelelően, az komoly konfliktusokhoz vezethet a szervezeteken belül. A pénzügyi vezetőknek fontos szerepe van abban, hogy ezeket a változásokat hatékonyan kommunikálják a tulajdonosok, a menedzserek, a munkavállalók és a többi érintett felé. Moore szerint a feladataik közé tartozik “a fejlesztésekkel kapcsolatos naprakész információk közlése, annak bemutatása, hogy hol tartunk ahhoz képest, amit elhatároztunk, és az új ötletek bemutatása, megismertetése is”. Mint mondja, ezeket az információkat belső hírlevelekben és a munkavállalói teamekkel tartott találkozókon is folyamatosan megosztják az érintettekkel. A pénzügyi vezetőknek nem csak az a dolga, hogy kommunikálják a stakeholderek és a munkavállalók felé a cégek ESG-teljesítményét, hanem az is, hogy pontosan felmérjék és riportálják azt. Hogy nyomon kövessék a folyamatosan változó követelményeket, felmérjék, milyen fejlődési lehetőségei vannak a vállalatnak, és milyen költségekkel jár az új fejlesztések bevezetése. “A vállalkozásunkkal szembeni elvárások a piaci növekedésünkkel arányosan nőnek, így nagyon is tisztában vagyunk azzal, milyen fontos, hogy folyamatosan megfeleljünk a B Corp követelményeknek” – mondja Shields. Mint mondja, fontos, hogy a cégek ESG-céljai akkor is teljesüljenek, ha nem várt financiális nehézségeik adódnak. Ez az oka annak is, hogy a Brewgooder minden egyes eladott sör után támogatást fizet egy független nonprofit szervezetne: így attól függetlenül támogathatja a jobbító kezdeményezéseket, hogy hogyan alakul a pénzügyi teljesítménye.
#Jógyakorlatok #Nonprofitoknak

”Ez egy szervezetfejlesztési eszköz” – Szakemberek és nonprofit szervezetek vezető munkatársai osztották meg egymással a társadalmi hatásméréssel kapcsolatos tapasztalataikat a Scale Impact workshopján

Mire való a társadalmi hatásmérés? Miért fontos, hogy a nonprofit szervezetek időt és energiát szánjanak a tevékenységük utánkövetésére? Milyen módszerek vannak a társadalmi impact mérésére? Ilyen és hasonló témákról esett szó a Scale Impact hatásméréssel foglalkozó workshopján, amelyen a szakemberek mellett ismert nonprofitok képviselői is részt vettek. A Scale Impact április 11-én, a Wesselényi utcai Impact Hubban rendezte Hatásmérés workshopját, az ismert nonprofit szakemberek – köztük Lévai Gábor, a Scale Impact és a Hello Nonprofit társalapítója, Tolvaj Krisztina, a Simpact szenior tanácsadója, Rohrböck Kinga, a Hintalovon Gyermekjogi Alapítvány ügyvezető igazgatója és Sziráki Lili, a Bábozd Zöldre Egyesület kreatív vezetője – részvételével megrendezett esemény számos érdeklődőt vonzott. A workshop vitaindító előadásában Lévai Gábor vázolta fel a társadalmi hatásmérés legfontosabb alapvetéseit. “A nonprofit szervezetek egyik legnagyobb problémája, hogy hogyan mérjék, számszerűsítsék a tevékenységük rövid- és hosszútávú hatásait, azt, hogy miként befolyásolja a munkájuk az általuk megcélzott csoportok életét, mindennapjait – mondta a szakember. – Ebben segíthet a hatásmérés: egy olyan, a társadalmi hatások felmérésére és nyomonkövetésére kialakított eljárás, ami komoly támogatást és biztosa alapot nyújthat társadalmi-környezeti impactjük erősítésében; segíthet kijelölni a céljaikat, megtervezni a tevékenységüket, és összegyűjteni a kellő információkat ahhoz, hogy objektívan elemezhessék, újragondolhassák és finomíthassák a folyamataikat.” A beszélgetés elején Lévai Gábor vázolta fel a hatásmérés alapvetéseit (Fotó: Hello Nonprofit) A riporttolástól a szervezeti működés fejlesztéséig Lévai hangsúlyozta: a hatásmérés számos előnnyel szolgálhat a nonprofitok számára. Egyrészt lehetővé teszi, hogy dokumentálják, riportolják az eredményeiket, és így könnyebben tudják megszólítani a reménybeli támogatókat, donorokat, együttműködőket. Másrészt lehetőséget biztosít arra, hogy a munkájuk folyamatos elemzésével javítsák, gazdagítsák, erősítsék az általuk nyújtott szolgáltatások minőségét, társadalmi-környezeti hasznát. “A hatásmérés legfontosabb célja, hogy szervezetek konkrét adatokra támaszkodva megtervezzék, megértsék, kommunikálják és optimalizálják rövidtávú eredményeiket – outputjaikat –, középtávú hatásaikat – outcome-jaikat – és hosszútávú céljaikat – impactjaikat – húzta alá a szakember. – Ehhez természetesen az kell, hogy megtervezzük, mit és hogyan mérjünk, rendszeresen gyűjtsük az adatokat az általunk képviselt, támogatott célcsoportok életének, körülményeinek alakulásával kapcsolatban, behatóan értelmezzük és elemezzük az így kapott információkat, az eredmények tanulságait levonva folyamatosan fejlesszük a tevékenységünket, és ezeket az eredményeket az érintettek felé is kommunikáljuk.” A szakember kiemelte: a hatásmérés a kommunikációtól a fundraisingig számos különféle tevékenység kiértékelésére, uránkövetésére és javítására alkalmas. Lehetővé teszi egy olyan, jól átgondolt hatáslánc felállítását, amelynek révén pontosan meghatározható, hogy az egyes stakeholdereknek milyen problémákkal kell szembenézniük, ezeknek a megoldásához milyen erőforrások és tevékenységek társíthatók, és ezek milyen outputokkal, outcome-okkal, illetve végeredményben milyen impacttal járnak. A workshop számos érdeklődőt vonzott (Fotó: Hello Nonprofit) Hosszútávú, de kifizetődő folyamat A workshop második felében a hatásmérésben jártas szakemberek, és a módszert a mindennapi működésükbe integráló nonprofitok képviselői osztották meg tapasztalataikat a hallgatósággal. "A célunk, hogy a civil szervezetek, nonprofit szervezetek és egyházi szervezetek minél hatékonyabban tudják végezni a munkájukat, és így minél nagyobb hatást tudjanak elérni – mondta Tolvaj Krisztina, a Simpact tanácsadója. – Igyekszünk a lehető legtöbb több tapasztalatot, módszertant összegyűjteni a szervezetfejlesztés legkülönfélébb területein, és integrálni azokat a nonprofitok tevékenységébe, működésébe. Én végzettségemet tekintve statisztikus vagyok, sokáig dolgoztam piackutatóként és pénzügyi elemzőként; nem csoda, hogy a hatásmérés metodikája közel áll hozzám, és a Scale Impacttel együtt számos ilyen projekten dolgoztam az elmúlt években.” “Mi alapvetően az óvodás és a kisiskolás korosztályt igyekszünk megszólítani, de őket csak a szülőkön, pedagógusokon keresztül tudjuk elérni. Ezért komoly nehézséget okoz eldöntenünk, hogy az egyes egyes stakeholderekre milyen hangsúlyt fektessünk, kik azok, akinek az igényeire, elvárásaira, lehetőségeire fókuszálnunk kell – mondta a hatásmérés nehézségeiről Sziráki Lili, a környezeti neveléssel foglalkozó Bábozd Zöldre kreatív vezetője, hozzátéve: eddig főként a pedagógusok megszólítására koncentráltak, de határozott céljuk, hogy a szülőket is el tudják érni. Mint mondja, az is nehézséget okoz, hogy mivel az egyesület tevékenysége rendkívül összetett, és a hosszútávú hatásokra alapoz, alapvetően nehéz az általuk kiváltott impact nyomon követése. “Mi azt szeretnénk, hogy a gyerekekből felelős, környezettudatos felnőttek legyenek. Ez az a társadalmi hatás, amit kitűztünk magunk elé: és ahhoz, hogy érdemben fel tudjuk mérni, milyen hatékonysággal dolgozunk, a felnőtt életútjukat is követnünk kell” – hangsúlyozta. Fotó: Hello Nonprofit Rohrböck Kinga, a Hintalovon Alapítvány ügyvezetője azt mondja, számukra a hatásmérési projekt elindításának legnehezebb része “az eleje” volt. “Jó pár óra elment azzal, hogy megértsük, mit jelent valóban a hatásmérés, felmérjük, miért jó ha belevágunk egy ilyen projektbe, meghatározzuk, hogy milyen célcsoportjaink, stakeholdereink vannak – sorolta. – Az is nehéz volt, hogy a csapatot bevonjuk a hatásmérési folyamatba, hogy megértessük velük, milyen mértékben tudja javítani ez a módszer a stratégiánkat, működésünket.” Tolvaj Krisztina kiemelte, fontos tudatosítani a szervezetekben, hogy a hatásmérés nem egy rövidtávú, azonnali változást generáló folyamat. "Ez egy hosszútávú, valódi elkötelezettséget kívánó befektetés, ami, ha rendesen végigviszik, komoly előnyökkel járhat – már csak ezért is érdemes megfelelő erőforrásokat, kapacitást szánni rá – hangsúlyozta. – A hatásmérés nem »kérdőívezés«: ez egy szervezetfejlesztési eszköz, amely alapvetően átformálhatja, hatékonyabbá teheti egy szervezet működését.” Fotó: Hello Nonprofit A beszélgetés végén a résztvevők több, a hatásmérés előnyeit alátámasztó példát is említettek. Tolvaj Krisztina egy környezetbarát tisztítószereket gyártó társadalmi vállakozás esetét hozta fel. "Bajban voltak, mert nem fogytak úgy a termékeik, ahogy szerették volna – magyarázta. – Végül úgy döntöttek, egy hatásmérési projekt keretében, a potenciális vevőkből álló fókuszcsoport véleményét kikérve mérik fel, mi lehet a probléma. Mint kiderült, a fókuszcsoportos tagjai nem a termékek minőségét kifogásolták, csupán azzal volt bajuk, hogy »nem tisztaságillatúak« – márpedig a fogyasztók az ötvenes évek óta ahhoz vannak szokva, hogy a tisztítószereknek üde virágillatuk van. A vállalkozás ezek után gyors termékfejlesztésbe kezdett, illóolajat kevertek a termékeikhez, és ezután egycsapásra a fogyasztás is megindult." Lévai Gábor kiemelte: Nyugat-Európában az sem szokatlan, hogy a hasonló területen tevékenykedő nonprofit szervezetek közös hatásmérési programot indítanak. "Egy brit cég például arra specializálta magát, hogy összegyűjti ezeket a szervezeteket, akik ezután a segítségükkel együtt térképezik fel a munkájuk várható társadalmi hatásait, meghatározzák, melyek azok a kulcsterületek, ahol változtatniuk kell, mutatószámokat rendelnek hozzájuk, és együtt alkalmazzák az így szerzett tudást, tapasztalatokat – magyarázta. – Ez költséghatékonyabbá teszi a működésüket, és arra is lehetőséget biztosít, hogy egy közös rendszerben, egységes technológiai támogatás mellett végezzék a munkájukat."
#Nonprofitoknak #Társadalmi vállalkozás

”A fundraising több puszta adománygyűjtésnél” – Interjú Mina Krisztinával, a Világszép Alapítvány partnerkapcsolati és kommunikációs vezetőjével

A hatékony fundraising, a nonprofit szervezetek működéséhez szükséges források előteremtése elengedhetetlenül fontos ahhoz, hogy a jobbító szociális és környezeti célokat képviselő kezdeményezések hosszú távon is hatékonyan és fenntarthatóan működjenek. Mina Krisztina, a korábban az SOS Gyermekfalvaknál és az UNICEF-nél is ütőképes adománygyűjtő szervezetet építő szakember szerint ehhez elsősorban márkaépítés, kommunikáció, jelenlét és a társadalmi bázis egyben tartása szükséges. Mina Krisztina, az állami gondoskodásban élő gyerekeket támogató Világszép Alapítvány partnerkapcsolati és kommunikációs vezetője húsz éve dolgozik a nonprofit szektorban. Az SOS Gyermekfalvaknál kezdte, majd közel tíz éven keresztül az UNICEF Magyar Bizottság Alapítvány fundraising szekciójának vezetője volt. “Mindig a gyerekvédelemben dolgoztam, az SOS Gyermekfalvaknál, az UNICEF-nél és most, a Világszép Alapítványnál is az volt a feladatom, hogy egy kis adománygyűjtő csapatból nagyobb, komplexebb, hatékonyabb szervezetet építsek” – mondja. Krisztina az üzleti szektorban kezdte, miután lediplomázott, egy tanácsadó cégnél dolgozott. "Aztán családom lett; úgy éreztem, nem fogom tudni összeegyeztetni az üzleti világ kihívásait, tempóját a gyerekneveléssel. Elkezdtem »kímélőbb« munkát keresni, így kerültem az SOS Gyermekfalvakhoz. Akkor még nem tudtam, valójában mi az a »fundraising«, de hamar rájöttem, hogy tulajdonképpen sales és marketing. Ugyanúgy el kell adnod egy terméket, mint a »piaci világban«, csak itt nem tejfölt vagy autókat értékesítesz, hanem jobbító szándékú kezdeményezéseket, programokat. Közgazdász diplomám van, de a lelkem mélyén mindig marketingesnek éreztem magam, nem csoda, hogy megfogott ez a feladat.” Fotó: Világszép Alapítvány Krisztina azt mondja, a nonprofit szervezeteknél többnyire olyan emberek dolgoznak, akik gondolkodásmódjukat, mentalitásukat tekintve nagyon hasonlítanak egymásra. “Ez egy személyiségtípus, ebben a szektorban jellemzően »segítő típusú« emberek találják meg a hivatásukat – fejtegeti. – Ilyenek a tanárok, az orvosok és a szociális munkások is; de a támogatóink között is számos olyan emberrel találkoztam, akik természetüknél fogva ebbe a nyitott, érdeklődő, segítő személyiségtípusba tartoznak – a segítő munka irányába gravitálnak.” Több, mint adománygyűjtés Krisztina hangsúlyozza: a fundraising több puszta adománygyűjtésnél. “Ez egy sokrétű, komplex feladatkör. Mi nem »kalapozunk«: a civil szervezetek nem alamizsnát gyűjtenek, hanem a társadalmi szempontból értékes és fontos, hiánypótló munkájukhoz igyekeznek forrásokat előteremteni – hangsúlyozza. – Márpedig ez tényleg fontos munka, sokszor állami feladatokat is kénytelenek vagyunk átvállalni.” Mint mondja, a fundraising akkor működik jól, ha a forrásokat, együttműködéseket kínáló adományozók és forprofitok is tisztában vannak ezzel a ténnyel. “Mi akkor végezzük jól a munkánkat, ha a támogatóink inspiráló és pozitív, a szó valódi értelmében »partneri kapcsolatként« tekintenek a közös munkánkra. Olyan együttműködésként, ami értéket teremt.” Egy profi fundraisernek számtalan különböző területet kell átlátnia és kézben tartania. “Ez egy rendkívül széles spektrumú, összetett feladatkör. Minél több potenciális támogatói réteget szeretnénk megszólítani, annál több feladatot kell menedzselnünk. Nem mindegy, hogy a magánszemélyekre, a pályázatokra, vagy a vállalati donorokra célzunk; nem mindegy, hogy egyszeri támogatásokat gyűjtünk, vagy hosszútávú együttműködéseket szereznénk kiépíteni – részletezi a fundraising szakember. – Tudnunk kell, melyik csoportot milyen módszertanok alapján lehet megszólítani; tisztában kell lennünk azzal, hogy az egyes vállalatok milyen CSR-stratégiát visznek, milyen pályázatok futnak éppen; hogy milyen társadalmi és gazdasági folyamatok alakítják a cégek és magánszemélyek adományozási kedvét, szokásait.” A jó fundraising-stratégia kialakításának első lépése a tervezés. “Ezt nem lehet megspórolni. Le kell ülni – kockás füzet, ceruza –, és áttekinteni, milyen tevékenységeink vannak, milyen fejlesztéseket, programokat szeretnénk elindítani, és milyen forrásokat kell előteremtenünk ahhoz, hogy mindezt finanszírozni tudjuk. Aztán találni kell egy profi fundraisert, akit – hogy valóban a teljes munkaidejét nekünk dedikálhassa – meg is fizetünk: egy szakembert, aki képes lefordítani a céljainkat stratégiára, a stratégiát kampányokra, együttműködésekre tudja bontani, és elég jó »people skill-jei« vannak ahhoz, hogy a forrásteremő tevékenység másik alaposzlopával, a kommunikációs csapattal is jó viszonyt ápoljon.” Brand a lelke mindennek Mina Krisztina szerint a fundraising a márkaépítéssel kezdődik. ”Márkát és ismertséget kell építeni, és ha lehet, személyes kapcsolatokat kialakítani a reménybeli támogatókkal. Az sem árt, ha van némi marketingbüdzsénk, mert így, fizetett hirdetésekkel egy szélesebb társadalmi bázist tudunk megszólítani. Nem kell nagyvállalati mértékű marketingköltésre gondolni: viszonylag kis költségvetésből is hatékony online kampányoka indíthatunk – sorolja. – Fontos, hogy a közösségi médiapiaccal kapcsolatban is képben legyünk: a Facebook és az Instagram mellett a Linkedin is egyre jobb felületet jelent a támogatók elérésére, mozgósítására.” Mina elismeri: egy nagyobb szervezetnek – mint amilyen például az UNICEF – könnyebb dolga van a támogatók megszólításában, mint egy kisebb, kevésbé ismert versenytársának. “Az UNICEF-nél komoly médiavásárlásokat is eszközölhettünk, lehetőségünk volt arra, hogy mélyebben végiggondoljuk, melyik csatorna milyen célcsoportokat ér el, milyen műsorkörnyezetben szeretnénk elhelyezni a hirdetéseinket és a többi. A médiacégek – legyen szó nyomtatott lapokról, online médiumokról, televíziós csatornákról, vagy éppen plakáthelyeket értékesítő ügynökségekről – kifejezetten hasznos partnerek lehetnek egy brand awereness kampány elindításában: még akkor is, ha sokuk nem pénzzel, hanem szolgáltatással, hirdetési felülettel támogatja a nonprofit szervezeteket.” Fotó: Világszép Alapítvány A fundraising szakember úgy látja, a hazai kis- és középvállalkozások (KKV-k) is egyre nyitottabbak az adományozásra. “Ebben a szektorban óriási a potenciál: egyre több az olyan nyereséges és fenntartható módon működő KKV, amelyek vezetői nyitottak arra, hogy társadalmi, környezeti ügyeket támogassanak – vélekedik. – Őket felkutatni és megszólítani nehéz. Nehéz, de nem lehetetlen: érdemes az őket érdeklő konferenciák, szakmai események szervezőin keresztül megkörnyékezni a kisebb cégeket, vagy a Linkedin-en felvenni velük a kapcsolatot. Erős társadalmi bázissal biztos finanszírozás alapokat lehet építeni Mina Krisztina hangsúlyozza: a biztos és hosszú távon is fenntartható működéshez stabil, folyamatosan motivált, tájékoztatott, egyben tartott társadalmi bázisra van szükség. “Az »aprómunkát« nem lehet megspórolni, a közösségépítéshez és a közösség megtartásához elengedhetetlen a folyamatos közösségi média-jelenlét, a hírlevél-küldés, digitális eszközök használata, a támogatóinkat megszólító események szervezése – húzza alá. – A vállalati együttműködések fontosak – de azért az önkéntesek és a civil támogatók a legpotensebb, legelkötelezettebb segítőink.” A szakember úgy látja, a cégek adományozási kedve egyenes arányban van a gazdasági teljesítménnyel. “Ebből a szempontból is a GDP a legfontosabb arányszám: ha a gazdasági teljesítmény növekszik, több támogatásra számíthatunk, ha csökken, akkor kevesebbre – mondja. – Az elmúlt évek bizonytalansága – a COVID mellett az ukrajnai háború és az ezek nyomán fellépő rekordinfláció hatásai is egyértelműen érezhetők – sajnos a fundraising-együttműködésekre is hatással van, egyre nehezebb hosszú távú megállapodásokat kötni. Pedig a nonprofit és forprofit szféra együttműködése olyan, mint egy házasság: minél stabilabb, kiegyensúlyozottan, minél hosszabb távra szól, annál inkább megéri mindkét érdekelt félnek." Formabontó, jó ötletekkel a hosszútávú együttműködésekért Mina Krisztina az UNICEF-nél több olyan együttműködést is tető alá hozott, amelyekre a mai napig büszke. "Az egyik a Pagony Könyvkiadóval és a József Attila-díjas íróval, Berg Judittal közös Két kis dínó a világ körül nevű program. Ez egy egyedi előfizetői logikára felépített támogatói modell: azok a családok, akik regisztrálnak a programra, egy havi 2500 forintos, rendszeres adomány fejében megkapják a két kis dinoszaurusz, Trikó és Nyamm »UNICEF-es világjárásáról« szóló mesekönyvet, egy az utazásaik helyszíneit bemutató térképet, mappát, infokártya-csomagot, matricákat, és ami a legfontosabb, a gyerekeik havonta névre szóló képeslapot kapnak azoktól a társaiktól, akikkel a mesék főszereplői utazásaik során megismerkednek – mondja Mina Krisztina. – Ez már a társadalmi vállakozás határterülete: ugyan támogatást gyűjtünk, de cserébe értékes szolgáltatást, tartalmat is nyújtunk. Ez egy nagyon érdekes koncepció, ami lehetőséget teremt arra, hogy valóban hosszútávú kapcsolatot építsünk ki a támogatóinkkal." A szakember az UNICEF Magyar Suzuki Zrt-vel kötött támogatási megállapodását is kiemelkedően jó konstrukciónak tartja. "A vállalat évek óta komoly összegekkel segíti a gyerekvédelmi szervezet munkáját: az egyik évben egy gyerekbántalmazás elleni kampányt indítottunk, a másikban gyerekjogi konferenciát szerveztünk, a harmadikban gyerekneveléssel kapcsolatos tartalmakat állítottunk elő és terjesztettünk a támogatásukkal – mondja. – Ez az együttműködés azért tud hosszú távon is sikeres maradni, mert meg tudtuk fogalmazni a közös értékeinket, a közös üzenetünket, ami ebben az esetben a »biztonság«: a családok és a gyerekek biztonsága. Ez egy olyan üzenet, amit a Suzuki is hatékonyan be tud építeni a kommunikációjába – hiszen egy autógyártó számára a biztonság kiemelten fontos érték –; egy szerencsés kapcsolódási pont, amelynek köszönhetően értékes, a cég kommunikációjában is jól használható tartalmak jönnek létre."
#Nonprofitoknak

Okos gazdálkodás: Miért érdemes a nonprofitoknak a szervezetfejlesztésbe és a fundraisingbe invesztálniuk?

Egy kutatás szerint komoly gondokat okozhat, ha a jó ügyeket, fontos környezeti és társadalmi célokat támogató szervezetek minden rendelkezésükre álló forrást a programjaikra költenek. A jól átgondolt, kellő befektetéssel megtámogatott szervezetfejlesztés és adománygyűjtés hosszú távon biztosabbá, fenntarthatóbbá, reziliensebbé teszi a működésüket. Egy közelmúltban megjelent tanulmány szerint a nonprofit szervezeteknek érdemes a programjaik mellett saját magukra: a szervezetfejlesztésre, a menedzsmentre, az infrastruktúrájuk megerősítésére és a fundraisingre is kellő forrást allokálniuk, mert ez hosszú távon stabilabbá, kiszámíthatóbbá, reziliensebbé és leginkább nagyobb hatásúvá teszi a működésüket. Az Ohio State University, a University of Notre Dame, a University of Pittsburgh és a John Hopkins Carey Business School informatika fejlesztéssel, menedzsmenttel és üzleti analitikával foglalkozó szakemberei által kifejlesztett matematikai modell objektív, adatalapú metodika alapján segít a nonprofitoknak abban, hogy okosan, a fenntartható, sikeres működést megalapozó módon gazdálkodjanak szűkös költségvetésükkel. Mint a The Conversation-ban megjelent cikkükben írják: tisztában vannak azzal, hogy a legtöbb segítő szervezet – az élelmiszerbankok épp úgy, mint a hajléktalan elátással, a kisebbségek jogaival, a gyerekjogokkal, vagy épp az oktatás demokratizálásával foglalkozó civilek – folyamatos dilemmával küzdenek: nap, mint nap kemény döntéseket kell hozniuk azzal kapcsolatban, hogy hogyan használják fel a rendelkezésükre álló véges anyagi forrásokat. Ez alapvető hatással van a gazdálkodásukra; a szervezetek többsége végül úgy dönt, hogy minden forrást az általa támogatott emberek, társadalmi csoportok megsegítésére fordít – ami szép törekvés, de sokszor kontraproduktív, hiszen veszélybe sodorhatja hosszú távú, fenntartható prosperálásukat. Az átgondolt befektetések komoly kapacitásnövekedést hoznak A kutatók a tanulmány elkészítése során olyan, a jótékonysági szervezetek működésének monitorozásával foglalkozó watchdogokkal is együttműködtek, mint a Charity Navigator. Elsősorban arra voltak kíváncsiak, hogyan befolyásolják a nonprofitok működési hatékonyságát az adminisztrációs fejlesztésekre – az infrastruktúrára, felszerelésre, eszközökre, új munkavállalók toborzására stb. – fordított pénzek. Mint írják, ezek a befektetések olyan kapacitásnövekedést indukálhatnak, ami stabil alapokra helyezheti a nonprofitok tevékenységét; legfontosabb következtetésük: a vezetőknek, döntéshozóknak egészséges egyensúlyt kell teremteniük a programjaikra és a saját szervezetfejlesztésükre, fundraising-tevékenységükre fordított erőforrások között. A tanulmány szerint a kis költségvetésből gazdálkodó "startup-szervezeteknek" a büdzséjük számottevően nagyobb részét kell fejlesztésekre költeniük, mint régóta működő, jól bejáratott versenytársaiknak. Ez a befektetés biztos alapot teremthet a programjaikhoz – amiből aztán az általuk támogatni kívánt társadalmi célcsoportok tagjai is profitálhatnak. Minél nagyobb és sikeresebb egy szervezet, annál többet kell a fundraisingre költenie. Ez alapvetően fontos, hogy a lehető legtöbb, a programjaik fejlesztését, kiterjesztését, az általuk támogatott ügyek, társadalmi csoportok bővítését, diverzifikálását finanszírozó támogatást gyűjtsék össze. Okos gazdálkodással a nagyobb társadalmi hatásért A szervezetfejlesztésre költött pénz megtérül, hiszen lehetővé teszi, hogy a nonprofitok olyan átgondolt, kellő szervezeti és infrastrukturális háttérrel megtámogatott működési modellt alakítsanak ki, aminek révén hosszabb távon is sikeresen működhetnek. Ha versenyképes fizetést tudnak ajánlani, képzettebb, nagyobb tudással rendelkező szakembereket rekrutálhatnak. Ha jobb informatikai hátteret építenek ki, gördülékenyebbé, hatékonyabbá tehetik a munkájukat. Ha komolyan foglalkoznak a hatásméréssel, és a modern service design megközelítést felhasználva tervezik meg a szolgáltatásaikat, nagyobb társadalmi, vagy környezeti hatást érnek el. Nincs könnyű dolguk, hiszen a donorok, támogatók általában konkrét programokra, projektekre, az azonnali társadalmi-környezeti hatást kiváltó szolgáltatásokra adnak pénzt. Jóakaratú, jobbító szándékú megközelítés – de sajnos gyakran rákényszeríti a nonprofit szervezetek menedzsmentjét arra, hogy ott spóroljanak, ahol nem szabadna spórolni. Ha egy szervezet szeretne hosszabb távon is életben akar maradni, a fejlesztésekre folyamatosan kell költeni. A kutatók szerint sokkal hatékonyabban tudják felhasználni az erre szánt forrásokat akkor, ha már a tevékenységük elindításakor, a rendszerük, a működési struktúrájuk megalapozásakor figyelembe veszik ezt a tényt – hiszen így elkerülhetik azt, hogy utólag, “tűzoltás-jelleggel“, jelentősen nagyobb költségekkel kelljen bővíteniük a kapacitásaikat. A nonprofit szervezeteknek ugyanúgy kell az alap tevékenységük mellett más területekre is fókuszálni, mint egy cégnek. Attól, hogy jól értenek a gyerekek oktatásához, a mozgássérült rehabilitációhoz, vagy a gazdátlan háziállatok ellátásához, még nem fogják tudni ezt a tevékenységet jól szervezni, önkénteseket mozgatni, erről kommunikálni, mérni a hatásukat, a háttérben a pénzügyi tervezést, jelentéskészítést működtetni és az erőforrásokat szervezni. A Scale Impact reziliencia modellje pont azt mutatja meg, mennyi mindent kell egy nonprofit szervezetnek jól csinálnia ahhoz, hogy valódi változást érjen el az általa képviselt ügyben. Ezek a területek ugyanúgy kapacitást, szervezést és vezetést igényelnek, kizárólag önkéntesekkel nem elláthatók. Működés támogatás, mint a nagyobb hatás záloga Mint írják, szerencsére ezt a tényt már az olyan nagy donorok is felismerték, mint a Ford Foundation nevű amerikai magánalapítvány, amely szános tengerentúli nonprofitot támogat jelentős összegekkel. Az alapítvány adományai húsz-huszonöt százalékát kifejezetten az általa dotált szervezetek fejlesztési és működési költségeinek finanszírozására szánja, lehetővé téve, hogy azok hatékonyabban, jól menedzselt módon működjenek. Magyar példa is van már ilyen támogatásra. A Scale Impact az Enco Energy-vel közösen az idén egy kétlépcsős működéstámogatási programot is indított, amelynek keretében egy kisösszegű, illetve egy komplex támogatási koncepció keretében igyekszik segítséget nyújtani a forráshiányos non-profit szervezeteknek. A programra 2024. április 28-ig jelentkezhetnek az érdeklődők.
#Jógyakorlatok #Nonprofitoknak #Sikersztorik #Társadalmi ügyek

”Ha nem ment a lobbizás, nyeregbe pattantunk” – Interjú Kürti Gábor “Küküvel”, a Magyar Kerékpárosklub elnökével

Húsz évvel ezelőtt a Critical Mass “futárlázadással” indult – mára az ország egyik legbefolyásosabb, komoly lobbierővel rendelkező érdekvédelmi szervezetévé vált. A Magyar Kerékpárosklub sokat tett azért, hogy “bringásbarátabb” és ezzel élhetőbb legyen a főváros. Az önkormányzati választás előtt közzétett tizenkét pontjukban forgalomarányos költségvetési keretet, sebesség- és zajcsillapítást, a külvárosi kerékpárhálózat fejlesztését és egyéb, a budapestiek életminőségét nagyban javító intézkedéseket szorgalmaznak. Idén húszéves a Magyar Kerékpárosklub (MK) "2.0-ás változata". Az ország legnagyobb biciklis érdekvédelmi szervezete 2004 őszén, az első Critical Mass (CM) felvonulással indult. “Akkor még csak ezer-ezerötszázan voltunk. Javarészt futárok és notórius kerekezők; azért vonultunk utcára, mert a Demszky Gábor vezette önkormányzat szakítva a hagyományokkal, a szeptember 22-i napról hétvégére tette át az Autómentes Napot, hogy a bringások ne zavarják a forgalmat – emlékszik vissza Kürti Gábor “Kükü”, a Magyar Kerékpárosklub elnöke. – Gondoltuk, velünk nem tolnak ki: gyorsan összetrombitáltunk egy ad-hoc tüntetést, »Az igazi autómentes napot«, hogy megmutassuk, mindegy mit gondol a városháza, Budapesten is valódi, egyre combosodó tömegbázisa van a városi kerékpározásnak.” Budapesten egyre nagyobb tömegbázisa van a kerékpározásnak (Fotó: Magyar Kerékpárosklub) A második, 2005 tavaszán rendezett CM-re már jóval többen mentek el. “Tízezren tekertünk végig a városon; fantasztikus érzés volt látni, ahogy a biciklisek elözönlik az Andrássy utat. A felvonulások sikere más érdekvédelmi szervezeteket is felrázott: azon a nyáron többen, köztük bringás aktivisták, környezetvédők, közlekedéssel foglalkozó szakemberek is megkerestek minket azzal, hogy jó lenne összefogni, és együtt gondolkozni, dolgozni, tenni a budapesti kerékpáros infrastruktúra fejlesztéséért. 2005 nyarán pár aktivistával és szakemberrel összeültünk a Döbrentei téri Platánban – ott volt többek között Balogh Gábor, a 2002-ben alapított »ős-MKP« elnöke, Környei Balázs »zöld mozgalmár«, Lukács András, a Levegő Munkacsoport vezetője és az első CM óta velünk dolgozó László János, az MK örökös tiszteletbeli elnöke, aki 2006-tól 2015-ben bekövetkezett haláláig vezette a szervezetünket –, és megbeszéltük, hogy közös erővel rebootoljuk a Kerékpárosklubot.” Azon a nyáron már a Városházára is bejutottak. “Lackó (Géresi László – a szerk.), a Hajtás Pajtás tulajdonosa hozott össze minket Nyáry Krisztiánnal, aki akkoriban Demszky sajtófőnöke volt. Ő mutatott be minket Tiba Zsoltnak (dr. Tiba Zsolt ügyvéd, 1992 és 2010 között Budapest főjegyzője volt – a szerk.), akivel aztán már érdemben tárgyalhattunk az infrastruktúrafejlesztési javaslatainkról.” Komolyan megharcoltak a fejlesztésekért Az elszánt nyomulásnak hamar meglett az eredménye, 2005 decemberében átadták az első, az MK érdekvédői által kilobbizott kerékpárutat a Bajcsy-Zsilinszky út egy rövid, egy kilométeres szakaszán. “Éppen akkor futott egy nagyobb útfelújítási program, aminek keretében a Bajcsyt is felújították – magyarázza Kürti. – Szóltunk a főjegyzőnek, hogy ha már hozzányúlnak, mi lenne, ha rögtön kerékpárosbaráttá tennék ezt a sokak által használt, nagyforgalmú útvonalat. Egy ideig húzódoztak, mondván, más utaknál ez lehetséges, de itt az átadás már »a csőben van«, lassan kennék az új aszfaltot, de végül mégis elfogadták a javaslatunkat, és letették az asztalra a máig meglévő kerékpárút tervét. Kicsit hezitáltunk, mert igazából bringasávot szerettünk volna, és már az előzetes tervek alapján látszott, hogy ez a járdából lehasított kerékpárút nem a legjobb koncepció, ráadásul a gyalogosforgalomnak sem kedvez, de végül elfogadtuk az első piros aszfaltos, kicsit szűk megoldást. Afféle békepipa volt ez a főváros részéről, mert az első Critical Mass után egy ideig elég fagyos volt köztünk a viszony.” Kükü lenget (Fotó: Magyar Kerékpárosklub) A Bajcsy-Zsilinszky úti bicikliút átadása után lendületet kapott a budapesti kerékpáros hálózat kiépítése, az MK László János vezetésével sorban tárgyalta le az újabb és újabb fejlesztéseket. Kürti azt mondja, jó szívvel bízták rá a politikusokkal folytatott egyeztetést, mert “tudtuk, hogy elkötelezett bringás, ráadásul neki velünk, rövidgatyás bringásfutárokkal ellentétben jól állt az öltöny is”. A szemre gyors fejlődés ellenére az aktivistáknak sokszor nem várt nehézségeken kellett átverekedniük magukat, hogy kikilincseljék egy-egy új kerékpárosbarát útvonal létesítését a fővárosnál. “A Kiskörúti bringasáv tervét például csak komoly »meccselés« árán tudtuk átnyomni a döntéshozókon. Először a fővárossal kellett elfogadtatni a tervet, aztán a hatodik, a hetedik, a nyolcadik meg a kilencedik kerülettel – egyenként. – Magyarázza Kürti Gábor. – Nem volt könnyű dolgunk: ha az egyik bólintott, a másik elbizonytalanodott; amikor végre az összes érintett önkormányzat belement a buliba, a BKV húzta keresztbe az egészet. Évekig tartott a huzavona, tüntetnünk is kellett – de végül csak meglett.” Nem csak a kerékpárutakért kampányolnak Az MK az elmúlt években sokat tett a budapesti kerékpáros infrastruktúra fejlesztéséért. “Igyekeztünk politikai oldaltól függetlenül mindig korrekt viszonyt ápolni a városvezetőkkel, talán ennek is köszönhető, hogy az elmúlt években a Bajcsy meg a Kiskörút után az Andrássy úton, a Bartók Béla úton, a Nagykörúton, az Üllőin, a Szent István körúton, az Október 23-a utcában, a Lánchídon és még jó néhány bel- és külvárosi útvonalon komoly fejlesztések voltak – mondja a szervezet elnöke. – Szerencsére, a szimpatizánsainkra, a tömegbázisunkra is számíthattunk, ha nem ment a lobbizás, nyeregbe pattantunk, hogy egy-egy nagyobb demóval megtámogassuk kicsit a döntési folyamatokat.” Kürti azt mondja, szerencséjük volt, mert a politikusok hamar rájöttek, hogy a bringás fejlesztésekkel a saját népszerűségüket is növelhetik. “A politikusok imádnak átadni, avatni, szalagot átvágni. Részben ezért is találtuk ki a Happy Mass felvonulásokat: azt, hogy közösségi »örömtekeréssel« ünnepeljük meg egy-egy új kerékpárút átadását. Ez nekik is lehetőséget teremt arra, hogy több száz kerékpáros társaságában jelenjenek meg a sajtóban meg a közösségi oldalakon, és ezzel közelebb kerüljenek a bringás célcsoportjaikhoz” – fejtegeti. A Lánchíd bringázhatóvá tételét is kiharcolták (Fotó: Magyar Kerékpárosklub) Ahogy nőtt a Kerékpárosklub ismertsége és befolyása, az általuk képviselt ügyek is diverzifikálódtak: egyre mélyrehatóbb közlekedésszervezési és városfejlesztési változásokat próbálnak elérni. Egyik nagy sikerük a MOL Bubi 2014-es elindítása volt. “A budapesti közbringarendszer létrehozásáért még László János vezetésével kezdtünk lobbizni. A minta a párizsi Vélib Metropol volt; a politika is hamar ráharapott az ötletre – igaz, aztán elég sokáig rágódott rajta. A Bubi elindításáról már 2009-ben döntött a közgyűlés, de csak öt évvel később sikerült aszfaltra tenni az első zöld bicikliket. Lassan indult – és kicsit döcögősen: az első időkben még elég komoly hiányosságai, gyengeségei voltak a rendszernek – mondja az MK elnöke. – De mára beérett; olyannyira, hogy azt reméljük, az általunk régóta propagált kombinált közlekedés széles körű elterjedésének egyik fontos eszköze, »kapudrogja« lehet.” Kürti hangsúlyozza: szeretnék megértetni a városlakókkal, hogy a rugalmas – az autózás mellett a tömegközlekedés és a kerékpározás előnyeit is kamatoztató – kombinált közlekedés elterjedése mindenki számára előnyös lenne. “A kombinált közlekedés a legjobb választás. És nem csak a belvárosiaknak: ha egy külső kerületben vagy az agglomerációban laksz, akkor is sokkal gyorsabban beérsz a munkahelyedre, ha reggel felkapod a biciklidet, eltekersz a legközelebbi metrómegállóhoz vagy vasútállomásra, beülsz a kényelmes, légkondicionált kocsikba, bezötyögteted magad a városba, aztán besétálsz az irodába, vagy Bubira szállsz – mondja. – Így nem kell a dugóban ücsörögnöd, nem kell parkolóhelyre vadásznod, nem kell a gatyádat is ráfizetned az üzemanyagra meg a szervizre; arról már nem is beszélve, hogy ha sikerül ilyen módon átalakítani a közlekedési szokásokat, a város is kellemesebb, zöldebb, csendesebb, füstmentésebb, élhetőbb lesz. Ez lehet az »új bringabumm«.” ”Minden városban ugyanazok a változások érvényesülnek” A Kerékpárosklub a KRESZ módosítását is szeretné kiharcolni. “Sajnos, a szabályozás alig változott valamit a hetvenes évek óta. Nem számol a biciklikkel és a biciklisekkel, máig az ötven évvel ezelőtti autóközpontú szemléletmód érvényesül a reguláiban. Akkor az volt a divat, hogy »városi autópályákat« építsenek: elég megnézni, mi megy a Hegyalja úton, a Rákóczin vagy az Alkotáson ahhoz, hogy belássuk, mekkora károkat okozott ez a városfejlesztési megközelítés – fejtegeti Kürti Gábor. – De ez már adottság, rövid távon nehezen tudunk változtatni rajta. Ezért is lenne olyan fontos, hogy legalább a közlekedés szabályait gyorsan modernizáljuk, aktualizáljuk egy kicsit.” Az idei I Bike Budapestre tízezreket várnak (Fotó: Magyar Kerékpárosklub) Kürti bízik abban, hogy a városi közlekedés fejlődése megállíthatatlan. “Ahogy annak idején Széchenyi Angliából, úgy mi is külföldről importáljuk a példákat, a know-how-t, a jógyakorlatokat. A pesti rakpart megnyitása például nem valósulhatott volna meg, ha Párizsban nem nyitják meg a Szajna-partot. Szerencsére megtették, és nekünk más civil szervezetekkel közösen sikerült elérnünk, hogy nálunk is adoptálják ezt a megoldást – mondja. – Persze, ez még csak ideiglenes megoldás, de biztos vagyok benne, hogy előbb-utóbb egész évben a gyalogosoké meg a biciklizőké lesz a rakpart. Olyan ez, mint Csehov puskája: ha felbukkan a színpadon, el kell sülnie. Nem az a kérdés, hogy lesz-e sétány a rakparton, hanem az, hogy mikor. Minden városban ugyanazok a változások érvényesülnek, ez egyfajta urbanisztikai törvényszerűség.” Tizenkét pont a bringás Budapestért A Kerékpárosklub szakemberei bíznak abban, hogy a városvezetés közreműködéssel további változásokat tudnak elérni. Az idei önkormányzati választásra készülve megfogalmaztak egy tizenkét pontos javaslatcsomagot is: az “A Kerékpárosklub 12 pontja a bringás Budapestért” című dokumentumban többek között a Lánchíd megközelíthetőségének biztonságosabbá tételét, sebesség- és zajcsillapítást, a Bubi továbbfejlesztését, a kombinált közlekedés népszerűsítését, az adatalapú közlekedésfejlesztés meghonosítását és egy nyilvános baleseti adatbank felállítását, valamint a minden közlekedő számára biztonságos útfejlesztést szorgalmazzák. “Én mind közül az első pontunkat, a forgalomarányos kerékpáros költségvetési keret létrehozását tartom a legfontosabbnak – emeli ki a Kerékpárosklub elnöke. – A meg nem valósult fejlesztések jelentős része a forráshiány miatt úszik el; miközben a Városháza papíron azt szeretné, ha 2030-ra a mai kettőről tíz százalékra nőjön a kerékpáros közlekedés aránya Budapesten, a közösségi költségvetésnek csak elenyésző, nagyítóval is alig látható részét költik erre a területre. Pedig már akkor hatalmas előrelépést lehetne elérni, ha legalább azt a »statisztikai hibahatárnyi« két százalékot rászánnák a bringás fejlesztésekre, amit a most kerékpározók részaránya indokolttá tenne. Bízom benne, hogy ezt a fontos változtatást ki tudjuk majd szorítani az új városvezetésből: hogy ők is belátják, alapvető szükség van arra, hogy élhetőbbé, bringásbarátabbá tegyük a városunkat. Kedvező előjel, hogy mindhárom esélyes főpolgármester-jelölt azonnal reagált, és találkozót kezdeményezett a pontjainkról.” Április 20-án újra I Bike BudapestA Magyar Kerékpárosklub április 20-án tartja hagyományos tavaszi “örömtekerését és demonstrációját”, az I Bike Budapestet. A szervezők azt remélik, idén is sokan csatlakoznak majd a felvonuláshoz. “Tizenöt-húszezer észtvevőre számítunk. Fontos, hogy minél többen eljöjjenek, mert ezek a menetek azok, amelyek valódi súlyt, érdekvédelmi erőt biztosítanak a mozgalmunknak. Ha Budapest utcáin végigteker egy ekkora tömeg, akkor a politikusokban is tudatosul: megéri fejleszteni a várost, hiszen nagyon sok olyan lakója van, aki kiáll, összefog, megmutatja magát azért, hogy kiharcolja a számára fontos ügyek megvalósítását.”  A felvonulás délután 3 órakor indul a népligeti Sós Miksa sétányról. A felvonulók az Üllői út - Ferenc körút - Petőfi híd – Valdemar és Nina Langlet rakpart – Döbrentei tér – Attila út – Alagút – Széchenyi Lánchíd – Széchenyi István tér – József Attila utca – Andrássy út – Hősök tere – érintésével a városligeti Napozórétre vonulnak, ahol délután 5-kor a szokásos bringaemeléssel zárul a rendezvény.Az I Bike Budapest felvonulásról további részleteket a Magyar Kerékpárosklub weboldalán találsz. (A borítóképet Fürjes Viktória készítette)
#ESG #Környezeti ügyek #Társadalmi ügyek #Vállalatoknak

Felelőtlen imidzsmosdatás: miért káros a greenwashing és a social washing?

A környezeti és társadalmi tudatosságot hirdető cégek egy része csak papíron működik felelősségteljesen, számos nemzetközi példa bizonyítja, hogy sokuk az ügyfelek és a befektetők megtévesztésére használja a “társadalmi és környezeti felelősségvállalást”. Pedig a tartalmatlan és megtévesztő üzenetek, a be nem tartott vállalások rájuk nézve is ártalmasak lehetnek. Az amerikai székhelyű, népszerű kávézóláncot, a Starbucksot sokáig a környezeti és társadalmi felelősségvállalás bajnokának tartották világszerte. A cég büszkén hirdette, hogy “száz százalékig etikus forrásból” szerzi be az alapanyagait, nagyvonalú juttatásokat ad a dolgozóinak, és támogatja a társadalmi egyenlőtlenségek felszámolását. Egészen addig, amíg két évvel ezelőtt ki nem derült, hogy régi-új vezérigazgatója, Howard Schultz visszatérése után komoly pénzt és erőforrásokat öltek abba, hogy megnehezítsék Buffalo-i és New York-i munkavállalóik szakszervezetbe tömörülését. Rossz húzás volt: miután több dolgozó is a közösségi médiában “teregette ki a szennyest”, a Starbucks részvényértéke 13 százalékot zuhant, és több befektetési tanácsadó cég is visszaminősítette a besorolását. Idén újabb botrány rázta meg a vállalatot. Egy fogyasztóvédelmi szervezet beperelte őket, mondván félrevezetik a vásárlóikat, amikor azt állítják, hogy kizárólag etikus, fenntartható forrásból szerzik be a kávét és teát. A National Consumers League keresete szerint a Starbucks olyan farmokkal is szoros beszállítói kapcsolatban áll, ahol “súlyos emberi és munkajogi visszaélések történtek, köztük a gyerekmunkások dolgoztatása mellett erőszakos és égbekiáltó szexuális zaklatások és támadások is”. A Starbucks sellője, ami sokáig a felelős, fenntartható vállalati működés emblémájának számított, mára a greenwashing és a social washing jelképévé vált. De nem ők az egyetlen globális nagyvállalat, ami az elmúlt években hasonló botrányokba keveredett: olyan cégóriásokat is tetemre hívtak megtévesztő kommunikációjuk miatt, mint a Disney, vagy a Coca-Cola. Figyelemelterelés és a felelősség áthárítása a fogyasztókra A greenwashing (magyarul “zöldre festés” vagy “zöldre mosdatás”) viszonylag régóta ismert fogalom a környezettudatos vállalatok, szakemberek és fogyasztók körében. Egyik legtöbbet emlegetett példája a British Petroleum (BP) olajcég 2004-es kampánya, amelynek keretében a vállalat PR-esei megismertették a világgal a “karbonlábnyom” kifejezést. Mint kiderült, a fogalmat – amit ma már széles körben használnak az egyes fogyasztók környezeti hatásainak mérésére – egy, a BP-nek dolgozó reklámcég, az Ogilvy & Mather kreatívjai alkották meg azzal a céllal, hogy az egyszeri vásárlókra kenjék a klímaváltozás felelősségét. A cég olyannyira komolyan vette a kampányt, hogy még egy – ma már nem működő – “karbonlábnyom-számlálót” is elindított, hogy ezzel is presszionálja: nem ők, hanem mi, telhetetlen magánemberek tehetünk a folyamatosan emelkedő átlaghőmérsékletről, az egyre súlyosabbá váló aszályokról, a pusztító áradásokról, az erdőtüzekről és a többi, mindannyiunk életét egyre inkább megnehezítő környezeti extremitásról. A sellő a greenwashing és social washing jelképévé vált (Fotó: Nadine Shaabana/Unsplash) A greenwashing lényege, hogy a Starbuckshoz (Disney-hez, Coca-Cola-hoz, BP-hez stb.) hasonló cégek megpróbálják "zöld álca" mögé rejteni környezetkárosító tevékenységüket: hangzatos, de tartalmatlan kampányokkal, üres, vagy valójában elhanyagolható hatást elérő vállalásokkal elterelni a figyelmet arról, milyen károkat okoz – milyen komoly nyersanyag- és energiapazarlással, károsanyag-kibocsátással, a biodiverzitás veszélyes visszavágásával stb. jár – az üzletmenetük. Ilyenek azok a cégek is, amelyek tíz-tizenöt-húsz éven belül “zéró kibocsátást ígérnek”, de ezt azzal szeretnék elérni, hogy miközben töretlenül folytatják a fosszilis üzemanyagok kitermelését és elégetését, látványos erdőtelepítési projekteket indítanak – amelyek aztán tíz esetből kilencszer lényegében kudarcba fulladnak. A zöldre mosdatás hét főbűne 2007-ben a TerraChoice nevű (ma már az UL vállalatcsoportba tartozó) környezetvédelmi marketingcég hét pontban szedte össze a greenwashing “legfőbb bűneit”: azokat a tipikus módszereket, amelyekkel a vállalatok igyekeznek elkendőzni ellentmondásos gyakorlatukat. A Seven Sins of Greenwashing című kutatás szerint ezek: Rejtett trade-off: olyan bújtatott kompromisszumok, amelyek keretében egyes környezeti problémák egy részét orvosolják, miközben a többit változatlanul hagyják (pl.: a fenntartható módon gondozott erdők fájából alacsony energiahatékonyságú berendezésekkel klórral fehérített papírt készítenek) No-proof: olyan, nagy dérrel-dúrral beharangozott “környezetterhelés-csökkentési programok”, amelyek létezését és állítólagos hatásait valójában semmilyen bizonyíték nem támasztja alá (pl.: amikor egy cég bejelenti, hogy “az elmúlt két évben harminc százalékkal csökkentette a karbonlábnyomát”, de az ezzel kapcsolatos független vizsgálatokat, aduitokat, elemzéseket nem hozza nyilvánosságra) Bizonytalanság: az általános, agyonhasznált és kvázi bizonyíthatatlan megfogalmazások használata egy-egy céggel, termékkel, vagy szolgáltatással kapcsolatban (pl.: “zöld”, “fenntartható”, “természetes”, “etikus” stb.) Hamis védjegyek: a greenwashing egyik legextrémebb példája, amikor a cégek valójában nem létező vagy obskúrus minősítő szervezetek logót biggyesztik a termékeikre, hogy megtévesszék a fogyasztóikat Lényegtelenség: olyan valós állítások hangoztatása, amelyek valójában a környezeti ártalmak csökkentése szempontjából irrelevánsak (pl.: egy olyan összetevő kivonása egy cég termékeiből, amelyet korábban már betiltottak; vagy ha azzal dicsekszik egy vállalat, hogy csökkentette bizonyos káros anyagok kibocsátását, miközben a vonatkozó törvényi szabályozás miatt nem is lett volna más választása) Kisebbik rossz: olyan “környezetbarát intézkedések” bevezetése, amelyeknek ugyan lehetnek pozitív hatásai, de azok jelentősége elhanyagolható (pl.: amikor egy gyártó bejelenti, hogy évről-évre több műanyagot reciklál, miközben azt is megtehette volna, hogy környezetbarát anyagokkal váltja ki azok használatát) Nyilvánvalóan hamis állítások: minden greenwashing-bűnök legnagyobbika – amikor egy vállalat egész egyszerűen hazudik, megtévesztő, hamis állításokat tesz a kommunikációja során Képmutatás helyett példamutatást A RepRisk adatelemző cég 2023-as kutatása szerint azon cégek közel harmada, amelyek hajlamosak a greenwashinigra, a social washingtól (magyarul kb. “társadalomtudatosra fürdetés” – a szerk.) sem riadnak vissza. Ez egy viszonylag újkeletű fogalom: lényegében azt takarja, amikor egy vállalat a greenwashing mintájára eltúlozza, elferdíti, meghamisítja a társadalmi felelősségvállalással kapcsolatos tevékenységét. Színleg kiáll bizonyos társadalmi-szociális kérdések mellet – mint a gyerekjogok, a munkavállalói jogok, a gendersemlegesség, vagy a kisebbségek támogatása –, de valójában nem vagy csak alig tesz valami ezeknek az ügyeknek az előmozdításáért. Nem elég kommunikálni (Fotó: Gilles Lambert/Unsplash) A social washing többféle formában – mint a félrevezető vállalati üzenetek terjesztése vagy hamis, öncélú márkaaktivizmus – manifesztálódhat. Lényegét talán a közkedvelt amerikai humorista, Bo Burnham fogalmazta meg a legfrappánsabban egy, a corporate engagement-videókat kifigurázó szkeccsében: “A kérdés ma már nem az, hogy »szeretnél-e Wheat Thins-t« vásárolni például, hanem az, »támogatod-e a Wheat Thins-t a lyme-kór elleni elkötelezett harcában«.” A Guardian 2022 augusztusában megjelent cikkében több találó példát is hozott a social washingra: A Marks & Spencer kiskereskedelmi élelmiszerlánc a Pride-hónap alatt piacra dobott egy “LGBT-szendvicset”, amit az olyan országokban nem forgalmazott, ahol az azonos neműek kapcsolatát tiltják vagy szankcionálják. Az Audi a Super Bowl híres reklámblokkjában sugárzott hirdetésében bátran kiállt a nemek közötti egyenlőség mellett – miközben alig dolgoztak nők a menedzsmentjében, az igazgatótanácsában pedig egyetlen nő sem kapott helyet. A megoldás az átláthatóság A greenwashing és a social washing terjedése komoly veszélyeket rejt magában. És nem csak a természeti környezetre vagy a társadalomra nézve: a megtévesztő kommunikációs módszerekkel operáló vállalatok maguk is jelentős károkat szenvedhetnek a saját ártó gyakorlatuk miatt. A “rajtakapott” cégeknek gyakran azzal kell szembesülniük, hogy súlyosan megrendül bennük az ügyfeleik, a munkavállalóik és a befektetőik bizalma. Ilyen volt például a Volkswagen esete a meghamisított emissziós adatokkal. A kapcsolódó botrányok nyomán – ahogy a Starbucks korábban említett példája is mutatja – jelentősen veszthetnek a piaci értékükből. A munkavállalói jogok visszavágása, a sokszínűség, méltányosság és befogadás (Diversity, equity and inclusion – DEI) követelményeinek figyelmen kívül hagyása komolyan növelheti a működési költségeiket, ronthatja a termelékenységüket, és növekvő fluktuációt okozhat. A greenwashinggal és social washinggal “hírbe hozott” cégekre komoly bírságokat szabhatnak ki a szabályozó testületek, és a fogyasztóvédelmi szervezetek is a bíróság elé citálhatják őket. A szakértők egyetértenek abban, hogy ezeknek a káros gyakorlatoknak csak nagyobb átláthatósággal, hatásméréssel, széles körben elfogadott minőségbiztosítási sztenderdek bevezetésével, és nem utolsósorban szabályozással lehet gátat szabni. Egyre fontosabbá válik az auditálás, a hiteles tanúsító, akkreditációs rendszerek bevezetése, és az érdekeltek, a stakeholderek elköteleződésének erősítése.
#Társadalmi vállalkozás #Vállalatoknak

Mi ez a társadalomtudatosság? Csak nem valami woke őrület megint?

ESG-tanácsadóként olykor előfordul, hogy egy-egy megbeszélésen a területtel mélyebben először találkozó másik fél valamiféle progresszív woke-misszionáriusnak hisz engem, aki safe space-eket szeretne létrehozni a cégüknél, ahol transzgender emberek arról tartanak előadást, hogy hogyan nevezzék át a szomszédos utcát. Ilyenkor vagy vad magyarázkodásba kezdenek, hogy ők mennyire toleránsak és befogadóak, vagy egyszerűen csak a lehető legrövidebb válaszokat kapom a kérdéseimre, miközben tapintani lehet az ellenállást a levegőben. Szerencsére némi idő árán, előzetes anyagokkal, vagy helyszíni bevezetés révén ezt a mítoszt lehet kezelni, és az előítéleket el lehet oszlatni. Az ESG “S” betűje valóban a társadalmi kérdésekről szól, de szakmai oldalról semmi köze a napjainkban a nyilvánosságot elárasztó kultúrharc jellemző témaköreihez, amelyekkel minden oldalról feleslegesen hergelik az embereket. Az egyik legfontosabb üzenet, amit mindenkinek elmondok, és ha kell, gyakran meg is ismételek az, hogy az ESG egy erősen adatalapú terület, ahol a megítélés javításához, a kockázatok csökkentéséhez, és a pénzügyi, környezeti, társadalmi eredmények fejlesztéséhez a megfelelő indikátorokon keresztül vezet az út. Ezeknek éppen az a célja, hogy a társadalomra gyakorolt hatást vizsgálja, éppen úgy, ahogyan az “E” betűnél a környezetterhelést nézik meg. Ahhoz, hogy ki meleg, hetero, abortuszpárti vagy ezt ellenző, és egyébként is mit csinál a szabadidejében, semmi köze a cégnek, és általában nincs is befolyása arra, hogy az adott szervezet milyen hatással van a körülötte élő, vele együttműködésben lévő társadalomra. Ha nincs szó szobordöntögetésről, vallási kérdésekről, szexuális hovatartozásról és humoros megjegyzéseken való intézményes megsértődésről, akkor a Social pillér milyen fontosabb területeket foglal magában? A válaszhoz korántsem csak a tapasztalatokat, hanem az olyan cél- és jelentési keretrendszereket is érdemes alapul venni, mint az ENSZ Fenntartható Fejlődési Céljai (SDG-k), vagy a GRI (Global Reporting Initiative), amelyeket nagyvállalatok tízezrei alkalmaznak ESG folyamataikban, és jelentéseikben. A legfontosabb területek egyike itt mindenképpen a munkavállalóké. Az ESG ritkán vizsgálja a fizetéseket, maximum azok arányát a felsővezetői juttatásokhoz képest, de a munkakörülményeket, a biztonságot, a munka-magánélet egyensúlyát, a képzési lehetőségeket viszont szinte mindig. Ezek nagymértékben hozzájárulnak ahhoz, hogy ez az igencsak fontos stakeholder csoport hogy érzi magát a munkahelyén, és érdekei megfelelő szinten tudnak-e érvényesülni. Ha itt nagyjából rendben van minden az jelentős hatékonyságjavulást és hosszútávú stabilitást jelent a vállalatnak. Ha valaki bármilyen szintű vezetőként életében csak egyszer kérlelte egy alkalmazottját, hogy ne mondjon fel, az pontosan tudja, miről beszélek. Az ESG ezen belül kiemelt figyelmet fordít az egyenjogúságra a munkahelyen és csakis a munkahelyen. Itt a legfontosabb szinte minden esetben a nemi esélyegyenlőség (és véletlenül sem az egyenlőség önmagában), amelyhez nagyon specifikus kulcsindikátorok szoktak tartozni a Fenntarthatósági és egyéb releváns jelentésekben. Számos vizsgálat kimutatta, hogy a diverzitás, a különböző háttér, tudás, tapasztalat és személyiség (természetesen kellő tudás és tapasztalat mellett) a vezető testületekben jobb, kiegyensúlyozottabb döntéseket eredményez, ami mind a pénzügyi eredményekben, mind a hibák alacsonyabb számában tetten érhető. Ezt is számos kutatás visszaigazolta, így az ideális állapot az, ha akár csak egy kisebb cég vezetésében is vannak nők, férfiak egyaránt, nagyjából a teljes munkavállalói aránnyal közel megegyező szinten, és természetesen minden más lényeges faktort, emberi tényezőt is figyelembe véve. Az sem lehet kérdés, hogy mennyire fontos az ügyfelekkel, fogyasztókkal szemben tanúsított felelős magatartás. Ez leginkább az ő egészségükkel, biztonságukkal kapcsolatos, hiszen aligha kell ecsetelni milyen kockázatokkal és költségekkel jár, amennyiben a gyártás, kiszolgálás során olyan hiba történik, ami maradandó sérülést, netán halálesetet okoz, és akkor még nem is beszéltünk a cég vezetőinek, alkalmazottainak a lelkiismeretéről. Egészen friss példa, hogy a Szentkirályinak nemrég rengeteg palack vizet kellett visszahívnia, mert egészen abszurd módon azokba tisztítószer került. Ha hasonló esetek többször is előfordulnak, az egy súlyos vörös zászló nemcsak a vásárlóknak, hanem a befektetőknek is. Az egészségügyi, jóllétre vonatkozó kockázatok nem csupán a munkavállalókra és fogyasztókra hatnak, hanem a helyi közösségekre is. Ha egy cég ezzel nem foglalkozik kellően, az hatalmas botrányt tud okozni, ami nálunk fejlettebb országokban olyan mértékű lehet, hogy nemcsak valóban fájó bírságokat, de még az adott üzem, telephely bezárását is okozhatja. Magyarországon ez igen ritka, de elegendő arra gondolni, hogy Samsung SDI Göd mellett lévő akkumulátorgyára milyen súlyos zaj- és talajszennyezést okozott a városnak, megkeserítve a közelben lakók életét. Azt hiszem abban mind egyetérthetünk, hogy ezek a területek, amik csak az ESG egyik pillérének fontosabb részeit, példáit érinti, valóban fontosak, valóban jelentős hatással vannak a stakeholderek nagy részére, mérhetőek, összehasonlíthatóak és pénzügyi következményekkel is járnak, amennyiben az adott vállalat ezeket nem kezeli megfelelően. A fentieket számos, GRI alapú, vagy egyéb kulcsindikátor (ún. KPI-ok) révén a magukat komolyan vevő intézmények, szervezetek, cégek mérik, és így célkitűzéseket is meg tudnak határozni hozzájuk. Ezáltal javítva hatékonyságukat, csökkentve kockázataikat, segítve az összes résztvevőt, valamint lehetővé téve azt, hogy éjszakánként nyugodtan aludjanak. Mert ezek a valóban fontos kérdések, túllépve a kultúrharcon, a kézzel fogható problémák és adatok világában, ahol Az ESG emiatt nem egy egyszerű terület, hiszen nagyon sok tényezőre, adatra kell odafigyelni, és ehhez belső folyamatokat is létre kell hozni. A jó hír az, hogy KKV-k, kisebb szervezetek esetén elegendő szűkebb indikátor listákat gondozni, és számos jó gyakorlat van, ami révén mindezen kockázatokat jelentős mértékben le lehet csökkenteni, vagy adott akár el is lehet tüntetni. Hogy miként, arról lesz szó a cikksorozat következő részében. Azt hiszem abban mind egyetérthetünk, hogy ezek a területek, amik csak az ESG egyik pillérének fontosabb részeit, példáit érinti, valóban fontosak, valóban jelentős hatással vannak a stakeholderek nagy részére, mérhetőek, összehasonlíthatóak és pénzügyi következményekkel is járnak, amennyiben az adott vállalat ezeket nem kezeli megfelelően. A fentieket számos, GRI alapú, vagy egyéb kulcsindikátor (ún. KPI-ok) révén a magukat komolyan vevő intézmények, szervezetek, cégek mérik, és így célkitűzéseket is meg tudnak határozni hozzájuk. Ezáltal javítva hatékonyságukat, csökkentve kockázataikat, segítve az összes résztvevőt, valamint lehetővé téve azt, hogy éjszakánként nyugodtan aludjanak. Mert ezek a valóban fontos kérdések, túllépve a kultúrharcon, a kézzel fogható problémák és adatok világában, ahol Az ESG emiatt nem egy egyszerű terület, hiszen nagyon sok tényezőre, adatra kell odafigyelni, és ehhez belső folyamatokat is létre kell hozni. A jó hír az, hogy KKV-k, kisebb szervezetek esetén elegendő szűkebb indikátor listákat gondozni, és számos jó gyakorlat van, ami révén mindezen kockázatokat jelentős mértékben le lehet csökkenteni, vagy adott akár el is lehet tüntetni. Hogy miként, arról lesz szó a cikksorozat következő részében. Faluvégi Balázs 25 éve van jelen befektetés-szakmai területen, és több mint tíz éve foglalkozik etikus befektetésekkel, illetve a Környezetre (Environment), Társadalomra (Social) és Felelős Vállalatirányításra (Governance) vonatkozó ESG elemzéssel. Társ-alapítóként startupjával elnyerte a BBVA nagybank globális versenyén a Legjobb Fintech a Fenntartható Pénzügyekért díjat. Megoldásaival és tanácsaival segítette többek között az egyik legismertebb hazai pénzintézetet, a régió egyik legnagyobb energiavállalatát, illetve az egyik legelismertebb magyar egyetemet ESG fejlesztésben. Blue Valew néven ezen a területen, saját, mindent átfogó módszertan alkotott meg. A számos tőzsdei cégnek és KKV-nak ESG tanácsadást és zöld finanszírozást elősegítő Stradamus Zrt. tanácsadó testületének a tagja.
#Jógyakorlatok #Nonprofitoknak #Sikersztorik #Vállalatoknak

”Segítő szándék mindig van” – A Hello Nonprofit podcatsorozatának első adásában a Hintalovon Alapítvány jogászával és a Jalsovszky Ügyvédi Iroda ügyvédjével beszélgettünk

A Hintalovon Gyermekvédelmi Alapítvány és a Jalsovszky Ügyvédi iroda a Scale Impact kétéves komplex fejlesztési programjának keretében működik együtt egymással. Az iroda nem csak pénzzel, hanem szaktudással és önkéntes munkával is támogatja az alapítvány tevékenységét. Március 29-én indult a Hello Nonprofit podcast-sorozata, amelynek keretében neves civilekkel, szakemberekkel, elismert vállalkozókkal, üzletemberekkel és a közélet, a társadalmi-környezeti szempontból fontos témák iránt érdeklődő közszereplőekkel beszélgetünk különféle fontos és érdekes kérdésekről. Az első adásban Rácz Dominika, a Hintalovon Gyermekjogi Alapítvány jogásza és Szilas Péter, a Jalsovszky Ügyvédi Iroda ügyvédje volt a vendégünk. A két szervezet a Scale Impact kétéves komplex fejlesztési programjának keretében együttműködik egymással: az ügyvédi iroda nem csak pénzzel, hanem szaktanácsadással és önkéntes munkával is segíti az alapítvány tevékenységét. Szilas Péter szerint a fejlesztési program remek lehetőséget teremtett arra, hogy megtalálják azt a segítő szervezetet, amellyel valóban hatékonyan és jól tudnak együttműködni. “Segítő szándék mindig van, nagyon sok olyan forprofit cégeknél dolgozó embert ismerek, aki látja, hogy a társadalmilag fontos kérdésekkel foglalkozni kell, de nem tudja, hogy hogyan. Mi ennek a programnak a révén megkaptuk azt a lehetőséget, hogy olyan szakmai partnert találjunk, amelynek a működését, a tevékenységét a leginkább szerettük volna támogatni” – emelte ki. Válással, kapcsolattartással, iskolai zaklatással, a fiatalkorúak online biztonságával és még számos, a gyerekjogokkal összefüggő témával kapcsolatban segítenek A Hintalovon célja a gyerekek jogainak képviselete és érvényesítése. “Végzünk gyerekjogi tanácsadást; sokféle gyerekjogi ügyben, például válással, kapcsolattartással, iskolai bulliinggal, bántalmazással kapcsolatos kérdésekben nyújtunk online konzultációt; a Nemecsek-program keretében pedig a közösségen belüli bántalmazás megelőzésével, kezelésével foglalkozunk. Gyerekvédelmi útmutatókat is készítünk, és nagyon sok tréninget, workshopot tartunk szakembereknek” – sorolta Rácz Dominika. Az alapítványnak egy gyerekrészvételi ága is van. “Kiskorú kollégákkal, »KIKó-kkal« is együtt dolgozunk: nagyon sokszor kikérjük a velünk együttműködő tizenhárom-tizennyolc év közötti gyerekek véleményét, és a munkájukat a sajátunkba is beépítjük” – magyarázta. A szervezet egy “Gyerekbarát média és reklám – Felelősen a gyerekekért” elnevezésű védjegyet is bevezetett, amelyre azok a cégek, tartalomszolgáltatók, médiumok, ügynökségek pályázhatnak, amelyek a gyerekek jogait és érdekeit szem előtt tartó tartalmakat, hirdetéseket gyártanak, terjesztenek, népszerűsítenek. Rácz Dominika, a Hintalovon Gyermekvédelmi Alapítvány jogásza (Fotó: Ohm Studio) Rácz az alapítvány online biztonsággal kapcsolatos tevékenységét is kiemelte. “Szülőknek, de akár intézményeknek is adunk tanácsokat, és nagyon sok online elérhető anyagunk is van” – mondta. Tavaly indult a szervezet egy másik fontos kezdeményezése, a Hintalovon Akadémia, amely pedagógusoknak, szociális szférában dolgozóknak, ügyvédeknek kínál gyerekjogokkal kapcsolatos online és személyes képzéseket. A kurzusok témái között olyan kiemelten fontos kérdések szerepelnek, mint a gyerekekkel szembeni erőszak és a kortárs bántalmazás, a fiatalkorúak online biztonsága, vagy a szexedukáció. "Egy nyelvet beszélünk" A Hintalovon jogásza szerint az idén hétéves alapítvány fejlesztésében komoly szerepet játszhat a Scale Impact-tel kötött megállapodás. “Ennek a fejlesztésnek van egy hatásméréssel kapcsolatos ága és egy stratégiai ága is, ami a fundraising és a kommunikáció kialakítását, átalakítását célozza” – mondja a programról. Szilashoz hasonlóan ő is úgy érzi, hogy a Jalsovszky iroda ügyvédeinek személyében remek együttműködő partnereket találtak. “Egy nyelvet beszélünk, az ügyvédeik közül nagyon soknak van olyan szakmai múltja, ami valamilyen módon kapcsolódik a gyerekjogokhoz; az is jól látható, hogy van egy olyanfajta érzékenységük, ami ehhez a munkához alapvetően fontos, viszont egyáltalán nem egyértelmű és nem is elvárható” – mondja az iroda munkatársaival való közös munkáról, hozzátéve: bízik abban, hogy ez egy hosszabb távú együttműködés lehet. ”Ez egy nagyon intim helyzet” “Amikor a Hintalovonnal dolgozunk, olyan emberi élményekkel, a munka világán túlmutató élményekkel és lehetőségekkel gazdagodunk, amik az igazán fontos dolgokról szólnak. Azt látom azokon a kollégákon, akik részt vesznek ebben a közös munkában, hogy amellett, hogy elvégzik a napi teendőket, azt, amiért a fizetésüket kapják, bekerült egy olyan tevékenység is az életükbe, ami emberileg hozzáadott értéket jelent” – vélekedik a Hintalovonnal végzett közös munkáról Szilas Péter. Szilas Péter, a Jalsovszky Ügyvédi Iroda ügyvédje (Fotó: Ohm Studió) A Jalsovszky munkatársai az alapítvány több programjában is közreműködnek. Köztük a havi rendszerességgel tartott online gyerekjogi tanácsadásban is, amelynek keretében a hozzájuk forduló ügyfeleknek – szülőknek, tanároknak, szociális munkásoknak – igyekeznek segítséget nyújtani. Ezeken a fogadónapokon Rácz Dominika mellett az ügyvédi iroda egy-egy munkatársa és – ha a helyzet megkívánja –, egy pszichológus is részt vesz. “Nagyon intim helyzet, amikor valaki a sokszor nagyon súlyos problémáival ismeretlenekhez fordul tanácsért – ráadásul online” – hangsúlyozza a gyerekjogi szakember. Mint mondja ezért is fontos, hogy úgy érzik, az online megbeszélések során nyugodt, biztonságos közeget tudnak kialakítani, és valóban hasznos segítséget nyújthatnak: ha kell, olyan ügyvédet, szervezetet is tudnak ajánlani a hozzájuk fordulóknak, akik a jogi képviseletüket is el tudják látni. Mint mondja, az is komoly segítséget jelent, hogy a Jalsovszky ügyvédei saját jogi ismereteiket, kapcsolati hálójukat is bevethetik a közös munkában. "Volt olyan eset is, amikor egy jogszabállyal kapcsolatos kutatásban, előterjesztések benyújtásában kértük a segítségüket, vagy egy nemzetközi kapcsolatokat is igénylő kodifikációs kérdésben dolgoztunk együtt" – magyarázta. Az ilyen együttműködések a nonprofit és a forprofit szervezetek számára is hasznosak lehetnek Szilas Péter szerint a közös munka hosszútávon a cég megítélésének is jó tehet. “Nagyon jó dolog tudni, hogy csináltunk valami fontosat, és ennek híre az ügyfeleinkhez, partnereinkhez is eljuthat; de ezt nem úgy képzelem el, mint valami gyorsan aprópénzre váltható dolgot: inkább egyfajta hitelességet ad az általános, cégszerű tevékenységünknek” – fejtegeti. A két szakember egyetértett abban, hogy a Scale Impact fejlesztési programjához hasonló együttműködések mind a nonprofit, mind a forprofit szervezetek számára hasznosak lehetnek. “Szerintem sok cég küzd azzal a dilemmával, hogy »Persze, segíteni akarunk, látjuk a felelőségünket, és megvan a lehetőségünk, a tudásunk, az anyagi forrásaink, hogy segítsünk; de hogyan lehet ezt igazán hasznosan, hatékonyan csinálni? Hogy a támogatásunk ne csak egy odadobott összeg, egy parttalan felajánlás legyen«” – mondta Szilas, hozzátéve, a program nem csak abban segített nekik, hogy a lehető legjobb partnert találják meg, hanem abban is, hogy az általuk felajánlott pénzügyi támogatás átlátható, kiszámítható módon hasznosuljon. Véleményét Rácz Dominika is osztja. “Nagyon motiváló, hogy a forprofit szcénából behozhatunk kipróbált, jól működő módszereket a nonprofit szcénába; hogy látjuk, hogy honnan hova jutunk. Ez egy nagy adomány, de kihívás is egyben – igyekszünk mindent megtenni annak érdekében, hogy a fejlesztéssel kapcsolatos feladatokat, felméréseket, belső folyamatokat időben el tudjuk végezni.” Podcast-sorozatunk első adását a Spotify-on hallgathatod meg.
#Jógyakorlatok #Nonprofitoknak #Sikersztorik #Vállalatoknak

Elindult a Hello Nonprofit podcast-csatornája

Az első adásban a gyerekjogokról és a forprofit-nonprofit együttműködések lehetőségeiről beszélgettünk dr. Rácz Dominikával, a Hintalovon Gyermekjogi Alapítvány jogászával és a dr. Szilas Péterrel, a Jalsovszky Ügyvédi Iroda munkatársával. Elindult a Hello Nonprofit vadonatúj podcast-csatornája, amelyen nonprofit szervezetek munkatársaival, neves szakértőkkel és társadalmi ügyek, illetve a környezeti fenntarthatóság iránt elkötelezett, közismert emberekkel beszélgetünk civil jogokról, társadalmi felelősségvállalásról, a nonprofit szervezetek fejlesztéséről és más izgalmas, közérdeklődésre számot tartó témákról. Első adásunk vendégei dr. Rácz Dominika, a Hintalovon Gyermekjogi Alapítvány jogásza és a dr. Szilas Péter, a Jalsovszky Ügyvédi Iroda ügyvéde voltak. A két szervezet a Scale Impact két éves komplex fejlesztési programjának keretében együttműködik egymással: az ügyvédi iroda pénzzel és szakértő közreműködéssel is segíti a gyerekvédelmi alapítvány munkáját. A beszélgetés során számos fontos kérdés szóba került. Köztük az, hogy milyen programokkal segíti a Hintalovon a hozzá forduló gyerekeket, szülőket, szakembereket; hogy hogyan vesznek részt az ügyvédi iroda munkatársai az alapítvány munkájában; és hogy milyen előnyei vannak a forprofitok, illetve a nonprofitok számára az ilyen az üzleti szféra tapasztalatait, szervezetfejlesztési, kommunikáció és marketingmódszereit, tapasztalatait hasznosító, elismert szakemberek bevonásával folyó fejlesztéseknek. Podcast-sorozatunk első adását a Spotify-on hallgathatod meg.
#Digitalizáció #Nonprofitoknak

Okos innováció: költséghatékony informatikai fejlesztésekkel a forráshiánnyal küzdő nonprofit szervezetek is hatékonyabbá tehetik a működésüket

A hazai nonprofitok alaposan lemaradtak a digitalizáció területén. A forráshiány mellett a vállalkozói attitűd hiánya is komoly problémát jelent; jó hír, hogy átgondolt tervezéssel, és néhány ingyenesen vagy jelentős kedvezménnyel elérhető szolgáltatás rendszerbe állításával ezek a folyamatos pénzszűkében lévő szervezetek is modernizálhatják a folyamataikat. A digitalizációval foglalkozó szakemberek szerint a modern informatikai megoldások adoptálása hatékonyan támogathatja a hasznos társadalmi-környezeti ügyeket képviselő nonprofit szervezetek munkáját. A nonprofitok sokkal inkább ki vannak téve a külső forrásoknak, externáliáknak – például az adományozóiknak, az állami, önkormányzati és európai uniós forrásoknak, az önkénteseik rendelkezésre állásának –, mint a forprofitok, ami kedvezőtlen feltételek mellett – gondoljunk csak az elmúlt években tapasztalható erős inflációs nyomásra – rendkívül negatívan befolyásolhatja a működésüket. Ezen a kiszolgáltatott helyzeten segíthet a korszerű IT-megoldások rendszerbe állítása, hiszen ezek a rendszerek: Jelentősen javíthatják, erősíthetik a szervezeti kultúrát (pl.: digitális kérdőívek, adatgyűjtés segítségével) Megkönnyíthetik a menedzsmentet és a munkaszervezést (pl.: az olyan csoportmunka-platformok, dokumentum- és projektmenedzsment eszközök használatával, mint a Slack, a Trello, a Google Workspace, a Dropbox vagy a Onedrive) Hatékonyabb, gördülékenyebb belső kommunikációt szavatolnak (Teams, Skype, Google Meet, Zoom, Calendly stb.) A közösségi média-megoldások, online tartalomszerkesztő- és publikáló felületek (mint pl.: a Wordpress), hírlevél-küldő alkalmazások segítségével jelentősen javíthatják a külső kommunikációt A titkosított felhőalapú megoldások segítségével biztonságosabbá tehetik az érzékeny adatok kezelését Leegyszerűsíthetik a pénzügyi folyamatokat és a szerződések hitelesítését, kezelését Hatékonyabb fundraising-tevékenységet tesznek lehetővé Megannyi kézzelfogható, könnyen átlátható előny: ennek ellenére – ahogy a vonatkozó kutatásokból is kiderül – Magyarországon csak kevés nonprofit szervezet él a digitalizáció nyújtotta lehetőségekkel. Hogy miért? A pénz – pontosabban a pénz hiánya – miatt; legalábbis a megkérdezett szervezetek vezetőinek többsége ezt hozza fel fő érvként. A kulcsszó: takarékos fejlesztés Nyomós érv – de érdemes megvizsgálnunk, hogy valójában mennyire megalapozott. Tény, hogy az informatikai fejlesztések jó része költségigényes: az infrastruktúra bővítése (pl.: új számítógépek, okostelefonok, hálózati eszközök beszerzése), a drága előfizetéses szoftverek licenceinek megváltása, a profi informatikai szolgáltatások (pl.: a CRM-rendszerek) díja valóban jelentős összegeket emészthet fel. De az is tény, hogy ezekre a termékekre és szolgáltatásokra elsősorban a jelentős munkavállalói tömeget, szerződéses partnereket, beszállítói láncokat megmozgató, számtalan összetett vállalatmenedzsment-folyamatot összefogni kénytelen forprofit nagyvállalatoknak van szüksége; az olyan, jellemzően kisebb és épp ezért rugalmasabban irányítható szervezetek, mint a nonprofitok, ingyenesen vagy rendkívül kedvezményes áron elérhető megoldásokkal is kiválthatják őket. Okos fejlesztéssel nagymértékben áramvonalasítható, hatékonyabbá tehető ezeknek a szervezeteknek a működése. Erre a témakörre már külön buzzword is született: ez a “frugal innovation” (takarékos fejlesztés), amelynek lényege, hogy az erőforráshiányos szervezetek számára is elérhetővé tegye a folyton fejlődő informatikai megoldások előnyeit. Megfizethető innováció A frugal innovation lényege, hogy költséghatékony módszerekkel tegye versenyképessé a szervezeteket. “A frugal tech megfizethetővé teszi az innovációt” – írja a 2023-as Világgazdasági Fórum (World Economic Forum – WEF) online fórumában publikált cikkében Phil Rowley, az OMG UK médiavállalat jövőkutatással foglalkozó üzletágának vezetője, aki az Indiai Űrkutatási Szervezet (ISRO) 2014-es Mars-expedícióját hozza fel példaként (talán nem véletlen, hogy a takarékos fejlesztésre külön hindi szó is van: “jugaad”), amely a NASA hasonló küldetésének töredékébe (671 millió dollár helyett csak 74 millió dollárba) került, nem kis részben azért, mert az ISRO számos újrahasznosított technológiát vetett be a misszió során. Rowley szerint a jugaad-szemlélet három alapvetése: A laterális gondolkodásmód: a fennálló problémára adott formabontó, kreatív válaszok megtalálása Az újrafelhasználás, újrakombinálás és reciklálás: a rendelkezésre álló technológia, ötletek és megoldások “átvariálása” úgy, hogy az aktuális problémákra is megoldást nyújtsanak És a tudásmegosztás: a szervezetek közötti tapasztalatok megosztása, és az egyes területek szakértőinek megszólítása, bevonása “Földtől elrugaszkodott gondolkodás” – mondhatnánk az indiai Mars-szondára gondolva; de valójában korántsem az, hiszen az ISRO által alkalmazott fejlesztési filozófiát a szűkös költségvetésből gazdálkodó nonprofit szervezetek is remekül hasznosíthatják. Nem minden pénzkérdés A digitalizáció számos olyan problémára megoldást jelenthet, amelyek jelentősen megnehezítik a nonprofit szervezetek életét. A technológiai megoldások révén a szervezetek időt, erőforrásokat és pénzt takaríthatnak meg, potenciális új donorokat, adományozókat, önkénteseket találhatnak, és hatékonyabban kommunikálhatnak a célcsoportjaikkal is. Az alábbiakban szeretnénk bemutatni néhány olyan rendkívül hatékony, komoly versenyelőnyöket kínáló szolgáltatást, amelyek ingyenesen vagy kedvezményes áron hozzáférhetők a civilek számára. A Számlázz.hu a magyarországi nonprofit szervezetek számára ingyenesen elérhetővé tette profi szolgáltatáscsomagját, benne a QUICK pénzügyi alkalmazást is, amely lehetővé teszi, hogy a felhasználók egy helyen, egyetlen online felületen keresztül kezeljék a számláikat, az utalásaikat, a szállítói és vevői kintlévőségeiket, valamint a bér- és adófizetési kötelezettségeiket. A felhőalapú CRM-szoftvereket (ügyfélkapcsolat-kezelő rendszereket) fejlesztő Salesforce térítésmentes megoldásokat kínál a nonprofitoknak. Nemcsak a cég “fapados” CRM-rendszeréhez férhetnek hozzá, hanem azokhoz az MI-alapú analitikai megoldásokhoz is, amelyek a donoradatbázisok elemzésével rendkívül hatékonnyá tehetik az adománygyűjtést, fundraisinget. A sokak által kedvelt csoportmunka-alkalmazást, a Trellót fejlesztő Atlassian 75 százalékos kedvezményt nyújt a kormányok által nem támogatott, kereskedelmi tevékenységet nem végző, politikailag nem elkötelezett nonprofitoknak. A világ egyik legnépszerűbb üzleti kommunikációs, ill. csoportmunka-palformját üzemeltető Slack az Atlassianhez hasonló feltételek mellett ingyenesen, vagy igen jelentős (85 százalékos) kedvezménnyel kínálja felhő-alapú szoftvereit az akkreditált nonprofit szervezeteknek. Az online űrlapok, digitális kérdőívek fejlesztésével foglalkozó Typeform szintén jelentős (40-50 százalékos) kedvezménnyel támogatja a nonprofit szervezeteket. (Ezeket a kedvezményeket egyébként a civilek mellett a diákok és a pedagógusok is igénybe vehetik.) A világ legnagyobb online üzleti közösségi hálózata, a Linkedin ingyenes illetve rendkívül kedvező áron kínált szolgáltatásokkal várja a nonprofitokat. A cég megoldásai a kapcsolattartáson és kommunikáción kívül az új munkavállalók toborzását, a továbbképzéseket, tudás- és képességfejlesztést, a fundraisinget és a márkaépítést is hatékonyan támogatják. A Magyarországon a NIOK partnereként működő Techsoup fejlesztési programja keretében rendkívül kedvezményes áron kínálja olyan nagynevű gyártók termékeit a nonprofitoknak, mint az Adobe, a Microsoft, az Intuit, a Cisco vagy a HP. A cég az IT-infrastruktúra fejlesztéséhez szükséges tudással, és olcsón beszerezhető felújított informatikai eszközökkel – laptopokkal, tabletekkel, okostelefonokkal is segíti a fenntartható társadalom kialakításáért dolgozó szervezeteket. Ahogy a fenti példák is mutatják, a nonprofit szervezeteknek nem kell feltétlenül komoly költségekbe verniük magukat ahhoz, hogy a legújabb technológiai fejlesztések segítségével fenntarthatóbbá és hatékonyabbá tegyék a működésüket. Elegendő, ha kreatív és átgondolt módon közelítenek a problémákhoz, és a "forprofit világból" átemelt vállalkozói attitűddel, egy jól kidolgozott, hosszútávú és skálázható megoldásokat hadrendbe állító stratégia mentén menedzselik a szervezetük működését.
#Vállalatoknak

Corporate Citizenship: Sokkal több, mint márkaépítés

A vállalatoknak ki kell venniük a részüket a társadalmi és környezeti problémák megoldásából. Ennek fontosságát az ügyfelek és a munkavállalók mellett a befektetők is felismerték: egyre értékesebbé válnak azok a cégek, amelyek hajlandók tőkét és erőforrásokat invesztálni a jobbító kezdeményezésekbe. Világszerte egyre fontosabbá válik a vállalatok társadalmi és környezeti felelősségvállalása (CSR), a fogyasztók, ügyfelek, munkavállalók mind nagyobb hangsúlyt fektetnek arra, hogy olyan cégek termékeit, szolgáltatásait vásárolják meg, olyan szervezeteknél vállaljanak munkát, amelyek a saját bevételeik és nyereségük – pénzügyi teljesítményük – mellett a fenntartható működést, a szociális és környezeti problémák orvoslását is fontosnak tartják. Ez ma már a befektetők számára is fontos: nem véletlen, hogy az olyan nagy befektetési és vagyonkezelők, mint világ legnagyobb pénzügyi beruházójaként ismert BlackRock is kiemelt szempontnak tekintik az ügyfeleik környezeti, társadalmi és vállalatirányítási teljesítményét. A kutatások szerint számos cég – köztük, ahogy a Scale Impact és a WHC felmérésből is kiderül, a kutatásban résztvevő hazai nagy cégek kétharmada – rendelkezik CSR- és/vagy ESG-stratégiával. Igen ám, de a szakemberek szerint sokuk sajnos még ma is kommunikációs eszközként, “PR 2.0-ként”tekint erre a tevékenységre – ezért is fontos, hogy mérhető, minősíthető legyen, valójában milyen hasznosságú, mekkora valós hatást (impactet) kiváltó programokat futtatnak. A felelősség öt lépcsője A Corporate Citizenship (magyarul“vállalati állampolgárság” – a szerk.) egy olyan, az amerikai Boston College szakemberei által kidolgozott keretrendszer, amely segíti a vállalatok szociális és-környezeti teljesítményének értékelését. Ez a cégek számára is fontos, hiszen ha objektíven fel tudják mérni, mekkora társadalmi és környezeti értéket teremtenek, hatékonyan demonstrálhatják, bemutathatják, kommunikálhatják azt a stakeholdereik felé. A Corporate Citizenship célja, hogy a vállalatok kivegyék a részüket a szűkebb és tágabb környezetükben élők életkörülményeinek javításából, a természetterhelés csökkentéséből, miközben a nyereségességüket is megőrzik. A keretrendszer kidolgozói szerint csak azok a cégek lehetnek igazán sikeresek, amelyek elkötelezettek az etikus gazdasági-üzleti működés mellett, és képesek egyensúlyt teremteni a saját pénzügyi céljaik, illetve a közösségük érdekei és a környezeti fenntarthatóság feltételei között. A vállalatok különböző fázisokon mennek át, amíg valóban jelentős társadalmi-környezeti hatást indukáló, transzformatív szervezetekké válnak. Ahhoz, hogy a Boston College által felállított ötlépcsős értékelési rendszer csúcsára érjenek, valóban komoly erőforrásokat kell fordítaniuk pozitív hatásaik maximalizálására, mélyen meg kell érteniük a közösségük, stakeholdereik érdekeit, szükségleteit, és a saját vállalati kultúrájukba, struktúrájukba is integrálniuk kell ezeket az elvárásokat, értékeket. A törvényi elvárásoknak való megfeleléstől a szociális és környezeti problémák valódi kezeléséig A Corporate Citizenship keretrendszer öt kategóriába sorolja a cégeket: Kezdő Elkötelezett Innovatív Integrált Transzformatív A Kezdő kategóriába azok a vállalatok tartoznak, amelyek nem fordítanak különösebb figyelmet a vállalati felelősségvállalásra, elsődleges céljuk, hogy megfeleljenek az alapvető törvényi elvárásoknak, reguláknak. A kis- és középvállalatok (KKV-k) közül sokan hosszú időre megrekednek ezen a szinten: az alapvető egészségügyi, munkabiztonsági és környezetvédelmi szabályozások előírásait ugyan képesek teljesíteni, de idő és erőforrások híján nem tudnak igazán részt venni a szűkebb és tágabb közösségük életében. Az Elkötelezett kategóriába tartozó vállalatok már jobban odafigyelnek a CSR-tevékenységükre: igyekeznek felmérni a stakeholdereik igényeit, elvárásait, és párbeszédre lépni velük, sőt, konkrét vállalásokat is tesznek, de még messze vannak attól, hogy a szervezeti normává tegyék a hatásmérést, az erőforrások CSR-tudatos elosztását, és hatékonyan integrálják a felelősségvállalást a mindennapi működésükbe. Az Innovatív kategóriába tartozó szervezetek átfogó CSR-tevékenységet folytatnak, rendszeres egyeztetéseket, konzultációt tartanak a stakeholdereikkel, és igyekeznek a szélesebb közvéleményt is érdemben, átláthatóan tájékoztatni arról, milyen társadalmi-környezeti szempontból hasznos vállalásaik, programjaik vannak. Az Integrált szintre lépő vállalatok már hivatalosan is beépítik a CSR-stratégiájukat a mindennapi működésükbe, a társadalmi-környezeti felelősségvállalás a filozófiájuk és a vállalatirányítási stratégiájuk integráns részévé válik. Folyamatosan monitorozzák az eredményeiket, és a CSR-tevékenységüket a munkavállalóik bevonásán, aktivizálásán, valamint a nonprofit szervezetekkel való stratégiai együttműködéseken keresztül üzletmenetük elidegeníthetetlen elemévé teszik. A Transzformatív cégek a “csúcsszint”: ők már valódi megoldásokat tudnak adni különféle társadalmi és környezeti problémákra. Tisztában vannak vele, hogy ha a felelősségvállalást a stratégiájuk alapvető részévé teszik, komoly versenyelőnybe kerülhetnek piaci versenytársaikkal szemben: jelentősen növelhetik az eladásaikat, értékesítéseiket, új piacokra léphetnek ki, a legjobb, legtehetségesebb munkavállalók között válogathatnak, olcsóbban, jobb feltételekkel juthatnak friss tőkéhez, és nagymértékben javíthatják a márkaimidzsüket, így igazán elkötelezett fogyasztókra tehetnek szert. "A cég egyetlen részvényese a Föld" A transzformatív cégek egyik legismertebb, jelentős globális hatást kiváltó képviselője a Patagonia. Yvon Chouinard, a világszerte népszerű amerikai sportszergyártó alapítója 2022 szeptemberében jelentette be, hogy a klímaváltozás elleni harcnak szenteli 3 milliárd dollárt érő vállalatát, annak minden bevételével együtt. A Chouinard-család két új szervezetre ruházta át a cég tulajdonjogát. A szavazati joggal járó részvényeket (2 százalék) a Patagonia Purpose Trust kapta, a maradék 98 százalékot pedig egy, a környezeti válság ellen harcoló civil szervezet, a The Hold Fast Collective, amely a nyereséget évente osztalék formájában veheti fel, hogy a klíma-adaptációra fordítsa. Támogatói szerint Chouinard ezzel a döntésével újradefiniálta a corporate citizenship fogalmát. "A cég egyetlen részvényese a Föld" – jelentette ki az üzletember a Fortune-nak nyilatkozva. Az 1973-ban alapított Patagonia régóta élen jár a környezet megőrzéséért folytatott küzdelemben. 1985 óta bevételei egy százalékát környezetvédelmi ügyekre fordítja 2002-ben részt vett a környezettudatos cégeket tömörítő 1% for the Planet megalapításában Használtruha-kereskedő leányvállalatával, a Worn Wear-rel együtt az elsők között szerezte meg a B Corp minősítést Kifejlesztett és a versenytársai számára is elérhetővé tett egy növényi alapú neoprén anyag gyártásáról szóló szabadalmat. A 2011-es Black Fryday előtt arra kérte a vásárlóit, ne vegyék meg egyik legsikeresebb termékét, mert annak gyártása komoly környezetterheléssel jár (ironikus módon ez a felhívás akkor megnégyszerezte az érintett termék eladásait) 2020-ban egy, a New York Times-ban közzétett hirdetésben hívta fel a figyelmet a klímaváltozás okozta problémákra
#B Corpok itthon és a világban #Vállalatoknak

Mi az a B Corp mozgalom? – Vállalatok a fenntartható jövőért

Új cikksorozatunkban a B Lab Europe munkatársai ismertetik a társadalmi és környezeti szempontból is fenntarthatóan működő vállalatokat tömörítő B Corp mozgalom legfontosabb alapvetéseit. A sorozat első részében Sarah Garcia, a szervezet piacfejlesztési vezetője ír a mozgalom elindulásáról, legfontosabb értékeiről és arról, miért érdemes a piaci cégeknek csatlakozniuk ehhez az előremutató kezdeményezéshez. A modern, globalizált gazdaság korában a cégeknek példátlan lehetőségük van arra, hogy a pozitív társadalmi és környezeti változás elindítói legyenek. Sajnos, csak ritkán élnek ezzel a lehetőséggel: ahelyett, hogy a körülöttük lévő emberekkel vagy a környezettel törődnének, a profitot választják, és ezzel fenntartják a társadalmi egyenlőtlenséget, a bolygónk tönkretételét hajtó folyamatokat. A B Corp mozgalom abból a felismerésből született, hogy ezen haladéktalanul változtatni kell: olyan új üzleti szemléletmódra van szükség, amely a nyereség mellett a jobbító szándékot is fontosnak tartja. A B Corp mozgalom központi gondolata a Változás Elmélete (Theory of Change), amelynek legfontosabb állítása: a vállalkozások igenis lehetnek “a társadalmi jó eszközei” – sőt, annak is kell lenniük. A B Lab 2006-os elindulása óta élen jár ennek a víziónak a továbbfejlesztésében és széles körű elterjesztésében: a B Corp minősítéssel a szervezet célja, hogy rendszerszintű változásokat indítson el a globális gazdaságban. A B Lab küldetése az, hogy szabványok felállítása, a közös cselekvés előmozdítása, és a kapitalizmus kultúrájának, struktúrájának átalakítása révén befogadó, igazságos és megújulásra képes gazdasági környezetet teremtsen. A B Lab szabványai a B Corp mozgalom és a Változás Elmélete alapvetéseit jelentik. Olyan közösségi, környezeti vállalatirányítási jógyakorlatokat fogalmaznak meg, amelyek alapvetően meghatározzák a szervezet és a hozzá vállalatok működését, cselekedeteit, gyakorlatát. Ezek a szigorú elvek alapján, a szakértők, érdekeltek (stakeholderek) és a B Corp-közösség tagjainak bevonásával megfogalmazott sztenderdek már ma is érezhető befolyással vannak a világ gazdasági rendszereinek fejlődésére. Mi az a B Corp? Egy B Corp vállalat lényegét tekintve olyan gazdasági szervezet, amely holisztikus módon viszonyul a sikerhez, és fontosnak tartja, hogy a saját pénzügyi teljesítménye mellett a társadalmi-környezeti felelősségvállalásra is hangsúlyt fektessen. Ezek a cégek amellett, hogy rendkívül magas társadalmi és környezeti elvárásokat teljesítenek, átláthatóan és felelősen is működnek. A “hagyományos cégekkel” ellentétben a B Corp-ok törvényes kötelezettségeket vállalnak azzal kapcsolatban, hogy döntéseik során figyelembe veszik valamennyi érintett – a saját munkavállalóik, az ügyfeleik, a közösségeik és a környezet – érdekeit is. B Corp tanúsítvány: Az elkötelezettség pecsétje A B Corp tanúsítvány több puszta “stemplinél”: valódi jelképe annak, hogy egy vállalat elkötelezett a pozitív változások mellett. A certifikációt csak azok a cégek kapják meg, amelyek hajlandók alávetni magukat egy, a B Lab szakértői által felügyelt, rendkívül rigorózus értékelési folyamatnak. A B Lab auditálási módszere öt alapvető szempontból – a vállalatirányítás, a munkavállalók helyzete, a közösség szempontjai, a környezeti hatások és az ügyfelek érdekei – értékeli a vállalatok teljesítményét. Vállalatirányítás: A B Lab auditálási folyamatának vállalatirányítási fejezete azt vizsgálja, milyen általános küldetés alapján, mennyire etikusan, elszámoltathatóan és átláthatóan működik egy cég. Segítségével felmérhető, hogyan ülteti át a vízióját és az értékeit a gyakorlatba, bevonja-e a munkavállalóit és testületi tagjait a döntéshozatalba, milyen lépéseket tesz azért, hogy irányító testületeiben kellően megjelenjen a diverzitás. Munkavállalók helyzete: Ez a fejezet azt vizsgálja, hogy igyekszik javítani egy vállalat a munkavállalói helyzetén. Megfelelő kompenzációt, juttatásokat, képzési lehetőségeket, kellően rugalmas munkafeltételeket, kielégítő egészségügyi ellátást, munkabiztonsági körülményeket – egészében véve, milyen munkakörnyezetet biztosít a számukra. Ügyfelek érdekei: Ez a fejezet azt vizsgálja, mit tesz egy vállalat az ügyfeleiért, illetve a szélesebb értelemben vett “közjó” érdekében. Megfelelő szolgáltatásokat kínál-e, kellően etikus-e marketingtevékenysége, ügyel-e az adatbiztonságra, és lehetőséget biztosít-e arra, hogy az érdekeltjei visszajelzéseket adhassanak a működéséről. Környezeti hatások: A környezeti hatásokkal foglalkozó fejezet azt vizsgálja, mennyire elkötelezett egy szervezet a fenntartható működés iránt. Milyen hatással van a tevékenysége a levegő- és vízminőségre, a talaj állapotára és a biológiai sokszínűségre, milyen erőforrásokat, mennyi energiát használ fel, mekkora a szennyezőanyag-kibocsátása, a környezeti terhelése és hogyan menedzseli a beszállítói láncait. Közösségi szempontok: Ez a fejezet azt vizsgálja, mennyiben járul hozzá egy vállalat a működési környezetében élő közösségek gazdasági és szociális jólétéhez, milyen társadalmi programjai, jótékonysági tevékenysége van, milyen kapcsolatot ápol a beszállítóival, és mit tesz azért, hogy hozzájáruljon az erős és sokszínű közösségek építéséhez. Miért érdemes csatlakozni a B Corp mozgalomhoz? A B Corp mozgalomhoz való csatlakozás többet ígér egy egyszerű tanusítványnál. Azok a cégek, amelyek belépnek ebbe a világméretű közösségbe, olyan hálózatokhoz, erőforrásokhoz, és jógyakorlatokhoz férhetnek hozzá, amelyek hatékonyabbá és sikeresebbé tehetik a működésüket. Ezek a pozitív változások mellett elkötelezett, célorientált (purpose driven) vállalatok a legtehetségesebb munkavállalókat vonzzák, akik egyre fontosabbnak tartják, hogy olyan szervezeteknél dolgozhassanak, amelyek valóban elkötelezettek amellett, hogy pozitív társadalmi és közösségi hatást generáljanak. A B Corp tanúsítvány a márkaértéket és az elismertséget is erősíti, ami rendkívül jó hatással van az ügyfél-elkötelezettségre és a piaci pozícióra is. A “B-út” mindenki előtt nyitva áll A B Lab ingyenes, "Path to B: An Introduction to the B Corp Movement" tanfolyama átfogó betekintést kínál azoknak, akik érdeklődnek a B Corp mozgalom és kapcsolódó minősítési folyamat iránt. A B Lab Europe és a minősített B Corpok szakértői által vezetett kurzuson bárki elsajátíthatja azt a tudást, amely szükséges ahhoz, hogy sikerrel vegye a minősítési folyamatot. Kinek érdemes jelentkeznie? A kurzus mindenki számára hasznos és érdekes tudásanyagot kínál – legyen akár cégtulajdonos, akár szaktanácsadó vagy a mozgalom iránt érdeklődő magánember. Csatlakozzon ön is hozzánk, hogy megismerhesse, hogyan hasznosíthatja vállalkozása potenciálját embertársai és a bolygó érdekében. Építsünk együtt egy olyan befogadó, méltányos, megújulni képes gazdaságot, amely valóban a közös jót szolgálja.
#Lakhatás #Társadalmi ügyek

”A jótékonyságban is van helye az innovációnak” – Interjú Havasi Zoltánnal, a Budapest Bike Maffia alapító-vezetőjével

Mi kell ahhoz, hogy egy civil szervezet sikeresen és fenntarthatóan működő, nagy társadalmi hatást indukáló társadalmi vállalkozássá nője ki magát? A Budapest Bike Maffia alapítója szerint elsősorban progresszív, újító gondolkodásmód, tudatos szervezetfejlesztés és brandépítés, valamint olyan termékek és szolgáltatások, amelyek vonzók a potenciális támogatók és partnerek számára. A Budapest Bike Maffia (BBM) sok más sikeres civil szervezethez hasonlóan, néhány lelkes, segíteni vágyó ember elhatározásából született. “Két héttel 2011 karácsonya előtt ültünk pár haverommal a kilencedik kerületi Tündérgyárban (Ma Élesztő – a szerk.), csupa futár meg bringásgyerek, akik a melóhelyüktől a csajuk lakásáig mindenhova kerékpárral jártak, és arról beszélgettünk, mennyi elesett, segítségre szoruló ember van az utcán. Hogy hányan vannak, akik lenézik, lesajnálják, sokszor szó szerint átlépik őket, mert úgy gondolják, a hajléktalan emberek csak lusta, részeges, menthetetlen vesztesek lehetnek, egy olyan réteg, ami »kolonc a társadalom nyakán«. Hogy szinte semmilyen lehetőségük nincs arra, hogy ha egyszer lecsúsztak, visszakapaszkodjanak a »polgári létbe« – mert a nagy segélyszervezeteken és azokon a lelkiismeretes magánembereken kívül, akik egyszer-egyszer csúsztatnak nekik pár forintot vagy egy adag ételt, szinte senki sincs, aki érdemben segíthetne nekik – meséli Havasi Zoltán, a szervezet alapító-vezetője. – Ültünk, beszélgettünk, és végül arra jutottunk, elég a szájtépésből, cselekedni kell. Jönnek az ünnepek, az utca tele éhező-fázó emberekkel, szólunk az ismerőseinknek, felplankolunk valami kaját, hozunk fenyőágakat, kerítünk pár ajándékot, takarót, meleg ruhát, aztán szenteste bringára pattanunk, és szétosztjuk a rászorulók között. Meglepjük őket; és ami a legfontosabb, az adományok mellett valami olyasmit is viszünk nekik, ami a legtöbbet jelenti a számukra: barátságot, emberséget, figyelmet. Mert ez volt a legfontosabb.” A BBM ma már több mint egy tucat fizetett munkatárssal, nyolcvan önkéntessel és több száz állandó közreműködővel dolgozó, komoly impactfaktorú projekteket vivő társadalmi vállalkozás. “Lassan akkorák vagyunk, mint egy multi – mondja nevetve Havasi. – Pedig nem volt könnyű az indulás. Van az a klasszikus népmesei sztori: a legkisebb királyfi elindul szerencsét próbálni, kiállja a próbákat, levágja a sárkányt, aztán viszi a kiskirálykiscsajt, a felekirályságot, meg a címlapokat. Mi nem voltunk ennyire janik, hosszú, nem egyszer tévedésekkel, hibákkal pettyezett építkezés kellett ahhoz, hogy a Bike Maffia valóban sikeres és jól működő szervezetté váljon.” ”Elképesztő flow-élményt adott az első osztás” Maga a szervezet néhány önkéntessel és egy Facebook-oldallal kezdődött. “Mielőtt kimentünk volna osztani, összeraktam a BBM oldalát, és kitettem egy posztot, amiben arra kértem az ismerősöket, ha tehetik, támogassanak minket pénzzel, alapanyagokkal, ruhával, legyen mit szétosztani az utcán élő emberek között. Nem kellett csalódnunk: sokan eljöttek, hoztak zsemlét, felvágottat, zöldséget, téli ruhákat. Aztán lementünk a közeli boltba, vettünk pár rúd párizsit, és megkértük az ott dolgozó hölgyeket, hogy szeleteljék fel, mert szendvicseket akarunk csinálni. »Mire kell maguknak szenteste ennyi szendvics? – kérdezte az egyik. – Fiatalok, a mamájuk biztos finom vacsorával várja magukat otthon.« Mondtuk neki, hogy mi ma este máshogy ünnepelünk, hajléktalan embereknek visszük a kaját. A néni annyira meghatódott, hogy jó félkiló párizsit hozzácsapott ahhoz, amit vettünk, »Legyen miből etetni szegénykéimet«. Jó volt látni, hogy a hétköznapi emberek is szívesen segítenek, ha alkalmuk van rá.” "Elképesztő flow-élményt adott az első osztás" (Fotó: BBM) Havasi azt mondja, az első osztás után mindannyian úgy érezték, meg kell ismételniük az akciót. “Elképesztő flow-élményt adott, ezért másnap megint összejöttünk, és szétosztottunk még egy adag adományt. Ami megmaradt, azt bevittük egy melegedőszállóra; szívesen vették: akkor jöttem rá, hogy a szervezett ellátás munkájában is elkell a civil segítség.” Társadalmilag hasznos, közösségteremtő erővel bíró projekteket indítottak A bringás osztások hamar rendszeressé váltak. "Sokaknak rokonszenves volt a kezdeményezés. Egyre többen csatlakoztak hozzánk, volt olyan, hogy egy, az Ellátó kertben rendezett főzésre több mint száz bringás jött el. Eszméletlen fíling volt, olyan sokan voltunk, hogy szinte mindenkinek csak egy-egy adag kivinni való kaja jutott.” A Tündérgyárból pár hónap után átköltöztek a Szimpla Kertbe. “Akkoriban indult a Szimpla háztáji piac; tökéletes hely volt az adománygyűjtésre: a bejáratnál elkezdtünk vászontáskákat osztogatni a piacozóknak, és megkértük őket, ha van kedvük, írjanak rá valami kedveset vegyenek bele egy kiló krumplit, pár zacskó zöldséget, sajtot, tojást, vagy amit akarnak, mi pedig vállaljuk, hogy még aznap délután elvisszük a rászoruló családoknak. Ez a projekt is remekül működött – ráadásul megmutatta, hogy a jótékonyságban is van helye az innovációnak, az újító ötleteknek.” Ahogy telt az idő, úgy szaporodtak a projektek, a biciklis osztás, a közös főzések és a jótékonysági piacozás mellett érzékenyítő kampányokat is szerveztek, túrával egybekötött adománygyűjtést tartottak állatmenhelyek számára, a hajléktalan embereket és az önkénteseiket, szimpatizánsaikat összehozó pikniket rendeztek a városban. “2015-ben a szíriai, 2022-ben pedig az ukrajnai háború menekültjeinek támogatásában is részt vettünk. Igyekeztünk csupa olyan programmal, kezdeményezéssel előrukkolni, amik amellett, hogy társadalmilag hasznosak, közösségteremtő erővel is bírnak; talán ennek is köszönhető, hogy gyorsan nőtt az önkénteseink köre” – vélekedik a BBM vezetője. Fontos a hatásfokozás és a hatásmérés Havasi hamar rájött, hogy a BBM-ben komoly lehetőségek vannak, megfelelő támogatással valódi társadalmi hatással bíró szervezetté fejleszthetik a lelkes civilekből álló kis csapatot. “Csak a tőke hiányzott. Folyamatosan dolgoztunk, fejlődtünk, de egy idő után be kellett látnunk, ha valóban hosszú távon szeretnénk a rászoruló emberek segítésével foglalkozni, támogatókat, stabil bevételi forrásokat kell találnunk: mert ha továbbra is saját zsebből próbáljuk finanszírozni a Bike Maffiát, előbb-utóbb felkopik az álunk. Akkoriban még »rendes polgári munkám« is volt, grafikusként dolgoztam. Már amikor tudtam, mert a »civilkedés« vitte-ette az időmet, energiámat: tudtam, előbb-utóbb el kell döntenem, melyik utat választom. Sajnos, a megrendelőim sem voltak mindig megértőek, emlékszem, 2013-ban, amikor kimentünk segíteni az árvízi védekezésben, iszonyatosan leszúrtak, mert másfél napot késtem egy munkával. Ott ültem egy csapat öltönyös üzletemberrel szemben, hulla fáradtan, mert a tárgyalás előtti napon még a gáton dolgoztunk, erre nekem estek, hogy miért csúszik a meló. Mondom, homokzsákokat raktam a gáton. »Azt hiszed, te fogod megmenteni a világot?« – kérdezte gúnyosan az egyik. Én meg felhúztam magam: »Elmész a fenébe. Tudod, mit? Igen«.” Ahogy telt az idő, úgy szaporodtak a projektek (Fotó: BBM) Havasi vezetésével lassan, de biztosan fejlődni kezdett a szervezet. “Eleinte nem törtük a fejünket olyan »fenszi« dolgokon, mint a szervezetfejlesztés, a toborzás, a fundraising, vagy a stratégiaalkotás, örültünk, ha annyi pénzt be tudtunk húzni, amiből vehettünk egy saját üstöt. Először 2015-ben, a diákokat célzó +1 szendvics projekt sikerét látva gondolkodtam el azon, hogy itt lenne az ideje profi alapokra helyezni a működésünket, de a valódi szervezetépítés és az átgondoltabb működésmenedzsment csak két-három évvel később kezdődött el. Felállt egy hozzáértő emberektől álló vezetőség, többek között ennek is köszönhető, hogy 2019-2020 környékén már tényleg tudatosan, a szakmai szempontokat maximálisan figyelembe véve tudtunk dolgozni. Ez sokkal hatékonyabbá tette a munkánkat: a projektek szervezésétől az önkéntesek rekrutálásán és az adománygyűjtésen át a kommunikációig és a márkaépítésig. A legfontosabbnak azt tartottuk, hogy olyan szisztémát alakítsunk ki, ami támogatja a hatásfokozást és a hatásmérést. Szerettünk volna a korábbinál nagyobb hatékonysággal dolgozni, miközben azt is fontosnak tartottuk, hogy folyamatosan nyomon kövessük az eredményeinket, hiszen ezek segítségével tovább optimalizálhatjuk a szervezet működését, »belső jó gyakorlatokat« alakíthatunk ki.” Formabontó akcióikkal váltak sikeressé Gyors fejlődésükhöz az is hozzájárulhatott, hogy a BBM addigra széles körben ismert, vonzó, a fiatalok körében is népszerű “brenddé” vált. “Volt néhány olyan formabontó, komoly közösségi és médiaérdeklődést kiváltó akciónk, ami nagyban hozzájárult ahhoz, hogy sokan megismerjék, kik vagyunk, mit csinálunk. Ilyen volt a pandémia idején végzett munkánk (a Covid-járvány kirobbanása után a BBM egy, a Táblás Átmeneti Szállás és Nappali Melegedő kertjében felállított adományponton gyűjtötte a felajánlásokat; az Egészségkonyhával és a Hokedli étteremmel közösen három hajléktalanszállót látott el meleg étellel; több ezer mosható-vasalható maszkot juttatott el az egészségügyi ellátórendszerbe; és a Magyar Vöröskereszttel is együttműködött – a szerk. ), a szíriai és ukrajnai menekülteket támogató akcióink, a +1 szendvics program, a Gerilla piknik vagy épp az egyik kedvencem, a 2016 augusztusában rendezett 100-as buli, egy felvonulás, amin ötven brazil szambát játszó dobos, egy komplett bateria vezetésével több százan sétáltunk-táncoltunk végig a Bartók Béla úton, hogy felhívjuk a figyelmet a hajléktalanság problémájára és adományokat gyűjtsünk. A meghívóban csupán annyit kértünk a résztvevőktől, hogy hozzanak magukkal egy százforintost; az így összegyűlt több mint tízezer forintot a buli végén odaadtuk egy hosszú ideje utcán élő embernek. Fantasztikus volt látni, milyen emocionális fröccsöt okozott neki ez az »égből pottyant segítség«, a mai napig nem tudom elfelejteni, hogy zokogott örömében.” Havasi azt mondja, annak ellenére, hogy a szakemberek szerint a BBM elsősorban a kommunikációs és marketing-tevékenysége révén emelkedett ki a hazai civil szervezetek közül, eleinte nem sokat törték a fejüket a márkaépítésen. “Én írtam és szerkesztettem a fő kommunikációs platformunkként szolgáló Facebook-oldalra kikerülő szövegeket, és a kreatívok többségét is én raktam össze. Nem akartam agyafúrt kampányokkal, hosszas brainstormingok során kiköltött arculattal »behúzni« az embereket; nem is volt idő, erőforrás hosszas strtatégiázásra, ezért úgy gondoltam, az a legjobb, ha azt írom, amit gondolok. Így akarva-akaratlanul magamra igazítottam a BBM stílusát – és ez azóta is így maradt, sőt, ma már tudatosan építünk arra a hangvételre, vizuális nyelvezetre, amit annak idején kitaláltam. Ha megnézed a grafikai anyagainkat, egyértelműen látszik rajtuk a »grunge-os« hatás, nem véletlenül: a kilencvenes években csupa rock, punk, hardrock meg indie zenét hallgattam, egyfolytában Nirvana, Pearl Jam meg Stone Temple Pilots szólt a lejátszóból. Szerencsére úgy fest, ezzel a stílussal sokan azonosulni tudtak. Saját lábra álltak A BBM vezetője hangsúlyozza, amikor elindultak, még nem nagyon voltak követni való példák előttük. “Annyit tudtam, hogy lazán, mindenféle pátosz nélkül, természetesen kell hozzáállni a civil munkához, bízva a progresszív, egyedi ötletekben. A Bike Maffia igazi grassroots-szerveződésként indult, kitaláltunk egy projektek, kipróbáltuk, hogy működik-e, aztán ha bevált, megtartottuk, ha nem, elengedtük, és csináltunk helyette valami mást. Viszonylag jó hatásfokkal működtünk, nem véletlen, hogy a valaha kifundált összes projektünk jó hetven százaléka ma is működik.” Külön programot indítottak a diákoknak (Fotó: BBM) Havasi fontosnak tartotta, hogy a szervezet az egyéni és vállalati adományozók támogatása mellett a saját maga termelte forrásokra is támaszkodhasson. “Nem akartuk pályázatokból, állami, fővárosi, vagy önkormányzati dotációkból finanszírozni a működésünket. Nem azt mondom, hogy ez nem egy járható út, de mi nem ezt választottuk, úgy gondoltuk, ha saját bevételeink vannak, akkor szabadabban, kötöttségek nélkül működhetünk.” Persze, ezeket a bevételeket eleinte nem volt könnyű kitermelni. “Akkoriban még a közösségi adományozásnak sem volt igazán divatja Magyarországon, nem hogy a céges CSR-együttműködéseknek. De nem adtuk fel: 2016-ban elindítottuk a csapatépítő tréningeinket, nem sokkal később pedig a webshopunkat, ahol a »sajátmárkás« termékek mellett e-könyveket és a rászorulóknak szánt élelmiszercsomagokra beváltható kuponokat is árulunk. Ez a két bevételi forrás a támogatásokkal együtt már elegendő ahhoz, hogy stabilan finanszírozni tudjuk a működésünket.” Tovább erősítenék a forprofit szférával való együtműködést A BBM határozott célja, hogy tovább erősítse és bővítse a magyarországi kis- és nagyvállalatokkal való együttműködéseit. Új szolgáltatásokat vezetnek be, nemrég a 11. kerület egyik zöldterületi részén egy jótékonysági farm fejlesztésébe is belevágtak. “Vannak rendszeres támogatóink, adományozóink, köztük olyanok is, aki pénzzel és olyanok is, akik alapanyagokkal, a főzések és a szendvicskészítés során felhasználható élelmiszerekkel segítik a munkánkat – fejtegeti Havasi Zoltán. – Az idén szeretnénk olyan hosszútávú partneri együttműködéseket is kialakítani, amik a következő két-három évre biztosítanák egy-egy kiemelt programunk anyagi hátterét. Ilyen a farm projekt is, ami új szintre emelheti a szervezet működését, ha úgy tetszik, ez lehet a Bike Maffia 3.0-ja.” Az újbudai farmon a BBM egyfajta “szociális oázist” alakított ki: egy művelés alatt álló terápiás kertet, ahol a rászorulók mellett a civilek, az érdeklődő, diákok, az önkéntesek, a szociális munkások és persze a szervezet támogató cégek munkatársai is pihenhetnek, kertészkedhetnek, rekreálódhatnak, ismerkedhetnek. “A farmban komoly lehetőségek vannak: egyrészt helyet biztosít arra, hogy a folytonos forráshiánnyal küzdő civil szervezetek egy térítésmentesen igénybe vehető, tágas és zöld környezetben tartsák meg a rendezvényeiket – másrészt a céges programoknak, csatépítőknek, tréningeknek is remek helyszínéül szolgálhat. Most épp olyan támogatói csomagok összeállításán dolgozunk, amelyek lehetővé tennék, hogy az érdeklődő vállalkozások bérbe vehessék és saját rendezvényeikre használhassák a kertet.”
#ESG

Miért éri meg a környezettudatosság egy vállalkozás számára?

“Ez az ESG és fenntarthatóság nem az ilyen belvárosi, unatkozó fiatalok hóbortja?” Ezt a kérdést soha nem fogom elfelejteni. Még 2016-ban kaptam, amikor egy tárgyaláson egy nagy bank egyik alapkezelőjének a munkatársaival beszélgettem az általunk fejlesztett digitális, társadalom- és környezettudatos megoldásról. Bár magam nem a Belvárosban nőttem fel, már a kérdés feltevésekor sem voltam igazán fiatal, unatkozni meg végképp nem unatkoztam, mégis megdöbbentett ez a fajta ignoráns megközelítés. Pár évvel később viszont egy rádióműsorban ugyanezt az alapkezelőt már az ESG és a fenntarthatóság előnyeiről és jelentőségéről hallottam nyilatkozni, és magamban mosolyogtam. Az évek során sok hasonló csendes és fokozatos pálfordulással volt szerencsém találkozni ezen a területen. A kezdeti kételkedés alapját egyetlen mítosz táplálja: miszerint a profitabilitás és a környezettudatosság ellentétben állnak egymással. Ha ez lenne a helyzet, akkor jogosan merülne fel a kérdés, hogy minden emberi jószándék ellenére miért is érné meg egy cégnek arra figyelnie, hogy milyen negatív hatást gyakorol a környezetére, pláne még tenni is annak érdekében, hogy ennek mértékét csökkentse.  Az adatok azonban egyértelműen azt mutatják, hogy nem ez a helyzet, hanem az esetek túlnyomó többségében éppen az ellenkezője: a legtöbb környezettudatos lépés még egy for-profit vállalkozás esetén is hozzájárul a pénzügyi eredményességhez (is).  Az NYU Stern az Egyesült Államok egyik legnagyobb tekintélyű egyeteme, főként a pénzügyi szakot tekintve, hiszen nincs olyan ranglista, ahol legalább a legjobb 20 felsőoktatási intézmény közé sorolnák be őket. Az egykori hallgatók között volt jegybankelnökök, Nobel-díj nyertesek, milliárdos nagyságúra nőtt vállalatok alapítói és jelenleg is a legnagyobb multik vezérigazgatói vannak. Ezen az egyetemen tanító professzorok készítettek egy átfogó, rendkívül széles körű tanulmányt a meglévő kutatások alapján (ún. metaanalízis) az ESG pénzügyi eredményekre gyakorolt hatásairól. Az eredményekre a meggyőző nem elég erős szó.  Összesen több, mint 1000 kutatási anyagot vizsgáltak meg, illetve rendszereztek, egyetlen adatbázisba tömörítve ezeket. Megvizsgálták azokat a statisztikákat, amelyek a vállalati oldalt és amelyek a befektetői, tulajdonosi oldalt is kielemezték. Az előbbi esetben mindössze a tanulmányok 8%-a az utóbbiaknál pdig 14%-a mutatott ki bármiféle negatív összefüggést, vagyis azt, hogy a környezeti és társadalmi hatásokkal való aktív foglalkozás rontotta volna az eredményességet. Ezzel szemben 57% és 43% volt azon kutatások aránya, amelyek kifejezetten erős, megbízható módon pozitív összefüggéseket tártak fel (ha a klímaváltozás elleni küzdelmet nem nézték, akkor 58% és 33% volt az arány). A maradék kutatások pedig vagy vegyes, de még gyakrabban semleges hatásokat mutattak ki. Azt, hogy pontosan mi lett egy-egy tanulmány eredménye erősen függött attól, hogy milyen piacon, milyen tényezők mellett és miként vették fel az adatokat, de összességében a pozitív összefüggések elsöprő győzelmet arattak szinte minden téren.  (Az NYU Stern metaanalízisének eredményei - részlet) A Stern NYU professzorai ezek alapján azt találták, hogy a legerősebb ESG teljesítmény azonos kockázati szint mellett éves szinten akár 3,8%-kal is megnövelheti a hozamokat, amennyiben a befektetők közép-, vagy hosszútávon, tehát legalább 3, de még inkább 5 éven vagy azon túl gondolkodnak. Ez a hatás a hiteleknél is megjelenik, az MSCI adatai alapján egy-egy jó ESG értékeléssel a kölcsönök tőkeköltsége éves szinten 0,7%-kal is alacsonyabb lehet azonos paraméterek mellett. Fontos kiemelni azt is, hogy nem csupán önmagában annak van pozitív hatása, ha valaki jól teljesít ESG területen, hanem annak is, ha még gyengébbek az eredményei de azokat dinamikusan és következetesen javítja évről évre.  Mi lehet az oka annak, hogy a környezeti és társadalmi hatásokra való aktív és tevékeny odafigyelés ténylegesen javítja a pénzügyi eredményeket is? Ahogy általában lenni szokott az összetett kérdéskörökben a válaszok is összetettek, bármennyire is szeretnénk egyszerű megoldásokat kapni, ahogyan azt a fenti ellentétes mítosz hívei is elhitetik önmagukkal. Így a kérdésre több, egymást erősítő válasz is adható, az előnyök több tényezőre vezethetőek vissza, amelyek közül az alábbiak jelentik a legfontosabb példákat.  Alacsonyabb hosszú távú költségek. A megújuló energia már jó pár éve olyan szintre jutott el, hogy a legtöbb esetben az iroda, raktár, gyártelep épületeinek tetejére épített napelem a piaci beruházási költségeket tekintve is olcsóbb fajlagos energiaárakat jelent pár év után. Amennyiben ehhez valamilyen támogatás is társul, az tovább javítja a megtérülést, persze a rapszodikus szabályozás időközben valamelyest meg is nehezítheti a beruházások implicit nyereségét.  Kisebb kockázat és energiafüggetlenség. Amennyiben egy vállalat az energiaszükségletét nemcsak napelemek, de energiatárolás, hőszivattyú, napkollektor, infrapanelek, elektromos autók révén minél kevésbé külső forrásokból oldja meg, annél kisebb a kitettsége a változó energiaáraknak, és azok változásának, vagy akár rendelkezésére állásának. Az orosz-ukrán háború kitörését követően a gázárak megugrása egy élénk és sokak számára fájó példa arra, hogy az energiafüggetlenség jelentősége mekkora is lehet.  Magasabb bevételek. Bár Magyarországon ezt még valamelyest korlátozottan érzékeljük, de mind a fogyasztók, mind a munkavállalók világszerte egyre inkább érzékenyek arra, hogy kitől vásárolnak és kinek dolgoznak. A fiatalabb generációk ma már figyelembe veszik a döntésüknél azt, hogy mennyire figyel oda a környezetére a kérdéses vállalat. Ha ez valóban meg is történik, akkor az a vásárlók részéről nagyobb keresletet jelent, amíg a munkavállalók többet tesznek majd azért, hogy az eladások nőjenek, mivel emocionálisan is jobban kapcsolódnak a céghez, akinél dolgoznak. Az Unicredit Bank hazai felmérése alapján ma már a legfiatalabb korosztály 40%-a számára az egyik legfontosabb szempont az állások megpályázásánál az, hogy a munkáltató tesz-e eleget a fenntarthatóságért. Ugyanez az arány a teljes spektrumon belül is eléri a 30%-ot, és folyamatosan növekszik.  (Az Unicredit Bank hazai felmérésének főbb eredményei) Magasabb hatékonyság. Az imént említett okok miatt a munkavállalók hatékonyabban is dolgoznak, hiszen motivációjuk jóval magasabb lesz, mint azoké, akik érzelmi alapon nem tudnak azonosulni munkaadójuk céljaival, vagy nem tartják ezeket hitelesnek. Ezáltal több és magasabb minőségű munka révén nagyobb értéket termelnek a vállalatnak és a kapcsolódó stakeholdereknek egyaránt.  Kisebb kockázat a hatósági büntetésekkel összefüggésben. A környezetvédelmi szabályozás évről évre egyre szigorúbb lesz, még akkor is ha a gyakorlatban néha még most is azt tapasztaljuk, hogy az előírások nem mindig és mindenhol kerülnek betartatásra, vagy az ezekkel összefüggő büntetések nagysága gyakran nem képvisel kellő visszatartó erőt. Ám még ha ez is a helyzet - ami egyre kevésbé igaz még hazánkban is - ez akkor is pénzügyi kockázatot jelent a tulajdonosok számára, és közvetve valamennyi érintettnek is.  Jobb megítélés a további stakeholderek részéről. Az sem mindegy egy vállalat számára, hogy mit gondolnak róluk például a beszállítók vagy a helyi közösség. Senki sem szereti azt látni, hogy a kismamák gyermekeikkel a kezükben tiltakoznak egy-egy gyár felépítése ellen a településük közelében, és bár sokszor ez nem jár sikerrel, de még Magyarországon is van erre ellenpélda. Kisteleken egy korábban tervezett akkumulátorgyár helyett a tiltakozások miatt ma már azt tervezik, hogy tortilla- és laskagomba üzem lesz a leendő ipari parkban. Az előkészítés pedig súlyos százmilliókba, milliárdokba is kerülhet, és nem kellő körültekintés, ESG stratégia hiánya miatt sok beruházó futhat bele hasonló pofonokba. Még ha sikerrel is járnak és átnyomják az ellenállással szemben a beruházást, a költségeik akkor is emelkedni fognak.   (A Foxconn elleni tüntetés Milwaukeeban) A példákat szinte vég nélkül lehetne sorolni, de ennyi talán elég arra, hogy belássuk: a fenntarthatóság még ha morális kötelesség is, valójában jól felfogott, hosszú távú anyagi érdeke a vállalatoknak és a hozzájuk tartozó érintetteknek. Aki ezzel ma már nem foglalkozik megfelelő szinten, az pénzt fog veszíteni.  A környezeti tényezők mellett persze a társadalmiak is igen fontosak, nem ritka esetekben még fontosabbak is. A cikksorozatunk következő részében ezekkel foglalkozunk részletesebben.  Faluvégi Balázs 25 éve van jelen befektetés-szakmai területen, és több mint tíz éve foglalkozik etikus befektetésekkel, illetve a környezetre (environment), társadalomra (social) és felelős vállalatirányításra (governance) vonatkozó ESG elemzéssel. Társ-alapítóként startupjával elnyerte a BBVA nagybank globális versenyén a Legjobb Fintech a Fenntartható Pénzügyekért díjat. Megoldásaival és tanácsaival segítette többek között az egyik legismertebb hazai pénzintézetet, a régió egyik legnagyobb energiavállalatát, illetve az egyik legelismertebb magyar egyetemet ESG fejlesztésben. Blue Valew néven ezen a területen, saját, mindent átfogó módszertant alkotott meg. A számos tőzsdei cégnek és KKV-nak ESG tanácsadást és zöld finanszírozást elősegítő Stradamus Zrt. tanácsadó testületének a tagja.  
#Nonprofitoknak #Társadalmi vállalkozás

Segíteni azoknak, akik segítenek – Nonprofitok, társadalmi vállalkozások fejlesztése service design módszertannal, és design thinking szemlélettel

Mivel a nonprofit szervezeteknek nem profitközpontú az elsődleges céljuk, ezért a pénzügyi stratégiák és a forrásallokációk főként a szervezet missziójának és céljainak megvalósítására összpontosítanak. A pénzügyi forrásokat inkább a tevékenységek finanszírozására, a szolgáltatások fejlesztésére és a közösség támogatására használják fel, ezért sokszor valóban külső segítségre, vagy támogatásra szorulnak, mert nem profitorientált szempontok vezérlik őket. Tulajdonképpen a nonprofit szervezetek hozzáállása a profithoz sokkal inkább az emberi és társadalmi javak előmozdítására összpontosít, mintsem a pénzügyi nyereség maximalizálására, ennek megfelelően az ilyen szervezetek pénzügyi és üzleti döntései a társadalmi és közösségi hatásokon alapulnak, és nem a profitközpontú szempontokon. Azt feltételezhetnénk, hogy éppen emiatt egy civil szervezet fejlesztése más megközelítéssel kell, hogy történjen, mint egy forprofit szektorban tevékenykedő vállalaté. Ha a service design felől közelítek, akkor az biztos, hogy az eszközök ugyanazok, de az elvek és a szempontok a fenti megállapítások miatt mások lehetnek. A mostani cikkemben kifejezetten egy service design megközelítésű projektet mutatok be, ami igazából olyan, mint egy állatorvosi ló, hiszen jól modellezi azt törekvést is, amit a social business kezdeményezéssel indítottunk útjára, és aminek a módszertani fókuszában a service design áll.Viszonylag messzire megyünk, de a jó esettanulmány megér egy ilyen távlatú kitérőt. Mattia Tamborini, berlini UX designer esettanulmánya azért egy jó példa arra, hogyan lehet service design-megközelítésű fejlesztéssel segíteni azoknak, akik segítenek, mert jól tipizálható általa a service design eszközök használata és a megközelítés is. 2019-ben egy 2 hetes UX design alapozó táborban Tamborini egy valós társadalmi hatású projektet akart megvalósítani, ezért a projektje fókuszába a civil szervezeteket és a nonprofit szektort helyezte. A service design folyamat teljes egészén végighaladva a projekt elején, azaz a kutatási/ divergens szakaszban 4 fő feltételezéssel ált elő a civil szervezetekkel kapcsolatban: Lassúak és nem eléggé hatékonyak a folyamataik Design gondolkodásra van szükségük ahhoz, hogy fejleszteni tudják a folyamataikat Hiányoznak a kompetenciáik a tervezési módszertanok terén, és nem is használják őket megfelelően Különösen a legkisebbek nem rendelkeznek elég erőforrással Forrás: https://medium.com/@tamborini.mattia/impact-a-case-study-about-design-thinking-for-helping-who-help-359f09d4132 A kutatási szakasz ezután arra irányult, hogy a fenti hipotézisek vagy alátámasztásra kerüljenek, vagy megcáfolhatóvá váljanak. Tamborini - saját elmondása szerint - meg volt győződve arról, hogy a civil szervezeteknek és a design világnak, sokkal többet kéne kommunikálnia egymással, azért, hogy megtörténjen egyfajta kölcsönös edukáció az eszközök és módszertanok tekintetében, ami nagy valószínűséggel javítaná a civil szektor szervezeti működését és ezáltal a társadalmi hatását is. Miután megvoltak a hipotézisei, felállított egy kutatási tervet, amiben a következőkre kereste a választ: létezik- e kapcsolat és együttműködés a civil szervezetek és a design területen dolgozók között, akár nemzetközi szinten is? megérteni, hogy milyen módszertanokat, eszközöket és megközelítéseket használnak a civil szervezetek munkájuk során mind a központban, mind a terepen? annak megértése, hogy a tervezési gondolkodás módszertana javíthatja-e a folyamatok minőségét és a végső felhasználókra gyakorolt hatást? A kutatási kérdések meghatározása után meghatározta a kutatási eszközöket: online kérdőív, kvantitatív adatok gyűjtéshez és insightok meghatározásához mélyinterjúk távoli eszközről, kvalitatív információk gyűjtéséhez és insightok meghatározásához megfigyelés/ shadowing, a civil szervezet működésébe való belemerülés szekunder kutatás/ a téma kontextusba helyezése Az online kutatásból kapott eredmények alapján a 60 válaszadó 63%-a nyilatkozott úgy, hogy civil szervezetének nincs sem digitális, sem innovációs csapata, 53%-a nem ismeri a design thinking módszertanát, és 50%-uk 5-ből 3-as szintű elégedettséget adott a civil szervezete végeredményével és hatásával kapcsolatban. A szekunder kutatásból az derült ki, hogy körülbelül 10 millió civil szervezet létezik a világon. Ezek mind nagyon különböző szegmensekben tevékenykednek, az egészségügytől az érdekérvényesítésig, a gyermekvédelemtől a katasztrófavédelemig. Minden operatív feladatot és projektet megosztanak a központ (ahol a döntéseket hozzák) és a terep (ahol a projekteket végrehajtják) között. A mélyinterjúkból, amit 10 érintettel készített (5 ebből központi dolgozó, 5 terepmunkás), az derült ki, hogy központi szinten hiányoznak a standardizált folyamatok. Rossz a kommunikáció a különböző csapatok között, különösen központi szinten, ráadásul elavult módszertanokat használnak a belső folyamataik menedzselése során. A projektek megvalósításánál kétfajta "tervezési" módszertant használnak: projektciklus-menedzsment és a változáselméleti gondolkodásmódot. Mivel sok szerep, igény és probléma lép fel egy civil szervezet esetében, ezért a kutatás elég sok kihívást jelentett, és jelenthet minden olyan kutatónak, aki ezzel a területtel foglalkozik. Ezért a projekt fókuszába ezután kifejezetten a központi egység került, és a továbbiakban erre összpontosított. Forrás: https://medium.com/@tamborini.mattia/impact-a-case-study-about-design-thinking-for-helping-who-help-359f09d4132 A problémát a következőképpen fejtette ki: a civil szerveztek dolgozóinak módot kell találniuk a csapatok közötti belső kommunikáció javítására, emellett standardizált folyamatokra van szükségük. Ez nem csak a napi munkát, hanem a végeredményt és a civil szervezet hatásával kapcsolatos elégedettséget is befolyásolja. A hipotézis állítása: „úgy véljük, hogy a civil szervezetek számára kidolgozott design thinking módszerekkel segíthetjük a dolgozókat abban, hogy javuljon a csapatok közötti kommunikáció.”A service design módszertan szerint a következő lépés az, hogy megfogalmazzuk a HMW (how might we) kérdésünket. Ez ebben az esetben így hangzott: „Hogyan segíthetnénk a civil szervezetek munkatársait abban, hogy hatékonyabb legyen a kommunikáció a különböző csapatok között, növelve ezzel a tevékenységük minőségét és ezáltal az eredményekkel való elégedettséget központi szinten?" A választ egy perszóna személyén keresztül kereste, akit Camillának nevezett el. A perszóna alkotása egy jó módszer arra, hogy reprezentálja azt a célközönséget, akire a szolgáltatásunkat tervezzük. Általuk könnyebben érthetővé válnak a felhasználókkal való kapcsolatos információk és szükségletek, és rajtuk keresztül érthetőbben tudjuk modellezni azt a csoportot, akire tervezünk. Forrás: https://medium.com/@tamborini.mattia/impact-a-case-study-about-design-thinking-for-helping-who-help-359f09d4132 A projekt előrehaladtával Tamborini rájött, hogy nem egy terméket, hanem egy szolgáltatást fog tervezni, ezért elkészítette egy civil szervezet journey map-jét, ami 8 lépésből áll, és az igényektől a projekt megvalósításáig tart. Forrás: https://medium.com/@tamborini.mattia/impact-a-case-study-about-design-thinking-for-helping-who-help-359f09d4132 A legjobb gyakorlatok, a tudásmegosztás és a kulcsszereplők bevonása köré szerveződő oktatás és tudatosítás nagyon hasznos lehet mindenki számára. Ezért Tamborini azt a megoldást választotta, hogy szolgáltatását a design thinking képzésekre és workshopokra összpontosítja, amelyek kizárólag a civil szervezetekre fókuszálnak. Így születetett meg az IMPACT ötlete. Az az ügynökség, ahol design thinking és service design módszertant oktatnak, hogy a civilek elsajátítva ezeket az eszközöket fejleszteni tudják a saját belső folyamataikat és szolgáltatásaikat. Az első prototípus pedig ezeknek a workshopoknak az első kísérleti eseménye volt, melynek fókuszában a jobb belső kommunikáció kialakítása ált. A Social business 2024 empowered by Visa projektünkkel nagyon hasonló elképzelést szeretnénk megvalósítani: támogatni és segíteni a civil szervezetek bevételtermelő tevékenységének a kialakítását service design és design thinking módszertanokkal.
#Leszakadó régiók #Nonprofitoknak #Társadalmi diverzitás #Társadalmi ügyek #Társadalmi vállalkozás

”Jó látni, mekkora örömöt szerzünk ezeknek az embereknek” – Az Adománytaxi olaszliszkai adományútján jártunk

Az Adománytaxi évek óta szervezi a különböző hátterű emberek megismerkedését támogató vidéki útjait. Az egésznapos programok során közösségi piacot, gyerekfoglalkozásokat, családlátogatásokat rendeznek, céljuk, hogy a szociális ellátás, a közösségépítés és a társadalmi érzékenyítés elemeit ötvözve tegyenek egy szolidárisabb, fenntarthatóbb társadalomért. A múlt héten Olaszliszkára látogattak, ahova mi is elkísértük őket. Az olaszliszkai városháza kultúrterme zsúfolásig tele, jó száz-százötven helyi lakos válogat a hosszú asztalokon felhalmozott ruhák, játékok, ágyneműk, használati tárgyak között. Férfiak, nők, az anyjuk karjába, szoknyájába kapaszkodó gyerekek nyüzsögnek a teremben; ölszám hordják a megvásárolni kívánt portékát a “kasszához”: a kijárat mellett felállított asztalok mögött az Adománytaxi Alapítvány önkéntesei kétségbeesett igyekezettel próbálják tartani az iramot a lelkes vevőkkel. “Megszoktuk már, hogy mindenhol sok a kuncsaft, de megmondom őszintén, ekkora rohamra nem készültünk fel. Sem testben, sem lélekben” – mondja homlokát törölgetve Fenyő Péter csapatvezető, a szervezet önkéntese. Pedig van gyakorlata az ilyen közösségi piacok szervezésében, társaival együtt már számos hasonló jótékonysági akcióban vett részt. Fenyő Péter, az Adománytaxi önkéntese (Fotó Hello Nonprofit) Az alapítvány vidéki útjai során hátrányos helyzetű településeket keres fel, hogy segítő szándékú felajánlóktól származó, javarészt használt, de azért még használható, jó minőségű, olcsón megvásárolható termékeket vigyen az ott élőknek. Most is egész teherautóra való árut fuvaroztak a Bodrog folyó partján fekvő községbe. “Ezek a vásárok mindig eseményszámba mennek. Nem csoda, az ilyen kis településeken nincs se pláza, se nagyobb bolt, ráadásul sokan azt sem engedhetik meg maguknak, hogy felutazzanak Miskolcra vásárolni" – mondja Kiss Judit, aki Fenyőhöz hasonlóan rutinos önkéntes. Kiss hangsúlyozza: nem ajándékba adják, hanem jelképes áron, 50-100-200 forintért értékesítik az összegyűjtött adományokat. “Ezeknek az embereknek fontos, hogy ne azt érezzék, alamizsnát hozunk – hangsúlyozza. – Boldogok, hogy ők is »fogyasztók lehetnek«, jó látni, mekkora örömöt szerzünk nekik.” Sokan vásároltak (Fotó: Hello Nonprofit) Elkél a támogatás Az eladásokból befolyó pénzzel helyi partnereiket – jobbára civil szervezeteket, érdekvédelmi tömörüléseket – támogatják, akik fejlesztésekbe, programokba forgatják a bevételt. Most például gyereknapot szerveznek – ezt szavazta meg a közösség. “Liszkán sok a gyerek. A kicsik nagyon fognak örülni a felhajtásnak, így már megengedhetjük magunknak, hogy édességet osszunk, ugrálóvárat béreljünk, szórakoztató programot szervezzünk nekik. Talán még cukorágyúra is futja majd” – mondja mosolyogva Orsós Péter, a Roma Nemzetiségi Önkormányzat vezetője. "Talán még cukorágyúra is futja" – Orsós Péter, a helyi roma önkormányzat vezetője (Fotó: Hello Nonprofit) Az Adománytaxi évek óta szervez ehhez hasonló adományutakat. Céljuk, hogy lehetőséget nyújtsanak a különböző hátterű embereknek a találkozásra. “Ilyenkor nem csak közösségi piacot szervezünk, hanem gyerekfoglalkozásokat is tartunk, családokat látogatunk, és arra is lehetőségünk van, hogy személyesen elbeszélgessünk a partnereinkkel” – sorolja Fenyő. Itt, Olaszliszkán különös jelentősége van a segítő szervezetek munkájának: a cirka ezerötszáz lakosú község lakóinak jó hetven százaléka roma, ráadásul sokuk munkanélküli. “Főleg idénymunka jut, ráadásul a Szögi-gyilkosság óta (2006-ban Szögi Lajos tiszavasvári tanárt egy félreértés miatt olyan súlyosan megvert egy csapat romának mondott helybéli, hogy a férfi belehalt a sérüléseibe – a szerk.) rossz híre van a helyi cigányságnak, sokan panaszkodnak, hogy hiába próbálnak elhelyezkedni, ha meghallják, hol élnek, nem tartanak rájuk igényt” – mondja Orsós Péter. Sok a gyerek (Fotó: Hello Nonprofit) Beteg gyerekekkel, segítség nélkül A családlátogatások évek óta fontos részét képezik az Adománytaxi vidéki útjainak, mi is ellátogattunk két sokgyerekes, rendkívül rossz körülmények között élő helyi családhoz. “Nehéz sorsú famíliák ezek, az egyikben két beteg gyereket nevelnek, a másikban nyolcan szoronganak egy alig harminc négyzetméteres, roskatag kis házban” – magyarázza Orsós. Mint mondja, a községben “sokan élnek súlyos szegénységben”; a helyzetet tovább rontja, hogy az alkohol mellett az olcsó szintetikus drogokat is egyre többen használják.  Az önkormányzattól nem kapnak segítséget (Fotó: Hello Nonprofit) Az általunk meglátogatott családok láthatóan valóban nehéz körülmények között élnek. Olaszliszkán sok a romos, düledező ház, a szegénység mellett a pár évvel ezelőtti “nagy árvíz” is komoly pusztítást végzett. Első vendéglátóink otthona sem kivétel: az apró, egyszobás lakást ugyan megpróbálták a magunk módján kicsinosítani, de pénz, források híján nem sok sikerrel, a falakról szinte folyik a nélkülözés. “Nem könnyű így. A nagyobbik lányom beteg, már betegen született, mindkét szemére vak, egyfolytában rohamai vannak, és komoly tanulási nehézségekkel küzd" – mutat a szoba végében felállított ágyon kucorgó, láthatóan ijedt gyerekre az édesanya. Mint mondja, az önkormányzattól nemigen kapnak segítséget. “Szerettem volna kijárni, hogy felvihessem a falubusszal Miskolcra, a kórházba, de kerek perec megtagadta a polgármester úr. Azt mondta, az nem ilyesmire van; hát mégis mire, ha nem arra, hogy kontrollra vihessem a beteg gyerekemet?” Ennek ellenére keményen tartja magát. “Nem könnyű sors ez, de amit tudunk megteszünk.” Elunta a cicaharcot (Fotó: Hello Nonprofit) A másik család is nehezen él. A kis ház előtt szemtelen macska incselkedik egy kajla fülű, drapp-fehér kiskutyával, a blöki hamar elunja a cicaharcot, és inkább hozzánk szalad egy kis simogatásért. Rendezett külsejű, fiatal családanya fogad minket a kertkapuban. “Jöjjenek be, üljenek le, megkínálhatom magukat egy kapucsínóval?” – invitál kedvesen. A hajlék szűkös, az asszony azt mondja, nyolcan laknak harminc négyzetméteren. “Nagy a család – nevet. – A férjem most nincs itthon, a Balatonnál van hetes munkában; a fiaim is hiányoznak: egyikük hegesztőnek tanul, a másikuk panzióüzemeltetésből képezi magát. De úgy is kell, mindig mondjuk nekik, hogy az iskola fontos, »Nem nekem tanulsz, hanem magadnak!«” Adománytaxi: az adományozás inkább eszköz, mint célAz Adománytaxi megszületését a 2015-ös menekültválság inspirálta. “A segítő tömeg tenni akarása megindító és egyben inspiráló volt. Láthatóvá vált, hogy milyen sokan, sokféleképpen szeretnének és tudnak segíteni, ahogy az is, ha adományozásról van szó, hihetetlen lehetőségeket rejt a főváros” – írják az alapítvány honlapján. A szervezet még abban az évben elkezdte az adománygyűjtés és a vidéki utak szervezését, miközben a társadalmi érzékenyítésre és a közösségépítésre is egyre nagyobb hangsúlyt fektettek. 2017 óta működnek bejegyzett civil szervezetként, ma már számos programjuk, köztük az Adományút mellett a TAXITURI jótékonysági Second hand vállalkozás is fut. A szervezet tevékenysége a szociális ellátás, a közösségépítés és a társadalmi érzékenyítés előnyeire építkezik. “Missziónk eléréséhez az adományozás inkább eszköz, mint cél” – hangsúlyozzák. 
#B Corpok itthon és a világban #Sikersztorik #Vállalatoknak

B CORP minősítést szerzett a Danone Magyarország – interjú Várkonyi Beátával, a vállalat közép-kelet európai corporate affairs igazgatójával

Tavaly decemberben szerezte meg a Danone öt regionális leányvállalata a B Corp minősítést. De mit jelent ez a világszerte több, mint 8.000 cég által elnyert minősítés a hétköznapokban? Mennyire könnyű, vagy nehéz megfelelni a B Corp elvárásainak? Miért fontos ez, és milyen területeken működnek jobban ezek a cégek? Ennek jártunk utána Várkonyi Beával készített interjúnk során. Scale Impact: Miért érezte fontosnak a Danone, hogy közép-európai vállalatai csatlakozzanak a B Corp tanúsítrványhoz? Milyen rövid-, közép, ill. hosszútávú előnyöket (kommunikációs és üzleti előnyök, a piaci pozíciójuk, ill. a fogyasztói bizalom, elkötelezettség további erősítése, employer branding stb.) várnak a minősítés megszerzésétől? Várkonyi Beáta: A Danone alapító elnöke, Antoine Riboud fogalmazta meg a Danone kettős elkötelezettségét mind az üzleti eredmények és a társadalmi felelősség iránt, azaz, hogy egy jövőbe tekintő üzletnek nem szabad megállnia a gyárkapuknál. Azt gondolom, ez jól illusztrálja azt, hogy  vállalatunk számára a gazdasági fejlődés és a társadalmi hozzájárulás párhuzamos megvalósítása egyaránt fontos már nagyon régóta. Ezzel a B Corp hitvallása és értékrendszere teljesen összhangban áll. Éppen ezért lépett arra az útra és vállalta azt a Danone vállalatcsoportja, hogy a B Corp minősítéshez 2015-ben történő csatlakozást követően 2025-re elsők között lesz azon multinacionális cégek közül, amelyek ezt a minősítést megszerzik világszerte minden üzleti egységük esetében. Jó úton haladunk, 2023 végén a Danone vállalatok 80%-a már megszerezte a tanúsítványt. Nagyon büszkék vagyunk rá, hogy decemberben a közép-kelet-európai régió üzleti egységei (Magyarország, Románia, Bulgária, Csehország és Szlovákia) 103,3 ponttal valósították meg a célkitűzést. Scale Impact: Melyek azok a társadalmi és környezeti előnyök (pl.: a fogyasztók egészséges életmódjának/egészségmegőrzésének támogatása, a helyi közösségek támogatása, a fenntartható agrárgazdálkodás, ill. a körforgásos gazdaság propagálása, előmozdítása, a cég karbonlábnyomának csökkentése stb.), amelyek a legfontosabbak a cég számára? V.B.: A B Corp egy bizalmi védjegy. A fogyasztók és a kiskereskedők számára egyaránt megkülönböztetést jelent egy olyan környezetben, ahol egyre nagyobb az igény a pozitív hatású vállalkozások és azok termékei iránt. Minden felelős vállalatnak észre kell vennie, hogy egyre erősebbek a hitelességgel és az átláthatósággal kapcsolatos aggodalmak a piacon és erre reagálni kell. De a B Corp nemcsak a külső pozicionálásunkban jelent erős szerepet, azt is mutatja, hogy házon belül is, a munkavállalóink megbecsülésével és az ő jóllétükkel való törődést figyelembe véve dolgozunk. Scale Impact: Milyen kihívásokkal kellett megbírkózniuk az audit előtt és annak során? V.B.: Egy ilyen rangos minősítés megszerzése komplex vállalaton belüli összefogást és szoros koordinációt igényel, főleg úgy, hogy országhatárokon átívelően, régiós szinten dolgozunk. A B Corp öt kiemelt területet vizsgál a cégek működésében (Irányítás, Közösségek, Fogyasztók, Partnerek és Környezet). Mivel a minősítés megszerzéséhez a vállalat legtöbb területe hozzájárult, így az ő információikra, a velük való szoros és pontos együttműködésre volt szükség, hogy minden követelményt illetően fel tudjuk mutatni az eredményeinket. Számunkra is érdekes tapasztalat volt ez, hiszen rávilágított, milyen sokrétű, felelős tevékenységeket végzünk. Scale Impact: Mely hazai nonprofit szervezetekkel működnek együtt? Ezek közül melyek azok az együttműködések, amelyeket a legfontosabbnak tartanak? V.B.: Számos hazai civil szervezettel tartós a stratégiai együttműködésünk. Ezek közül kiemelném a Magyar Élelmiszerbankot. A tevékenységük nemcsak az élelmiszerpazarlás elleni fellépést, de egyben a rászoruló családok egészséges életvitelének támogatását is segíti. Számos közös projektünk bizonyította a kapcsolat értékteremtő mivoltát, az együttműködésekhez pedig nagy lelkesedéssel csatlakoznak a munkavállalóink is. Scale Impact: Melyek azok az egészséges, ill. fenntartható táplálkozással kapcsolatos programjaik, amelyeket fontosnak tartanak és miért? Melyek azok a kapcsolódó innovációik, amelyekre különösen büszkék? Milyen társadalmi és környezeti felelősségvállalással kapcsolatos programjaik futnak? V.B.: Felsorolni is nehéz, annyi ilyen büszkeségünk van. A Danone Impact Journey stratégiánk kulcsfontosságú eleme, hogy hozzájáruljunk a fogyasztók egészséges életvitelének támogatásához a termékeinken keresztül az élet első ezer napjától egészen az időskorig. A hozzáadott cukrot nem tartalmazó vagy növényi alapú termékeink mind ezt a célt szolgálják. A flexitáriánus étrend hazai úttörőjeként a jövő fenntartható táplálkozását segítjük számos szakmai és tudományos szervezettel karöltve, különös tekintettel a fiatalokra, akik egy tavalyi kutatásunk szerint a legnyitottabbak a témát illetően. A tavaly először rendezett Flexi Fórum bebizonyította, hogy a Z generáció nyitott és tettrekész egy fenntarthatóbb, növényi alapú étrend kialakítását illetően. Nagyon büszkék vagyunk a Nutricia Otthonápoló Szolgálatunkra is, akik idén ünneplik 25. működési évüket. Áldozatos munkájukra nagy szükség van itthon, azokat a betegeket és időseket segítik teljesen térítésmentesen, akik nyelési- és/vagy emésztési problémákkal küzdenek. A Koraszülöttekért Országos Egyesülettel is valósítottunk meg érdekes projekteket, különböző programokkal támogatjuk, hogy minél többen informálódhassanak a koraszülötteket és családjukat érintő nehézségekről. Scale Impact: Milyen kapcsolódó programokat, képzéseket, lehetőségeket kínálnak a munkavállalóiknak? V.B.: Nagy súlyt fektetünk a munkavállalóink képzésére, az ezért felelős csapat évente áttekinti minden munkatársunk személyes célkitűzéseit és azok alapján összeállítanak egy olyan képzési tervet, ami nemcsak a szakmai / lexikai, de a gyakorlati tudását is erősíti a kollégáinknak. Arra is van lehetőség, hogy a munkavállalók a karrierépítésük céljából bizonyos adottságokat elmélyítsenek (pl.: asszertív kommunikáció, menedzsment, prezentálás, érveléstechnika stb.). Ebben minden munkavállaló részesül, függetlenül a korától, a titulusától vagy a cégnél eltöltött évek számától. Scale Impact: Hogyan gondoskodnak a munkavállalóikról? V.B.: A béren felüli juttatásokról is hosszan lehetne írni, ezt igazolja az is, és büszkék vagyunk arra, hogy tavaly elnyertük az év Családbarát-díját. Minden munkavállalónak lehetősége van 30 napig külföldről dolgozni, plusz szabadságot kivenni a születésnapi hónapjukban vagy házasság esetén. A várandós anyukákat babacsomaggal lepjük meg, a családalapítást követően pedig támogatjuk a vállalatba való visszatérésüket, a csapatba történő újbóli integrálásukat. Az újdonsült apukáknak is járnak hasonló juttatások. A nagyobbakat is szeretettel várjuk, rendszeresen tartunk napköziket, amikor mindenki behozhatja a gyerekeket, de számos ünnep kapcsán (pl.: Mikulás) hívjuk be őket az irodába és lepjük meg őket izgalmas programokkal, ajándékokkal. A munka-magánélet egyensúlyát segítjük a rugalmas munkaidővel, a home office-szal, illetve azzal, hogy a szabadságukról a kollégáknak teljes mértékben maguk dönthetnek. Mindezek alól senki sem kivétel, a családbarát juttatások érvényesek egyedülálló vagy gyámszülőkre is. Mindig hangsúlyozzuk a kölcsönös elfogadást, a diverzitás fontosságát, ez visszaköszön a toborzási stratégiáinkban is. Scale Impact: Mekkora a női vezetők aránya a cégen belül? Vannak-e olyan direktíváik, programjaik, amelyek érdemben javíthatnak ezen az arányon (ha szükséges)? V.B.: A cégen belül a női és férfi vezetők aránya egyensúlyban, majdnem fele-fele arányban van, bár fontos kiemelni, hogyalapvetően nem, hanem a Danone alapértékeivel való azonosulási képesség és szakmai rátermettség alapján választunk vezetőket. Mindenkinek esélyt adunk a feljebb lépésre, a pozícióra az arra legalkalmasabb kolléga kerül függetlenül a korától, a nemétől vagy más külső tényezőktől. Toborzásnál szintén ezt vesszük figyelembe.
#Jógyakorlatok #Nonprofitoknak

A service design módszertan és a nonprofit szervezetek működésének fenntarthatóvá tétele volt a témája az első Social business workshopnak

Mi az a service design? Hogyan lehetnek saját termékei, szolgáltatásai – bevételteremtő képessége – a nonprofitoknak? Mi az a perszóna-alkotás és az értékajánlat-tervezés? Erről és számos más izgalmas témáról beszélgettek a Social Design Jam, a Cseriti, a Kék Madár Alapítvány, az Ashoka és a Visa szakemberei a Scale Impact első Social business workshopján. A Scale Impact március 14-én rendezte az első Social business workshopot: a neves forprofit és nonprofit szakemberek részvételével megrendezett beszélgetésre számos, a nonprofit szektor jövője iránt érdeklődő vendég látogatott el a Wesselényi utcai Impact Hubba. A rendezvényen több, a szektor jövőjének szempontjából kiemelten fontos témáról szó esett: egyebek mellett arról, hogy mit jelent a service design, miért jó, ha egy civil szervezetnek saját termékei és szolgáltatásai vannak, mi az a perszóna-alkotás és értékajánlat-tervezés. Mészáros Andrea és Cserjés Anikó (Fotó: Hello Nonprofit) A workshop a Scale Impact és a Visa közös, a Cseriti Adománybolt, a Diego, a DPD, az Erla Film, a Klippe Learning, az OTP Mobil és a Shoprenter támogatásával megvalósuló programja, a Social Business 2024 empowered by Visa egyik rendezvénye volt. “Azért tartottuk fontosnak, hogy csatlakozzunk ehhez a kezdeményezéshez, mert fontosnak tartjuk, hogy megmutassuk: akár a legkisebb társadalmi szervezet is létre tud hozni olyan terméket, szolgáltatást, ami valódi értéket jelenthet másoknak” – mondta Orbán Tamás, a Visa elfogadási területéért felelős szenior ügyfélkapcsolati vezetője. Egy nonprofit is lehet sikeres A workshop első beszélgetésének bevezetőjében Cserjés Anikó, az Ashoka Magyarország országfelelőse mutatta be a világ vezető társadalmi vállalkozóit, “changemakereit” összefogó nemzetközi szervezetet. “Az Ashoka ma már kilencvenöt országban képviselteti magát különféle, a pozitív társadalmi változást előmozdító programjaival. Négyezer társadalmi vállalkozót támogatunk; itthon is igyekszünk becsatornázni azt a több, mint negyvenéves tapasztalatot, tudásbázist, amit felépítettünk” – hangsúlyozta, hozzátéve, Magyarországon már 36 tagja van a szervezetnek. A workshop számos érdeklődőt vonzott (Fotó: Hello Nonprofit) A beszélgetés résztvevői kiemelték: egy jobbító szándékú nonprofit is lehet sikeres. “Én azt tanultam, hogy egy társadalmi vállalkozásnak három-négy év alatt illik önfenntartóvá válnia. Nekünk ez nyolc hónap alatt sikerült; az igazi kihívást nem is az önfenntartás jelentette, hanem az, hogy másfél év alatt kétszer kellett bővítenünk az első éttermünket ahhoz, hogy ki tudjuk szolgálni az ügyféligényeket" – magyarázta Mészáros Andrea, a Kék Madár Alapítvány ügyvezetője. Az alapítvány célja, hogy a munkaerőpiacon hátrányt szenvedő, köztük a megváltozott munkaképességű embereknek munkalehetőséget teremtsen. Jelenleg egy szekszárdi és egy budapesti éttermet üzemeltetnek, ahol a vezetőségen kívül csak fogyatékkal élő emberek dolgoznak. Mészáros véleményét Sáhy Gábor, a Cseriti egyik alapítója is megerősíti. “Hamar rájöttünk, hogy egy kis bolttal nem tudunk rentábilisan működni. Ezért nagyon gyorsan belecsaptunk a hálózatépítésbe; igaz, mi az első öt-hat évben »túlélő üzemmódban« voltunk kénytelenek működni.” Releváns válaszok és megoldások A workshop egyik központi témája a service design fogalmának megismertetése volt. (A témakörrel Áth-Horváth Zsóka, a Hello Nonprofit állandó szerzője, a MOME/ Moholy- Nagy Művészeti Egyetem service design szakirányú továbbképzésének hallgatója is behatóan foglalkozik – a szerk.) “A szolgáltatástervezés nem új elképzelés, a módszer kidolgozása már a hatvanas-hetvenes években elindult – mondta előadásában Káli György service designer, a Social Design Jam egyik társszervezője. – Ez mára egy olyan átalakuláshoz vezetett, amely gyakorlatilag minden iparágra hatással volt: lehetővé tette, hogy a cégek új, szolgáltatásalapú termékeket fejlesszenek ki, és kielégítsék azokat az igényeket, amelyeket a digitális eszközök elterjedése indukált.” Káli György és Klein Péter játékos formában demonstrálta a service design előnyeit (Fotó: Hello Nonprofit) Káli hangsúlyozta: az új eszközök, szolgáltatások megjelenése és a big data-alkalmazások széles körű elérhetősége lehetővé tette, hogy a korábbinál jóval nagyobb mennyiségű adatot lehessen összegyűjteni a vásárlókról, felhasználókról. “Ez nem csak a forprofit, hanem a nonprofit szféra számára is elérhető: már a Google vagy a Facebook analitikai eszközeinek segítségével is elképesztően sokat tudhatunk meg az ügyfeleinkről” – húzta alá. A szakember szerint az új gondolkodásmód a modern adatgyűjtési technológiákkal ötvözve lehetővé tette az ügyfélélmény drasztikus javítását. Mint mondta, ez a nonprofit szervezetek működését is hatékonyabbá teheti. “Ha figyelünk arra, hogy az ügyfeleink, partnereink, önkénteseink, adományozóink, munkatársaink (vagyis a stakeholdereink - a szerk) elégedettek legyenek, az azt eredményezi, hogy vissza fognak térni hozzánk. Újra és újra igénybe veszik a szolgáltatásainkat, programjainkat, minek révén több bevételt tudunk generálni, optimálisabb működést tudunk elérni, arányaiban kevesebb költséggel tudjuk működtetni a szervezetünket. A »design thinking« egy olyan gondolkodásmód, amelynek alapvetése, hogy megértsük az emberek igényeit, és releváns válaszokat, megoldásokat adjunk rájuk.” Káli előadásában a double diamond módszer alapjait is ismertette. “A módszer lényege, hogy azonosítsuk, kik a partnereink, a célcsoportunk, az így kapott információkat megpróbáljuk szintetizálni, összegyűjteni, tömöríteni, konklúziókat levonni, majd miután elértünk egy üzleti vagy társadalmi kihívás, probléma megértéséig, újrafogalmazzuk, hogy miről is beszélünk: mi az a probléma, igény, amit meg akarunk oldani.” Fotó: Hello Nonprofit Perszónaalkotás és értékajánlat-tervezés Káli György Klein Péterrel, a Social Design Jam másik társszervezőjével együtt játékos módon, a jelenlevőket is bevonva igyekezett bemutatni a service design előnyeit. A résztvevőket csapatokra osztották: ők azt kapták feladatul, hogy Dixit-kártyák segítségével meghatározzák egy-egy általuk elképzelt termék, szolgáltatás ideális és legkevésbé ideális célközönségét, “perszónáját”. A perszóna-alkotás a service design egyik legfontosabb alapeleme. “Arra használjuk, hogy az aggregált információkat egy-egy karakterbe tömörítsünk: legyen mindenki közös platformon azzal kapcsolatban, hogy kik azok az emberek, akikkel foglalkozunk, milyen »tipikus karakterek« ők” – világította meg a feladat hátterét Káli. Ezután a csapatoknak egy, az előadók által kiosztott template alapján a “jó karakterek” igényeit és a “rossz karakterek” problémáit figyelembe véve kellett optimalizálniuk a termékeiket, szolgáltatásaikat. "Mindez nagyban hozzájárulhat ahhoz, hogy olyan értékajánlatokat fogalmazzanak meg, amelyek lehetővé teszik, hogy megmutassák a potenciális ügyfeleknek, milyen egyedi és kézzelfogható értékeket tudnak teremteni a számukra, és olyan termékeket fejlesszenek, amelyek a valós igényeikre reflektálnak" – magyarázta a szakember. A service design megközelítésnek komoly szerepe lehet abban is, hogy a nonprofitok fenntarthatóvá tegyék a működésüket. Ehhez csak egy jó elképzelés és akkurátus tervezés kell: “Ha egy olyan ügyfél fordul hitelkérelemmel egy bankhoz, akinek nincs biztos fizetése, nehéz körülmények között él, és ezért nem hitelképes, az valójában mindkét fél számára problémát okoz. A banknak az a célja, hogy minél több hitelt helyezhessen ki, az ügyfélnek pedig az, hogy olyan finanszírozáshoz jusson, amelyből meg tudja valósítani a céljait. Erre a kettős problémára találta ki Muhámmad Iunúsz bangladesi közgazdász azt a megoldást, hogy mikrohiteleket folyósítson olyan embereknek, kisvállalkozóknak, akik egy átlagos pénzintézetnél hiába kilicselnének; a kezdeményezés izgalmas tapasztalata az volt, hogy ezek az ügyfelek 99 százalékban visszafizették az általuk kapott hitelt – kisebb volt a »bedőlési arány«, mint a hagyományos banki ügyfeleknél” – világította meg a szemléletmód előnyeit Lévai Gábor, a Scale Impact és a Hellononprofit.hu társalapítója. Lévai hangsúlyozta, a workshop célja az volt, hogy ráébressze a nonprofit szervezeteket: az egyedi problémákra adott eredeti ötletekkel, és az üzleti életben már kipróbált módszerek tudatos alkalmazásával nem csak pénzügyileg fenntarthatóvá, hanem hatékonyabbá is tehetik a működésüket. Ez a célja a Social Business 2024 empowered by Visa programnak is, amely konkrét tudást, mentorációt, segítséget és eszközöket kínál a jelentkező nonprofit szervezeteknek ahhoz, hogy biztos alapokra helyezzék a tevékenységüket.
#Nonprofitoknak #Oktatás #Társadalmi diverzitás

”A közoktatás rendbetételéhez először a szülőket kell megtanítani az összefogásra” – Interjú Miklós Györggyel, a Szülői Hang Közösség alapítójával

A Szülői Hang 2016-ban, a “kockásinges” tiltakozások idején alakult néhány lelkes, a közoktatásért és a tanárok és diákok helyzetének jobbításáért tenni akaró szülő kezdeményezéséből. Közösségi oldalaikon keresztül ma már közel 1,9 millió embert érnek el; mégis nehéz körülmények között, folyamatos forráshiánnyal küzdve kell dolgozniuk. A Szülői Hang Közösség 2016-ban, az oktatási rendszer kormányzati átszabása ellen tiltakozó “kockás inges” tüntetéssorozat nyomán indult. Az évek során alaposan kinőtték magukat: ma már két Facebook-oldalukon közel nyolcvanezer követőjük van, és 2023-ban több mint 1,9 millió embert értek el a bejegyzéseikkel, akcióikkal. Mindezt komolyabb támogatás, dotáció és szponzorok nélkül, kizárólag a saját munkájukra és – amióta tavaly szeptemberben létrehozták az alapítványukat – egyéni adományozók felajánlásaira támaszkodva érték el. “Miután 2016 jaunárjában Pilz Olivér több, a miskolci Hermann Ottó Gimnáziumban tanító kollégájával együtt nyílt levélben hívta fel a figyelmet arra, milyen komoly problémákat okoz a közoktatásban a központosítás és az annak nyomán kialakult kaotikus állapotok – az állandó eszközhiány, a taníthatatlan tananyagokkal telerakott NAT (Nemzeti Alaptanterv – a szerk.), a pedagógusok megnövekedett munkaterhei és az azokhoz társuló alacsony bérek –, országos tiltakozási hullám indult el – mondja Miklós György, a Szülői Hang Közösség alapítója. – A tüntetéseken, demonstrációkon a pedagógusok mellett sok diák és szülő is részt vett; ekkor alakult meg a Tanítanék mozgalom, ekkor indult el egy szegedi anyuka, Puskás Krisztina kezdeményezésére a “Nem leszek suliban” akció, és ekkor döntöttünk úgy mi is pár lelkes tüntetésre járó szülőtársammal, hogy létrehozzuk a Szülői Hangot. Egy platformot, ahol megoszthatjuk egymással a véleményünket, kétségeinket, kérdéseinket és javaslatainkat az oktatás helyzetével, problémáival kapcsolatban – hiszen azok nemcsak a tanárokat, hanem a diákokat, a gyerekeinket is érintik, végső soron az ő bőrükre megy a játék.” ”Laikus civilekként” indultak A Szülői Hang honlapját gyorsan összerakták. “Az egyik tüntetés után leültünk hárman egy kávézóban, és megpróbáltuk kitalálni, mivel támogathatnánk a közoktatás »megreparálását«, hogyan járulhatnánk hozzá ahhoz, hogy a kormány átgondolja a sebtében, valódi egyeztetés nélkül bevezetett, rossz reformokat. Mind egyetértettünk abban, hogy kell egy olyan felület, ami alkalmas arra, hogy tájékoztassuk, információval lássuk el a szülőket: tudatosítsuk bennük, milyen problémákkal kell közösen szembenéznünk – magyarázza Miklós György. – Addigra rájöttünk, azok a gondok, nehézségek, amiket a saját gyerekeinknél tapasztalunk, nem egyediek, hanem országos szintűek. Szerettünk volna egyfajta hídszerepet betölteni a szülők, a tanárok és a közvélemény között – de arról, hogy hogyan vágjunk bele, akkor még fogalmunk sem volt. Nem volt köztünk tanár; én például kutatómérnökként dolgozom egy nagy távközlési cégnél, és bár elvégeztem pár oktatással foglalkozó kurzust az egyetemen, soha nem dolgoztam pedagógusként. Egyszóval »laikus civilekként« vágtunk bele ebbe a vállalkozásba: elindítottuk a weboldalt meg a Facebook-oldalunkat, és menet közben próbáltuk kitalálni, hogy hogyan, milyen irányba haladjunk tovább.” A Szülői Hang alapítói folyamatosan tartották a kapcsolatot a tüntetések, megmozdulások szervezőivel. "Addigra megalakult a Civil Közoktatási Platform, aminek az volt a célja, hogy összehangolja a különféle pedagógus, diák- és szülőszervezetek működését. Ugyan akkor még hivatalosan nem voltunk tagjai ennek a fórumnak – csak néhány hónappal az indulás után léptünk be –, de jó kapcsolatot ápoltunk velük, és a magunk eszközeivel mi is igyekeztünk népszerűsíteni, propagálni a pedagógusokat támogató megmozdulásokat. Akkoriban komoly tüntetések voltak, sokakat felháborított, hogy a KLIKK irányítása alatt álló, még a mostaninál is centralizáltabb rendszer mennyire működésképtelen volt: nem volt se kréta, se vécépapír, még a legkisebb beszerzéseket is a központnál kellett kérvényezniük az iskoláknak – és akkor a minősíthetetlenül rossz tananyagokról, a szabad tankönyvválasztás ellehetetlenítéséről, a pedagógusok egyre tarthatatlanabbá váló helyzetéről még nem is beszéltünk. Kiderült, hogy dilettánsok vezetik az oktatásügyet.” A szülők véleményét próbálják közvetíteni A Szülői Hang elindulására a sajtó is hamar felfigyelt. “Rájöttünk, hogy egy szimpla Facebook-oldal nem elég, ha valódi hatást szeretnénk elérni a szülők körében, meg kell próbálnunk bevonni őket a munkákba, valamilyen módon aktivizálnunk kell őket. Kitettünk néhány, az egyentankönyv-rendszerrel és a nyelvoktatással kapcsolatos online kérdőívet a felületeinkre; őszintén szólva magunk is meglepődtünk, milyen sokan töltötték ki őket, arról már nem is beszélve, hogy az így készült anyagokra a média is felkapta a fejét. Először a HVG közölt egy összegzést az egyik kutatásunkról, aztán az ATV reggeli műsorába és az RTL Híradójába is behívtak minket. Jó érzés volt, hogy valódi publicitást kaptunk, hogy országos tévék stúdiójában, élő adásban beszélhetünk a kezdeményezésünkről.” Miklósék egy-egy szakértő bevonásával maguk állították össze a kérdőíveket, és az azokból készült elemzéseket is ők írták. “Miután rájöttünk, hogy a sajtó – legalábbis annak a »függetlennek« mondott része – érdeklődik az iránt, amit csinálunk, tudatosan kezdtünk építkezni. Alaposabban végiggondoltuk, milyen, a számukra is valóban fontos témákról kérdezzük meg a szülőket, felvettük a kapcsolatot a nagyobb médiumokkal, sajtóanyagokat küldtünk ki – magyarázza Miklós. – A sajtóvisszhangnak köszönhetően egyre több embert tudtunk megszólítani, egyre többek véleményét tudtuk kikérni és megosztani a közvéleménnyel. Persze, nem voltak meg az eszközeink ahhoz, hogy olyan felméréseket készítsünk, mint egy profi közvéleménykutató cég, de azért elég alapos, előbb több száz, aztán több ezer válaszadó bevonásával készült, fajsúlyos anyagokat tudtunk letenni az asztalra. Fontosnak éreztük, hogy ahelyett, hogy csak a saját mondókánkat szajkóznánk, igyekezzünk rendszerezett és érthető módon megfogalmazni és közvetíteni a szülők véleményét. Odafigyeltünk arra is, hogy a számokat szöveges véleményekkel is alátámasszuk, mert rájöttünk, hogy így könnyebben értelmezhetőek a kutatásaink, és valóban jól felfoghatóvá válik, mit gondolnak a szülők a közoktatás állapotáról. Arról nem is beszélve, hogy míg a számokba mindig bele lehet kötni, egy jól megalapozott véleményt már sokkal nehezebb megcáfolni, eltagadni, idézőjelbe tenni.” Nem csak a nagyvárosi értelmiséget szeretnék megszólítani Miklóst és társait meglepte, milyen sok szöveges választ kaptak. “Először azt hittük, kevesen veszik majd a fáradtságot arra, hogy hosszú, kifejtő válaszokkal bíbelődjenek, de szerencsére tévedtünk, a kitöltők közel fele megírta a véleményét a kérdések kapcsán. Ezeket összegyűjtöttük, és attól fogva következetesen használtuk is az általunk kiadott anyagokban. Úgy láttuk, működik a dolog, mert ettől kezdve szinte minden kutatásunkat lehozta a sajtó." A Szülői Hang alapítója hangsúlyozta: annak ellenére, hogy igyekeztek jó kapcsolatot ápolni a médiával, soha nem volt saját PR-esük, sajtósuk. “A Civil Közoktatási Platform végig mögöttünk állt, tőlük kaptunk pár kontaktot, így összeállíthattunk egy újságíró-címlistát is, amit máig használunk, bővítgetünk, de profi kommunikációs szakemberünk nem volt; szerencsére, enélkül is be tudtunk kerülni a hírekbe. A Szülői Hang célja, hogy minél szélesebb rétegeket szólítson meg. Nem csak azokra az átlagnál tájékozottabb, többnyire a nagyvárosi értelmiség köreiből kikerülő szülőkre “lőnek”, akik amúgy is sokat foglalkoznak a közoktatás helyzetével. ”Szerencsére, sokféle ember csatlakozott hozzánk, hiszen nem csak a nagyvárosokban, hanem a kistelepüléseken is vannak olyan lelkiismeretes, okos emberek, akiket őszintén érdekel, mi történik az iskolákban, milyen oktatást kapnak a gyerekeik – húzza alá. – Persze, a tagjaink többsége az aktívabb, kritikusabb gondolkodású emberek közül kerül ki, de azért elég vegyes a társaság. És sajnos elég gyakran változik is; szerettünk volna egy igazán stabil közösséget felépíteni, de sokan vannak, akik csak egy-egy akció, kezdeményezés erejéig csatlakoznak hozzánk.” Mint mondja, bízik abban, hogy a munkájuk valós hatással van a közvéleményre. “Hisszük, hogy sokaknak felnyithatjuk a szemét. Persze, vannak olyanok is, akiket nem tudunk elérni: a kormányhoz közeli médiumok közönségét például aligha tudjuk megszólítani, ők legfeljebb egy-egy lejárató, karaktergyilkos cikkben találkozhatnak a nevünkkel. Ezeknek a sajtótermékeknek a szerkesztőit már meg keressük; felesleges házhoz menni a pofonért – mert bizony kaptunk már, az olyan médiumok, mint a Magyar Hírlap, a Magyar nemzet meg a többi propagandatermék, ha foglalkozik is velünk, csak azért, hogy hiteltelenítse, amit csinálunk. Az elmúlt években voltunk már »Soros-bérencek«, »az ellenzék szekértolói« és » a tankönyvkiadók lobbistái« is. Igaz, mivel mi nem vagyunk annyira szem előtt, mint a nagyobb szervezetek, csak kisebb füleseket kapunk, de azért kaptunk és kapunk bőséggel – és nem csak a propagandasajtóban, hanem a közösségi oldalainkon is. Ez van, lassan beláttuk, az, hogy közéleti szerepet vállalunk, az ezzel jár." A közoktatás javítása hosszútávú befektetés Az elmúlt években a Szülői Hang csapata is bővült. “Nem vagyunk nagyok, jelenleg huszonnégy-huszonöt önkéntessel dolgozunk, és ezek között is sokan vannak olyanok, akik csak alkalmanként tudnak besegíteni a munkánkba. Sajnos komoly erőforrás-problémákkal küzdünk, nehéz olyan embert találni, akiknek kedve és lehetősége lenne önkéntes munkát vállalni. A legtöbb szülő reggeltől estig dolgozik, hogy kitermelje, ami a család fenntartásához kell. Kevés a szabadidejük; ráadásul, ha azt a keveset a közoktatás színvonalának javítására fordítják, nemigen számíthatnak arra, hogy rövid távon komoly sikerélményeik lesznek. Ez egy nehezen megtérülő befektetés. Amikor idestova nyolc évvel ezelőtt megalapítottuk a Szülői Hangot, még azt hittük, ha keményen és elkötelezetten dolgozunk, talán már a mi gyerekeink is élvezhetik majd ennek a befektetésnek a hozadékait, de hamar be kellett látnunk, hogy ez egy naiv elképzelés volt: olyan küzdelmet vállaltunk, amiből a mi gyerekeink aligha profitálhatnak. Ettől függetlenül kitartunk, mert úgy érezzük, nemes ügyért küzdünk, és a munkánkkal talán mi is hozzájárulhatunk ahhoz, hogy egyszer, a ma még nem igazán látható jövőben valóban jó, a diákok érdekeit szem előtt tartó oktatási rendszere legyen az országnak. Ez egy frusztráló, sziszifuszi küzdelem. Mégis kötelességünknek érezzük, hogy megvívjuk; lelkiismeretes, felelős európai polgárként szeretnénk hozzátenni mi is a magunkét ahhoz, hogy elérjük ezt a célt.” Miklós hangsúlyozza: a nehézségek ellenére sikerélményeik is vannak. “Jó látni, hogy egyre fejlődik, bővül a közösségünk, hogy egyre szervezettebben, hatékonyabban tudunk dolgozni. Ahogy azt is, hogy számos olyan téma és ügy van, amit be tudtunk vinni a köztudatba, sőt olyanok is, amikben a tájékoztatás mellett konkrét segítséget is tudunk nyújtani a szülőtársainknak” – mondja. Példaként a köznevelési törvény 2019-es módosításában szereplő “kötelező beiskoláztatást”, pontosabban “az iskolaérettség megállapításának új eljárásrendjét” említi, amelynek értelmében ha egy szülő nem vagy nem megfelelően kérelmezi az Oktatási Hivatalnál, hogy a gyereke halaszthasson, hatéves korában kötelező elkezdenie az iskolát. “A központosított kérvényezési eljárással nagyon megnehezítették a szülők és a gyerekek helyzetét – mondja. – Megint hoztak egy törvénymódosítást, aminek semmi értelme – de legalábbis hasznos dolog még nem sült ki belőle. Miután bevezették, senki sem látta át, hogy működik a rendszer. Minket ostromoltak a szülők, hogy segítsünk értelmezni az új jogszabályt, megírni a halasztási kérelmeket. Végül úgy döntöttünk, indítunk egy külön ennek a témának dedikált Facebook-csoportot; pillanatok alatt ezrek csatlakoztak hozzá, máig is nagyon sikeresen működik, már több mint 24 ezren vagyunk benne.” ”Aki nekünk segít, a gyerekei jövőjébe invesztál” A Szülői Hang Közösség 2023 szeptemberében hozta létre az alapítványát. “Kénytelenek voltunk, hiszen súlyos forráshiánnyal küzdünk, módot kellett találnunk arra, hogy támogatást kérhessünk a mindennapi működésünkhöz. Nálunk csupa önkéntes dolgozik, sokszor a saját zsebünkből kell finanszíroznunk a költségeinket. Most, hogy alapítványi formában működünk, legalább fogadhatjuk az egyéni felajánlók mikroadományait; de nagy szükség lenne a nagyobb donorokra, támogatókra is – hangsúlyozza Miklós. – Sajnos, nehéz ilyet találni, hiszen – ahogy korábban is mondtam – ez egy hosszútávú, nehezen megtérülő befektetés, aminek csak évek-évtizedek múltán látszik majd a haszna.” Miklós úgy látja, a legfontosabb az lenne, hogy a szülők megértsék, alapvető szükségük van a közös, szervezett érdekvédelemre. “A pedagógusokkal szemben nekünk nincs »szakszervezetünk« – hangsúlyozza. – Pedig közös erővel létrehozhatnánk: ha minden szülő csak egy kicsit belerakna a pénzéből, idejéből, energiájából, együtt bármit elérhetnénk. Ehhez azonban az kellene, hogy tudatosítsuk bennük, mit jelent az érdekvédelem, milyen oktatásra lenne szüksége a gyerekeinknek, hogyan intézik az ügyeiket egy valóban demokratikus ország polgárai. Meg kellene értetnünk velük, hogy aki nekünk segít, az a gyerekei jövőjébe invesztál. A közoktatás rendbetételéhez először a szülőket kell megtanítani az összefogásra.”
#Jógyakorlatok #Nonprofitoknak #Sikersztorik #Társadalmi diverzitás

”A jogi képviselet azoknak is jár, akik nem tudnak ügyvédet fogadni” – Interjú dr. Kalota Ágnessel, az Utcajogász alapítójával

A rászoruló embereknek ingyenes jogsegélyszolgálatot nyújtó Utcajogász alapítója szerint az állam elengedte a rászorulók kezét. Különösen igaz ez a lakhatási problémákkal küzdőkre, akik komolyan vehető szociális bérlakásprogramot, valódi támogatás híján könnyen lehetetlen helyzetbe kerülhetnek. Cikksorozatunkban a hajléktalansággal és a lakhatási szegénységgel kapcsolatos problémákkal foglalkozunk. Az Utcajogász Egyesület 2010 óta nyújt ingyenes, küszöb nélküli jogsegélyszolgálatot a rászorulóknak. Az induláskor még az A Város Mindenkié (AVM) jogi munkacsoportja voltak, de ma már önálló szervezetként működnek. “Ahogy egyre több önkéntes csatlakozott hozzánk, apránként »leváltunk« az AVM-ről, de azért ma is van közöttünk együttműködés – mondja dr. Kalota Ágnes ügyvéd, az egyesület egyik alapítója. – A fő tevékenységünk a jogi tanácsadás: péntekenként délután három és öt óra között személyes ügyfélfogadást tartunk a budapesti Blaha Lujza téren, de telefonos ügyfélszolgálatunk is van, és az e-mailes megkeresésekre is igyekszünk gyorsan, hatékonyan válaszolni.” Az Utcajogász elsősorban hajléktalan és lakhatási szegénységben élő embereknek igyekszik segíteni. “Vannak közöttünk ügyvédek, jogtanácsosok, ügyvédjelöltek, doktoranduszok és joghallgatók is. De egy dologban feltétel nélkül egyetértünk: a jogi képviselet azoknak is jár, akik egzisztenciális problémáik miatt nem tudnak ügyvédet fogadni” – hangsúlyozza Kalota Ágnes, hozzátéve: társaival együtt egy olyan jövőt szeretne, amelyben érvényesül a szociális biztonsághoz való jog, mindenki esélyt kap a méltó lakhatásra, és senkit nem érhet hátrány azért, mert szegény. Precedensértékű ügyeket visznek Az Utcajogász az ingyenes jogi tanácsadás mellett konkrét ügyeket is vállal. “A lakhatással, hajléktalansággal és az ellátórendszerrel kapcsolatos rendszerszintű problémákkal is foglalkozunk. Beadványokat írunk, stratégiai pereket indítunk, próbáljuk jogi eszközökkel jobbá tenni a rendszert” – sorolja a jogász. Mint mondja, annak ellenére, hogy társaival együtt pro bono dolgoznak, nagyon szigorúan szűrik a hozzájuk jelentkező jogászokat. – Csak hozzáértő, elkötelezett munkatársakkal dolgozunk. Olyanokkal, akiknek megvan az elszántsága és a munkabírása ahhoz, hogy a megfelelő színvonalon végezzék ezt az embert próbáló, és igen sok munkaórát felemésztő tevékenységet.” Blaha Lujza téri ügyfélfogadáson hajléktalanságot, lakhatási nehézséget megtapasztalt segítők is jelen vannak. “Fontosnak tartjuk, hogy az érintettek is részt vegyenek a munkánkban. Ők sok olyan problémát meg tudnak oldani, amihez mi nem lennénk elegek: segítenek az ügyfelek menedzselésében a személyes tanácsadásunkon, figyelik, hogy melyik ügyfél a következő a sorban, és ők segítenek azoknak is, akik nem jogi tanácsért fordulnak hozzánk, hanem például arra kíváncsiak, hogy van-e ételosztás a környéken vagy melyik hajléktalanszállón találnak még szabad férőhelyet" – magyarázza Kalota. Mint mondja, igyekeznek minden hozzájuk fordulónak segíteni, de sajnos idő és erőforrás híján jellemzően csak olyan peres ügyeket tudnak elvállalni, amelyeknek rendszerszintű, stratégiai jelentősége lehet. “A legfontosabb, hogy olyan témákat, rendszerhibákat vessünk fel és állítsunk a figyelem középpontjába, amelyek alapvetően befolyásolják a nincstelen, hajléktalan emberek mindennapjait. Precedensértékű ügyekkel foglalkozunk.” Több, mint jogsegélyszolgálat Kalota azt mondja, ugyan a hazai igazságszolgáltatási rendszerben az angolszász országokkal ellentétben nincs “precedensjog”, de azért fontos, a gyakorlati jogalkalmazásra is hatást gyakoroló változásokat lehet elérni egy-egy megnyert perrel. „Nálunk is figyelembe veszik a korábbi ítéleteket, a sikerrel végigvitt ügyek stabil hivatkozási alapot jelenthetnek az ügyvédek számára. Több olyan megnyert perünk is van, ami ebben az értelemben »precedenst« teremtett: az egyiknél egy indokolatlan bilincselés, a másiknál pedig egy elmaradt szociális juttatás miatt mentünk bíróságra. Utóbbi, amelyből végül személyiségi jogi per lett, különösen nagy sikert jelentett, hiszen Magyarországon nekünk sikerült először elérnünk, hogy a bíróság mondja ki: van az a szintje a szegénységnek, ami már az emberi méltósághoz való jogot sérti” – érvel. Mint mondja, minden jel arra mutat, hogy az elmúlt évek válsághelyzetei – mint a Covid-járvány vagy az elmúlt években súlyossá váló infláció – komoly szociális válságot indukált az országban. “A tavaly évben közel kétszer annyi lakhatással kapcsolatos üggyel kellett foglalkoznunk, mint egy évvel korábban. Nagyon sok a végrehajtás; országosan évente közel háromezer család veszíti el a lakását” – hangsúlyozza. Az Utcajogász az ingyenes jogi tanácsadás és a precedensértékű ügyek képviselete mellett képzésekkel és adatszolgáltatással is igyekszik segíteni a lakhatási problémákkal küzdőket. “Évek óta minden hónapban összegyűjük és elérhetővé tesszük a fővárosi lakáspályázatokat; de korábban a szabálysértési joggal kapcsolatos órát is tartottunk joghallgatók számára, és az adósságkezelés, valamint a lakhatás témakörében rendeztünk tréninget több kerület, önkormányzat munkatársainak” – részletezi. Jogvédő szervezetek az igazságos lakhatásért Az Utcajogász legfontosabb célja a lakhatás és a szociális jogok igazságos és kielégítő szabályozásának elérése, a valós jogegyenlőség megteremtése, a hajléktalanság és a szegénység kriminalizácójának felszámolása, és az állampolgárok jogi ismereteinek, tájékozottságának erősítése, bővítése. A szervezet nemrég az Autonómia Alapítvánnyal, az Utcáról Lakásba! Egyesülettel, a Habitat for Humanity Magyarországgal, a Periféria Központtal és a Városkutatás Kft-vel közösen egy “Önkormányzati Lakhatási Minimumot” is megfogalmazott: a lakáspolitikai intézkedésekből összeállított javaslatcsomag célja, hogy felhívja a közelgő önkormányzati választásokon induló pártok és jelöltek figyelmét arra a több millió magyart érintő problémára, milyen fontos lenne a lakhatás egyenlőbbé és megfizethetőbbé tétele, a lakásminőség javítása, az energiaszegénység felszámolása, a hajléktalanság enyhítése, a sérülékeny csoportok lakhatásának támogatása és a lakáskiadási szektor hatékony szabályozása. A fenti szervezeteket összefogó Lakhatási Koalíció huszonegy pontban foglalta össze az általa javasolt szabályozási, működési és beruházási javaslatokat. Az érdekvédelmi tömörülés egyebek mellett a közérthető, átlátható és ügyfélbarát lakáspolitikai szabályok meghozatalát, a fogyatékossággal élő emberek életét megkönnyítő, célzott lakhatási programok elindítását, a roma lakhatási szegénység és a lakhatási szegregáció felszámolását, valamint a hajléktalanság megelőzését célzó közös erőfeszítést szorgalmazza. A Lakhatási Koalíció szerint fontos lenne, hogy azt önkormányzatok helyezzék hatályon kívül a hajléktalanság büntethetőségével kapcsolatos helyi jogszabályokat, és a hosszú távú lakáskiadást támogassák a rövid távú szálláshelykiadással (pl.: az AirBnB-ztetésssel) szemben. A civil szervezetek emellett a megfizethető árú bérlakásállomány gyors bővítését és a nonprofit bérlakásszektor szabályozási környezetének felülvizsgálatát is kezdeményezik; azt javasolják, hogy az önkormányzatok helyi szolgáltatásokkal tegyék átláthatóbbá és biztonságosabbá a magánbérleti szektort. Cikksorozatunk következő részében az A Város Mindenkié (AVM) munkáját mutatjuk be.
#Társadalmi vállalkozás #Vállalatoknak

Nehéz helyzetben a hazai civil szervezetek – kitörési lehetőség a saját termék vagy szolgáltatás

Egy nemzetközi felmérés szerint egész Közép-Európában nálunk a legalacsonyabb a nonprofit szervezetek fenntarthatósági indexe. A vizsgált tizenegy országból Magyarországon a legkevésbé kielégítő a vállalatok és magánszemélyek adakozási kedve, ráadásul a “társadalmi hatáskeltést” célzó nonprofitokat komoly jelentéstételi kötelezettség is terheli. A Social Impact Alliance for Central & Eastern Europe nevű független nemzetközi think tank 2023 szeptemberében adta ki legújabb, a közép-európai térség tizenegy országában – Bulgáriában, Horvátországban, Csehországban, Észtországban, Magyarországon, Lettországban, Litvániában, Lengyelországban, Romániában, Szlovákiában és Szlovéniában – dolgozó nem kormányzati szervezetek (NGO-k) helyzetével és lehetőségeivel foglalkozó jelentését. Az Unlocking Private Capital for Social Good in Central & Eastern Europe című, a Google.org pénzügyi támogatásával és a Dentons, valamint a Country Partners ügyvédi irodák közreműködésével készült tanulmány alapjául egy átfogó, 2020 és 2023 között készült kutatás szolgált, amelynek során hétezer-hatszáz kvantitatív interjút készítettek, és több mint kétszázharminc találkozót tartottak az érintett országok vállalkozói, államigazgatási és civil szektorának szereplőivel. Van még mit javítani az adományozási kultúránkon A közép-európai országok többségében sem a cégek, sem a magánemberek nem tulajdonítanak kellő jelentőséget a társadalmi folyamatok alakításának. A tanulmány szerint ennek egyik fő oka az lehet, hogy mivel a régió gazdaságai viszonylag “fiatalok” – alig harminc-egynéhány éve, a rendszerváltást követő időszakban álltak át a szocialista tervgazdálkodásról a piacgazdasági működésre – a profitéhség jóval inkább jellemzi a piaci folyamatokat, mint a nyugati országokban. A vállalkozások és a befektetők elsődleges szempontja a nyereségesség – így jóval kevesebb idő, energia és odafigyelés jut arra, hogy a cégek működésének társadalmi-környezeti hatásait is érdemben mérlegeljék. A Social Impact Alliance elemzői ennek ellenére optimisták, mint írják, a közép-európai térség országaiban komoly fejlődési potenciál van. “A megfelelő ösztönzéssel a CEE-országok lakosai akár kétszer akkora összeget fordíthatnak adományozásra, mint jelenleg“ – írják a tanulmányban, hozzátéve, így évi 2,7 milliárd euróról 5,5 milliárd euróra ugorhat a hozzájárulásuk. A szakértők szerint egyre meghatározóbb adományozókká válnak a fiatal középosztálybeli polgárok, akik fontosnak tartják, hogy a társadalmi és környezeti ügyekre költött pénzük a lehető legjobban hasznosuljon. Sajnos, ahogy írják, jelenleg éppen ez a réteg az, amelyet a civil és kormányzati szervezetek a legkevésbé tudnak megcélozni, megszólítani. A belső motivációk helyett a külső nyomás hajtja a cégeket A Social Impact Alliance szerint jelentős probléma, hogy Közép-Európában ma elsősorban nem a belső meggyőződés, hanem a külső motivátorok – a törvényhozói követelmények, a nyugat-európai anyavállalatok gyakorlata és az ügyfelek, munkavállalók nyomása – hajtja a cégek CSR-tevékenységét. Emiatt kevés erőforrást fordítanak az átgondolt, valódi pozitív változást lehetővé tevő stratégiák kidolgozására. “Nem látják, milyen üzleti előnyeik származhatnak a társadalmi felelősségvállalásból” – írja a tanulmány. A kisebb vállalkozások (KKV-k) attól tartanak, hogy – különösen az elmúlt években tapasztalható csúcsinfláció okozta kockázatos pénzügyi környezetben – felesleges befektetés, “kidobott pénz” lenne, ha a fenntartható jövőbe fektetnének;  a hosszútávú jobbító kezdeményezések helyett inkább a napi működésre költik a pénzüket. Ez az egyik legfontosabb oka annak is, hogy bár a Közép-európai Régióban több mint 800 ezer - ebből 60.000 magyar - regisztrált nonprofit szervezet van, jó részük rendkívül kis költségvetésből működik – vagy egyenesen inaktív, “alvó állapotban” van (a KSH 2022-es adatai szerint a hazai szervezetek több, mint 60%-a gazdálkodik kevesebb, mint 5 millió forintból). Ahhoz, hogy hatékonyan végezhessék a munkájukat, a jelenleginél komolyabb finanszírozásra, forrásbevonásra lenne szükség, amit a piaci szereplők inaktivitása miatt csak rendkívül nagy nehézségek árán biztosíthatnak. Kevés nonprofitnak van saját bevételteremtő tevékenysége A kutatás kiemeli: a közép-európai térségben ma még csak kevés nonprofit szervezetnek van saját bevételtermelő képessége: pénzre, és ezáltal az állami, önkormányzati, vagy európai uniós támogatásoktól való függetlenségre váltható terméke, szolgáltatása. “Számos országban törvényileg is korlátozzák ezt a lehetőséget” – hangsúlyozzák. Pedig a civil szervezetek fenntartható társadalmi vállalkozássá fejlődése nagyban javíthatná ezeknek a csoportoknak a hatékonyságát – és így az általuk támogatott ügyek, társadalmi csoportok helyzetét is. A tanulmány készítői szerint a régiónkban különösen erős hatást gyakorol az állami szabályozás a nonprofitok működésére. Az adminisztrációnak nem csak a szabályozás kialakításában van komoly szerepe, hanem abban is, hogy hogyan ítélik meg a civilek szerepét az adott országban. Ebből a szempontból Magyarország különösen rossz helyzetben van, az állam sem az egyéni adományozókat, sem a társadalmi hatásba fektető cégeket nem honorálja érdemben – például adókedvezményekkel. Az Unlocking Private Capital for Social Good in Central & Eastern Europe szerkesztői kiemelik: az akadémiai közegnek fontos szerep juthat a pozitív társadalmi hatások elindításában. ”A jelenlegi helyzetben égető szűkség van a közvélemény érzékenyítésére, a nonprofit szervezetek menedzseléséhez szükséges tudás bővítésére, a rendelkezésre álló eszközök fejlesztésére, és a szakemberek kinevelésére. Az oktatási rendszernek kulcsszerepe lehet ezeknek a szükséges változásoknak az elindításában” – húzzák alá. A közép- és felsőoktatásnak nem csak a szakemberek képzésében, hanem a diákok érzékenyítésében, tájékoztatásában is kiemelt feladata lehet. Magyarország sereghajtó A Social Impact Alliance for Central & Eastern Europe elemzésében hangsúlyozza: a közép-európai nonprofitok helyzetét a külső tényezők – mint a törvényhozás és a szabályozás – mellett belső feszültségek is nehezítik. Sok szervezetnél hiányzik a mindennapi működés hatékony menedzseléséhez szükséges tudás, nehezen tudják észrevetetni magukat a potenciális önkéntesekkel és adományozókkal, és a kommunikáció, illetve a fundraising terén is komoly kihívásokkal küzdenek. A tapasztalt és elkötelezett szakemberek toborzása szintén nehéz; érezhető, hogy egyre több civil szervezet vezetője küzd a kiégéssel, és választja a kisebb megtérüléssel kecsegtető nonprofit szektor helyett a forprofit cégeket. A tanulmány konklúziója szerint Magyarországon különösen nehéz helyzetben vannak a nonprofitok. A 18 és 65 év közötti magyaroknak csak 36 százaléka költ adományozásra, ami a legalacsonyabb arány a régióban. Tovább nehezíti a helyzetet, hogy a hazai adózók csak a jövedelemadójuk (SZJA) egy plusz egy százalékát ajánlhatják fel valamilyen társadalmilag hasznos célra (egy százalékot valamelyik általuk választott egyházi státuszban lévő szervezetnek, egyet pedig egy civil szervezetnek adományozhatnak); ahogy az is, hogy az évi húszmillió forintnál magasabb bevétellel rendelkező civil szervezeteknek külön jelentéstételi kötelezettségük van. Ez az egyik legfőbb oka annak is, hogy a külföldi donorok egyre kisebb lelkesedéssel támogatják a hazai NGO-kat – ahogy annak is, hogy a felmérés szerint az egész közép-európai régióban nálunk a legalacsonyabb a civil szervezetek fenntarthatósági indexe.
#Jógyakorlatok #Sikersztorik

”Ez a fajta segítő szándék már a kezdetektől fogva a céges kultúránk része” – Interjú Takács Mihállyal, a Futár.hu ügyvezető igazgatójával

A Futár.hu ügyvezetője egy olyan piaci szemléletmódban hisz, amely a társadalmi felelősségvállaláson keresztül fenntartható fejlődést biztosíthat a saját cége és a partnerei számára. A CSR több puszta jótékonykodásnál: a jobbító szándékú kezdeményezések felkarolása a szervezeti kultúrát és az ügyfél-elkötelezettséget is erősíthetik. Az egyedi logisztikai rendszerek építésével és üzemeltetésével foglalkozó Futár.hu 2006-os alapítása óta fontos szereplője a hazai szállítmányozási piacnak. Húsz állandó alkalmazottal és kiterjedt alvállalkozói rendszerrel dolgoznak, ügyfeleik között számos hazai nagyvállalat és multinacionális cég – köztük a kiskereskedelmi és a pénzügyi szektor ismert szereplői – is képviselteti magát. Elsősorban nagy gyorsaságot és rugalmasságot követelő azonnali szállításokkal, illetve nagyméretű, webáruházakból rendelt csomagok – bútorok, kerti szerszámok, fürdőszobai felszerelések – házhoz szállításával foglalkoznak. Nem csak itthon: futáraik Európán belül bárhova el tudnak juttatni szinte bármit, legyen szó egy gyalogos futár által is kézbesíthető ajándékcsomagról vagy gyártósorok javításához szükséges, több raklapnyi gépalkatrészről. A cég vezetői fontosnak tartják a folyamatos innovációt, legújabb szolgáltatásaik közé tartozik a kiszállított bútorok összeszerelése és a csomagolóanyag elszállítása is. Fotó: Futár.hu Ez az innovatív szemléletmód tükröződik társadalmi felelősségvállalással, értékteremtéssel kapcsolatos filozófiájukban is, nem véletlen, hogy tavaly Üzleti Etikai Díjat kaptak többek között a hátrányos helyzetű gyerekeket segítő szervezeteknek nyújtott támogatásukért. “Idén lettünk »nagykorúak«, édesapám épp tizennyolc évvel ezelőtt alapította a céget, és kezdettől fogva fontosnak tartotta, hogy segítséget nyújtsunk a rászorulóknak, ezen belül is elsősorban a rászoruló gyerekeket támogató szervezeteknek. Persze, ez akkoriban még kevésbé szervezetten, spontánabb módon történt: ha megkerestek minket azzal, hogy szeretnének segítséget kérni tőlünk, megnéztük, van-e erőforrásunk, lehetőségünk, hogy teljesítsük a kérésüket, és ha úgy láttuk, igen, akkor segítettünk – mondja Takács Mihály tulajdonos-ügyvezető, aki néhány évvel ezelőtt édesapjától vette át a sikeres családi vállalkozás irányítását. – De ahogy mondtam, ez a fajta segítő szándék, a társadalmi felelősségvállalás, mint érték már a kezdetektől fogva beépült a céges kultúránkba, ezért, amikor 2021-ben, a COVID-járvány ideje alatt átvettem édesapámtól az operatív irányítást, fontosnak tartottam, hogy továbbvigyük, és ha lehet, kiterjesszük, modernizáljuk ezt a tevékenységünket.” Pénz helyett szolgáltatással segítenek A Futár.hu 2021-ben írta ki Örömet szállítunk című pályázatát, amelynek célja az volt, hogy hiteles alapítványokon, szervezeteken keresztül legalább ezer hátrányos helyzetű gyereknek nyújtsanak segítséget. “Végül öt nonprofit szervezetet választottunk ki, ők valamennyien elismert, példamutató munkát végeznek a saját területükön – mondja Takács. – Az Adománytaxi Á-lom projektje keretében olyan családoknak gyűjt és juttat el ágyakat, amelyek nem engedhetik meg maguknak, hogy tiszta, száraz, egészséges fekhelyet biztosítsanak a gyerekeiknek. Az Amigos a gyerekekért Alapítvány barátkozáson, nyelvtanuláson, kreatív foglalkozásokon keresztül segíti a súlyosan beteg kicsiket. A Rosa Parks Alapítvány a nyolcadik kerületben működő Láthatatlan Tanoda programmal, oktatási ügyekkel foglalkozó jogsegélyszolgálatával és a szegregáció felszámolását célzó együttnevelési programjával a hátrányos helyzetű – főként roma – gyerekek képzését és a társadalmi befogadását igyekszik elősegíteni. Az In Da House a hátrányos helyzetű, a társadalmi szintű rasszizmus által sújtott roma gyerekek segíti. A Csillagfény Gyermek- és Családsegítő alapítvány pedig adománygyűjtéssel, különféle támogatásokkal és programokkal a magyar gyermekegészségügy helyzetének javításáért, a beteg gyerekek és szülők támogatásáért küzd.” Takács hangsúlyozza, cége nem pénzadományokkal segíti a civileket, hanem szolgáltatással. Éves eredményük közel tíz százalékát fordítják erre a célra, ami példaértékű vállalás – nem csak Magyarországon, hanem a világban is. “Persze tisztában vagyok vele, hogy a súlyos anyagi gondokkal küzdő nonprofitok a pénzügyi támogatást is szívesen vennék, de úgy gondolom, ha a saját profilunkba vágó, kvázi »pro bono« munkával – az esetünkben térítésmentes szállítmányozással – segítjük őket, annak eredménymultiplikáló hatása van – fejtegeti az ügyvezető. – Mivel nekünk ez a szolgáltatás jóval kevesebbe kerül, mint egy átlagos megrendelőnek – hiszen nem kiskereskedelmi, hanem önköltségi áron végezzük –, egységnyi értékű támogatással többet segíthetünk, mintha adományként odaadnánk az árát.” ”Az ilyen projektek az egész szervezetet megmozgatják” A Futár.hu komoly erőforrásokat fektet a pályázaton nyertes szervezetek támogatásába. Az Adománytaxi Á-lom projektjének keretében 2022-ben több mint száz fekhelyet szállítottak ki a támogatott családokhoz; 2023-ban pedig egy adománygyűjtő és szállító hétvégét ajánlottak fel nekik. Az Amigos KALANDobOZZ! programjában is közreműködnek, az elmúlt két évben számos gyerekkórházba juttatták el a szervezet különböző játékokat, fejlesztőanyagokat – a kisebbeknek jópofa ujjbábokat, a nagyobbaknak Lego-készletet, színes filctollakat, játékos feladványokkal teli füzeteket és kártyacsomagokat, sőt, online anyagokat – tartalmazó dobozait. Az In da House-nak a szervezet szakemberei által összeállított egyedi tananyagok kiszállításában, a Csillagfény Alapítványnak kisebb csomagok, adománycsomagok, könyvek kiszállításában segítenek. “A tehetséges roma fiatalokat felkaroló Új Starttal is egyre szorosabbá fűzzük a kapcsolatot, az idén már ők is kaptak tőlünk egy éves támogatási keretet – mondja Takács. – Emellett eseti jelleggel más nonprofitokat is támogatunk; bízom benne, hogy lassan-fokozatosan tovább bővíthetjük majd a támogatottjaink körét.” Fotó: Futár.hu A cégvezető hangsúlyozza, az, hogy pénz helyett szolgáltatással segítenek, nagyon jó hatást gyakorol a vállalaton belüli morálra, közérzetre is. “Ezek a projektek az egész céget megmozgatják. Ha egy civil szervezet megrendel tőlünk egy kiszállítást, az a teljes szervezeten átfut: az ügyfélszolgálat felveszi a rendelést, a fuvarszervezés megszervezi a kiszállítást, a raktár begyűjti és komissiózza a csomagokat, az alvállalkozóink, a futárok pedig kiszállítják – magyarázza. – Így valamennyien megtapasztalhatják, milyen komoly értéket teremtünk azzal, hogy nehéz helyzetben lévő gyerekeket támogató szervezeteket segítünk; látják, milyen erős társadalmi hatást váltanak ki a munkájukkal.” Ajándékba ajándékot Takács mindent megtesz azért, hogy a kollégáiban tovább erősítse a szolidaritás, a segíteni vágyás érzését. “Idén karácsonykor például választhattak: vagy kapnak tőlünk egy általuk választott továbbképzést, oktatást – vagy választhatnak egy civil szervezetet, amelynek felajánlhatják az erre elkülönített összeget. Boldogan mondhatom, hogy sokan az utóbbi lehetőséget választották; ráadásul nem csak úgy »ráböktek« valamelyik szervezetre, hanem komolyan utánanéztek, megkutatták, hogy melyik az a nonprofit, ahol valóban fontos, komoly segítséget jelenthet a hozzájárulásuk.” A Futár.hu-nál a magyarországi cégek túlnyomó többségével ellentétben, már olyan kolléga is dolgozik, aki az ideje egy jelentős részét a CSR-programok szervezésére fordítja. “Nálunk Lengyel Anna, az egyik legközelebbi munkatársam fogja össze és koordinálja a társadalmi felelősségvállalással kapcsolatos tevékenységet. Ő tartja a kapcsolatot a támogatott szervezetekkel, ő dolgozta ki azt, hogy milyen keretek között tudunk a leghatékonyabban együttműködni velük, hozzá futnak be a kollégák ezzel kapcsolatos javaslatai is” – sorolja Takács. Mint mondja, régóta törik a fejüket azon, hogy újra kiírják az Örömet szállítunk pályázatot. “Alapvetően úgy terveztük, hogy minden évben új pályázatot fogunk hirdetni, de ez nem könnyű döntés: márcsak azért sem, mert már az első kiíráskor olyan szervezeteket találtunk, akiknek őszintén és hittel, lelkesedéssel tudjuk segíteni a munkáját. Mi alapvetően a hosszútávú együttműködésekben hiszünk, nem véletlen, hogy a legtöbb szerződéses partnerünkkel is évek óta együtt dolgozunk; ha valakivel »összemelegedünk«, ha valakivel bizalmi alapon tudunk együttműködni, azt nehezen engedjük el. Ezt talán a szervezeti struktúránkból is adódik: családi vállalkozás vagyunk, márpedig egy családon belül a legfontosabb érték a bizalom és a kitartás – hangsúlyozza. – Ezért sem tudom biztosan megmondani, hogy mikor írjuk ki újra a pályázatot: ez nyilván azon is múlik, hogy milyen ütemben, fejlődünk, erősödünk, hogy mikor lesz megint lehetőségünk arra, hogy a megfelelő mennyiségű pénzt, erőforrást csoportosítsuk át arra, hogy tovább bővítsük a CSR-tevékenységünket. Egy biztos, azok a szervezetek, akikkel most együtt dolgozunk, maradnak: amíg szükségük van a segítségünkre, mi boldogan támogatjuk őket.” Más cégvezetőket is arra buzdít, hogy fektessenek a társadalmi felelősségvállalásba A Futár.hu ázsióját nagyban növeli, hogy az olyan, világszinten is fajsúlyos versenytársakkal szemben is megállja a helyét a hazai és a külföldi piacon. “Az ügyfelek bíznak bennünk, a Google-ön 4,7-es az értékelésünk, ami sokat mond, sőt, azt gondolom, hogy ez egy kimagaslóan jó értékelés a magyar piacon” - mondja Takács. Ez a pozitív megítélés komoly súlyt kölcsönöz ennek a kis, családi alapokon szerveződő cégnek. Takács véleményére más iparági szereplők is adnak – és ő minden lehetőséget megragad arra, egy a CSR-központú szemlélet fontosságát és hasznosságát hangsúlyozza, akár a piaci versenytársai körében is. Többször előfordult, hogy egy támogatási projektbe bevontunk más szállítmányozókat, amikor a kapacitásaink nem voltak megfelelőek vagy elegendőek. “Szerencsére, az én »buborékomban« jobbára nyitott emberek vannak, úgy látom, egyre több cégvezető gondolkozik el komolyan azon, hogy a gazdasági életben képviselt befolyását jobbító szándékkal, társadalmilag hasznos ügyek előmozdításában is kamatoztassa – mondja. – A cégvezetők kezdenek ráébredni arra, hogy megvan az erejük ahhoz, hogy ebben a gyorsan változó, kihívásokkal teli világban pozitív változásokat indukáljanak.
#Digitalizáció #Lakhatás #Nonprofitoknak

Az MI, mint társadalmi szempontból hasznos eszköz

A mesterséges intelligencia fejlesztésekkel kapcsolatos hírek egyre inkább a közbeszéd meghatározó témái közé kerülnek. Sokan tartanak ettől az új, a nagy IT-cégek kutatás-fejlesztési potenciálját mind jobban lekötő területtől, pedig az MI a jó eszköze is lehet – hatékonyan támogathatja például a fontos társadalmi és környezetei célokért küzdő nonprofit szervezetek munkáját. Cikksorozatunk első részében a technológia alapvető fogalmait vázoljuk fel, és néhány nemzetközi jógyakorlatot is bemutatunk. A mesterséges intelligencia (MI) fejlesztések világszerte egyre jobban foglalkoztatják a technológiai újdonságok iránt nyitott közvéleményt. Az olyan okos algoritmusok megjelenése, mint a Chat GPT és annak különböző, egyre fejlettebbé váló iterációi komoly polémiát indítottak el: sokan attól tartanak, hogy az MI emberek millióinak munkáját “veheti el”; sőt, egyes jelentős befolyással bíró techno-evangélisták – mint Elon Musk, a Tesla és a Space-X alapítója vagy Steve Wozniak, az Apple társalapítója – már egyenesen attól tartanak, hogy az MI “komoly veszélyt jelent a társadalomra és az emberiségre nézve”. Pedig az MI, ha okosan használjuk, nagyban megkönnyítheti az életünket, sőt, elismert iparági szakértők szerint a hasznos társadalmi és környezeti célokért küzdő civil szervezetek munkáját is könnyebbé, hatékonyabbá teheti. Hatékonyabb adománygyűjtés, jobb kapcsolattartás, profi adatelemzés A mesterséges intelligencia fejlesztések számos iparág fejlődésére komoly hatást gyakorolhatnak. Köztük a nonprofit szervezetekére is: szakértők szerint az MI támogatta fundraising például jóval hatékonyabbá teheti az adománygyűjtést és a forrásbevonást, mint a korábbi megoldások. A szakértők mindazonáltal figyelmeztetnek: ahhoz, hogy ezeket a – sokszor térítésmentesen vagy a civilek számára komoly kedvezménnyel elérhető – megoldásokat a gyakorlatban is jó hatásfokkal hasznosítani lehessen, elengedhetetlen a technológia mélyebb ismerete, az MI-megoldások lehetőségeink és korlátainak megismerése. A legfontosabb tisztázandó kérdések közé tartozik az, hogy: Mi is valójában a mesterséges intelligencia? Mit jelent a gépi tanulás (machine learning)? Mi az a prediktív modellezés és a propenzitási modellezés (becsült részvételi valószínűség szerinti párosítás)? Hogyan használhatják fel a nonprofit szervezetek az MI nyújtotta lehetőségeket? Mi az a mesterséges intelligencia? Az első kérdésre viszonylag egyszerű a válasz – pontosabban a maga egyszerűségében rendkívül bonyolult. A mesterséges intelligencia fejlesztések alapvető célja, hogy olyan, a jelenleginél jóval okosabb – összetettebb, nagy adathalmazokat elemezni képes, intuitív – algoritmusokat fejlesszenek ki, amelyek számos területen kiválthatják, sőt, akár meg is haladhatják az emberi teljesítményt. Az MI-megoldások célja nem az “emberi tényező” kiváltása, hanem az, hogy az adatfeldolgozás és a paraméterezett döntéshozatal terhét magukra vállalva lehetővé tegyék, hogy olyan célok megvalósítására fókuszálhassuk az energiáinkat, amelyeket egyébként – lévén, hogy a fent említett repetitív, nagy összpontosítást igénylő feladatok felemésztik az időnk és az energiáink jó részét – nem tudnánk elérni. Egyszerűen szólva: az MI szorgos háttéremberként, asszisztensként, adatbányászként lehetővé teheti a számunkra, hogy az intellektuális erőforrásainkat komolyabb, összetettebb problémák megoldására, kreatív nehézségek leküzdésére fordíthassuk. Mit jelent a gépi tanulás? A következő kérdés: mi az a gépi tanulás? A machine learning (ML) egyszerűen fogalmazva az a metódus, ami lehetővé teszi azt MI-algoritmusok számára, hogy nagy mennyiségű adatot elemezve folyamatosan fejlesszék magukat, különféle mintákat azonosítsanak és sajátítsanak el, amelyek révén aktívan “tanulhatnak”, és ezáltal hasznos segítséget nyújthatnak nekünk a minden információt begyűjtő, rögzítő, paraméterező “big data” korának információs áradatában való elevickélésben. Az ML egy olyan módszer, amely lehetővé teszi, hogy a rendszereinket működtető algoritmusok bizonyos meghatározott adatjellemzők (data features) alapján komplex mintákat azonosíthassanak az őket tápláló adathalmazokban: olyan szabályszerűségeket fedezzenek fel, amelyek képessé teszik őket, hogy bizonyos feltételek megléte mellett jó eséllyel megjósolhassák, egy adott rendszerben – adott szituációban, adott körülmények között – mi fog történni. Ha úgy tetszik, “a jövőbe látnak” – és ezzel segíthetnek minket abban, hogy felmérjük egy-egy adott akció – például egy nonpropfit szervezet esetében egy fundraising-kampány – lehetséges kimenetelét. Olyan trendeket tudnak azonosítani, amelyek felett sokszor a legtapasztaltabb szakemberek is elsiklanak. Mi az a prediktív és propenzitási modellezés? A prediktív modellezés a nagy adathalmazokkal dolgozó MI-architekrúrák azon képessége, hogy megfelelő adatbetáplálás esetén jó eséllyel meg tudják becsülni egy-egy akció (cselekvés, kampány) következményeit. A modern MI-rendszerek nagy előnye, hogy ezeket a – nagy százalékban pontos, vagy legalább közelítően pontos – előrejelzéseket gyakorlatilag valós időben tudják a rendelkezésünkre bocsátani. A gépi tanulás alapú algoritmusok ma már képesek arra, hogy folyamatosan elemezzék a hozzájuk befolyó adatokat, és az ebből leszűrt törvényszerűségek, minták alapján rugalmasan változtassák az adatok súlyozása, interpretációja során használt referenciapontokat. Minél több feldolgozható adattal etetjük, az MI annál “okosabbá” válik: annál nagyobb pontossággal tudja előre jelezni egy adott helyzet adott körülmények között érvényes valószínű kimenetelét. A prediktív modellezés egy új, még kifinomultabb formája a propenzitási modellezés. Ez a fajta algoritmus már nem csak a száraz tényekkel, adatokkal dolgozik, de arra is kísérletet tesz, hogy megjósolja, bizonyos feltételek megléte mellett hogyan reagál egy adott indivídum egy adott ösztönzőre – például segítsen kiválasztani azt, hogy egy nonprofit szervezet egy adománygyűjtő kampánya kapcsán mely, az adatbázisában szereplő korábbi donorokat célozza meg. Hogyan hasznosíthatják a nonprofitok az MI nyújtotta lehetőségeket? A nonprofit szervezetek rendkívül jó hatásfokkal hasznosíthatják az MI-megoldásokat abban, hogy hatékonyabbá tegyék a fundraising tevékenységüket. A mesterséges intelligencia jóval pontosabbá teszi a kampányok célcsoportjainak meghatározásához szükséges szegmentációt, mint a hagyományos adatelemzés és targetálás, és ezzel lehetőséget biztosít arra, hogy a potenciális donorok “leválogatásával” kisebb anyagi és erőforrás-ráfordítással nagyobb eredményt érjünk el. Olyan, folyton frissülő listákat állíthatunk össze a segítségükkel, amelyek révénl jó hatásfokkal felmérhetjük: kik azok, akik egy-egy adott ügy, program mellé nagy valószínűséggel odaállnak majd; kik azok, akik hajlandók pénzt áldozni arra, hogy megtámogassák az általunk képviselt célokat. Az MI hamar a nonprofit szervezetek egyik kedvelt és sokat alkalmazott eszközévé vált – legalábbis külföldön. A Fundraising Kit tanulmánya szerint a technológia segítségével a nonprofitok tevékenységének közel ötven százaléka automatizálható, ami nagymértékben javíthatja a hatékonyságukat és produktivitásukat. Jó példákból nincs hiány A New York-i székhelyű krízis hotline, a Crisis Text Line a mesterséges intelligencia segítségével elemzi a hozzá befutó szöveges üzeneteket. Az elmúlt egy évben közel 65 millió üzenetet elemeztek ennek a módszernek a segítségével: az MI feladata az, hogy a szóhasználatuk alapján azonosítsa azokat a felhasználókat, akik esetében komolyan felmerülhet, hogy öngyilkosságot követnek el. A rendszer rendkívül jól működik, a szervezet adatai szerint a rendszernek köszönhetően a veszélyben lévő ügyfelek megkereséseinek 94 százalékára kevesebb mint öt perc alatt reagálni tudnak. Az MI-megoldások adománygyűjtésre is remekül használhatók. A Charity: Water például a potenciális donorok azonosítására, és a velük való hatékony, személyre szabott kommunikáció menedzselésére használja a mesterséges intelligencia-megoldásokat; ez az újítás nem csak az adományozók megtartásában és az adománygyűjtő kampányok hatékonyságában segítette a szervezetet, hanem az új támogatók azonosításában és megszólításában is. A világ egyik legnagyobb gyerekvédelmi szervezete, a hazánkban is aktív UNICEF MI-fejlesztések segítségével optimalizálja a tevékenységét; de az okos algoritmusok a működési költségek csökkentésében is a segítségükre vannak. Az MI-alapú adatelemzési megoldások révén az ENSZ gyerekvédelmi szervezete nagy mennyiségű, a globális humanitárius tevékenységével kapcsolatos adat feldolgozását tudta automatizálni, ami lehetővé tette, hogy a korábbinál több forrást és nagyobb erőforrásokat koncentráljanak a világ válságövezeteiben – köztük Ukrajnában, Kelet-Afrikában, Gázában, Szudánban vagy épp Afganisztánban – végzett segítő munkájukra. Az LMBTQ-fiatalokat segítő mentálhigiénés szervezet, a The Trevor Project az MI segítségével igyekszik javítani krízisprevenciós programja hatékonyságát. Okos algoritmus-alapú csetszolgáltatásuk lehetővé teszi, hogy a korábbiaknál nagyobb biztonsággal azonosítsák azokat a klienseiket, akik azonnali segítségre szorulnak. A tapasztalok rendkívül bíztatóak: az MI-alapú betegosztályozási rendszer komolyan növelte a szervezet tevékenységének hatókörét, és hozzájárult ahhoz, hogy a korábbinál is több életet mentsenek meg. A Hello Nonprofit a következő hetekben nagyvállalati partnerével, a Microsofttal közösen egy hazai példákat is felvonultató cikksorozatban elemzi tovább az MI nonprofit-szervezetek működésében játszott szerepét.
#Jógyakorlatok #Nonprofitoknak #Társadalmi vállalkozás #Vállalatoknak

Hello Service Design/ Mi is az?

Part2- double diamond 2. szakasz Az előző cikkemben a service design módszertan első szakaszát mutattam be, azaz azt a részt, ahol design kutatással, és annak eredményeinek feldolgozásával, kellő megalapozottságot adunk a második szakasz ötleteléséhez és a prototípus készítéséhez. Ez a szakasz a kreatív ötletek és koncepciók kiválasztásától a megvalósítható tervek kidolgozásáig tart. Divergens szakasz – Fejlesztés (develop) 3. fázis - Ötletelés Az ötletelés fázisa az, hol a ledobjuk a korlátokat és szabadon engedjük a kreatív erőt. Ebben a szakaszban még az is előfordulhat, hogy akár egy szemeteskukából kilépőkaput szimuláló tartópillér lesz. Ez a rész egy aktív brainstorminggal kezdődik, ahol elsőkörben az ötletek száma és nem a minősége számít. Az ötletelési fázisban a cél a kreatív energia felszabadítása, amely lehetővé teszi, hogy inspiráljuk egymást, és elősegítsük az új, innovatív megoldások kialakítását. Fontos, hogy a kritikát felfüggesztve a lehető legtöbb ötletet gyűjtsük össze, még akkor is, ha kezdetben látszólag irracionálisnak is tűnnek ezek. Az ötletelési fázis lehetővé teszi olyan új, kreatív és innovatív megoldások előállítását, amelyeket más, strukturáltabb szakaszokban nem lenne könnyű előállítani. A divergens gondolkodás ezen szakaszában széles körű megoldási lehetőségeket generálunk. Nagy hangsúlyt fektetünk az együttműködésére, építünk egymás ötleteire, gondolataira,és a kreatív ötletek kidolgozására, ami javítja a csoportdinamikát és a kölcsönös megértést. MOME- Service Design Képzés – Kreativitást fejlesztő játék (Csernátony Fanni), 2023. október A projekt szempontjából legmegfelelőbb ötletek kiválasztása a folyamat végén fontos lépés lesz. Erre többféle eszközt is javasol a módszertan, de ezek közül különösen hasznos lehet a NUF diagram mert végül meg kell majd határoznunk, hogy mi az, ami ezek közül az ötletek közül elég újszerű és a versenytársakhoz képest újat mutat (new), a felhasználó számára vonzó és értékes, a feltárt problémára megoldást jelent (useful), és könnyen megvalósítható (feasible), azaz megvannak hozzá a szükséges erőforrások. Ábra by Horváth Zsóka - a Cellux Lab (www.celluxcsoport.hu) service designerei által összeállított tananyag alapján A szolgálatástervezés folyamatában egy sokszor használt és fontos eszköz a journey map. Lehetővé teszi, hogy jobban átlássuk és mélyebben megértsük a felhasználók tapasztalatát az adott szolgáltatás vagy termék használata során. Ezt az eszköt nemcsak ebben a szakaszban érdemes bevetni, hanem már a double diamnod konvergens fázisában is hasznos lehet alkamazni, ami különösen igaz lehet akkor, ha a következő szempontok szerint állpítjuk meg a tervezési folyamtban betöltött funkcióit: Felhasználói tapasztalat megértése: segítségével betekintést nyerünk abba, hogy a felhasználók hogyan élik át és reagálnak a szolgáltatás használatára a különböző érintkezési pontokon és az interakciók során. Ez lehetővé teszi számunkra, hogy jobban megértsük a felhasználók szükségleteit, kihívásait és élményeit. Problémák és lehetőségek azonosítása: segítségével könnyebben azonosíthatók a felhasználói élmény során felmerülő problémák és azok az érintkezési pontok, ahol a szolgáltatás fejlesztése szükséges lehet. Emellett segít az új lehetőségek és fejlesztési irányok azonosításában is. Felhasználói szempontok integrálása a tervezésbe: a journey map létrehozása során szem előtt tartjuk a felhasználók szemszögét és tapasztalatát, ezáltal lehetőség nyílik a felhasználói igények és elvárások integrálására a tervezési folyamatban, ami hozzájárulhat egy jobb és felhasználóközpontúbb szolgáltatás létrehozásához. Összpontosítás a felhasználói élményre: a journey map segít abban, hogy a felhasználói élmény javítására és azon érintkezési pontok megerősítésére összpontosítsunk, ahol a felhasználói élmény kulcsfontosságú. Vezetési eszköz a tervezési folyamatban: a journey map lehetővé teszi, hogy követhető és strukturált módon tervezzük meg a szolgáltatás fejlesztését, azaz iránytűként szolgálhat a tervezési folyamat során. Divergens szakasz – Létrehozás (deliver): 4. fázis – Kidolgozás Az ötletelési szakasz lezárása egyben azt is jelenti, hogy divergens gondolkodásról áttérünk a konvergens gondolkodás fázisába. Míg a divergens gondolkodás széleskörű, tágító gondolkodást és kreatív gondolatok szabad áramlását hozza létre, a konvergens gondolkodás az ötletek szűrésére és a legfontosabb vagy legmegfelelőbb megoldások kiválasztására összpontosít. Itt már a kiválasztott ötletekből prototípust építünk. A prototípus az első olyan kézzel fogható megjelenítése a koncepciónknak, legjobb ötleteinknek, amely kipróbálhatóvá teszi azokat. Ez lehet például egy weboldal, egy alkalmazás prototípusa, egy félkész modell vagy akár egy szimulált élmény.Egy folyamat bizonyos részleteit, vagy akár az egész folyamatot fizikai vagy digitális formában meg tudjuk valósítani. Az egyes prototípusok létrehozásánál törekszünk arra, hogy minél egyszerűbben kivitelezhető legyen, de éppen annyi elemből és részből álljon, hogy még jól bemutatható és elmagyarázható legyen rajta a fejleszteni kívánt termék vagy szolgálatás. A lényeg, hogy a modell segítse a megértést, és lehetővé tegye a tesztelést. A prototípusokat a végfelhasználó vagy a célközönség teszteli, majd visszajelzést ad a tervezett szolgálatásról vagy termékről. A tesztelés során még ebben a korai fázisban fény derülhet az esetleges problémákra, amiket korábban nem vettünk észre. Ha tehát itt valami rosszul működik, akkor a napi használat során is rosszul fog működni, ezért ez egy nagyon hasznos eszköz a piacra dobás illetve a gyártás előtt. A tesztek során kapott visszajelzések alapján a prototípusokat továbbfejlesztjük és újrahangoljuk. Ez lehet újabb funkciók hozzáadása, a meglévő funkciók javítása vagy egyszerűsítése, valamint az általános felhasználói élmény optimalizálása.Ez az iteratív folyamat addig folytatódik, amíg a tervezett szolgáltatás vagy élmény megfelelő szintre nem fejlődik. Ha van már egy prototípusunk és el tudjuk helyezeni a fogyasztói ökoszisztémában, akkor nem árt, ha felvázoljuk azt az értákáramlást, ami segít megtalálni a termék valós értékét későbbiekben a piacon. (value flow) Az értékáramlás (value flow) vizsgálata segít megérteni, hogy hogyan hoz létre és szállít értéket egy szervezet az ügyfeleinek, valamint hogyan térül meg ez az érték a szervezet számára. Az értékáramlás feltérképezése során meg kell határozni, hogy milyen konkrét értéket nyújt egy szolgáltatás az ügyfeleknek, és hogyan történik ez az értékteremtés. Az áramló érték, lehet például kényelem, hatékonyság, pénz megbízhatóság vagy más olyan tényező, ami fontos az ügyfelek számára. Magába foglalja az összes érintkezési pontot és folyamatot, amelyeken keresztül az ügyfelek értéket kapnak a szolgáltatást nyújtó szervezettől. Den Ouden- Innovation Design- Value Flow Model, 2011 A szolgáltatások ökoszisztémájának az átláthatóságát, és kontextusba helyezését egészíti ki a service blueprint. A service blueprint részletesen leírja a szolgáltatás minden lépését és mögöttes folyamatát, beleértve a háttérben zajló tevékenységeket, a technikai rendszereket és a belső munkafolyamatokat is. Lényegében egy az előzőekkel kiegészített journey mapet tudunk létrehozni olyan információkkat is láthatóvá téve, amelyek segítségével pontosabban megérthető, hogy miként alakul az ügyfelek élménye minden egyes touchpointnál. A journey mapben a touchpoint olyan érintkezési pont, ahol a felhasználó vagy ügyfél kapcsolatba lép a termékkel, szolgáltatással vagy márkával. Beazonosíthatóvá teszi azokat a belső folyamatokat és erőforrásokat, amelyek befolyásolják az ügyfelek tapasztalatát. A service blueprint megkülönbözteti a frontstage és a backstage folyamatokat. A frontstage folyamatok azok, amelyek közvetlenül az ügyfél számára láthatók és érzékelhetők, míg a backstage folyamatok azok, amelyek a „színfalak“ mögött zajlanak, és nem feltétlenül láthatók az ügyfelek számára. A konvergens, lezáró fázisban összegyűjtjük a felhasználói visszajelzéseket és adatokat, majd ezek alapján döntünk a legígéretesebb megoldásokról. Itt arra összpontosítunk, hogy az elképzelt koncepciókat finomhangoljuk és optimalizáljuk annak érdekében, hogy a felhasználók igényeinek és az üzleti céloknak egyaránt megfeleljen. A lezáró fázis eredményeként, a termék piaci bevezetését megelőzően meghatározzuk a további teendőket és feladatokat. Segít, ha ilyenkor a business model canvast használjuk, hogy fel tudjuk vázolni a vállalkozás vagy a termékünk aspektusait, így átfogó képet kaphatunk az üzleti modellünkről, és könnyebben megérthetjük a szolgáltatás értékajánlatát, ügyfélkapcsolatokat, bevételeket és egyéb kulcsfontosságú elemeket, és ez hozzájárulhat az üzleti sikerükhöz és fenntarthatóságukhoz. A cikk írója a MOME/ Moholy- Nagy Művészeti Egyetem service design szakirányú továbbképzésének hallgatója.https://mome.hu/hu/kepzesek/service-design A sorozat első részét itt olvashatjátok. Megnyílt a jelentkezés a Social Business 2024 empowered by Visa programra. Részletek és jelentkezés
#ESG #Vállalatoknak

Az elkötelezettség adott, de a valódi változásra még várni kell

A Scale Impact és a WHC Csoport közös kutatásából kiderül: annak ellenére, hogy a hazai vállalatok kétharmada rendelkezik CSR vagy ESG stratégiával, többségük nem szán elegendő forrást ezeknek a területeknek a fejlesztésére. Fontos lenne, hogy a Magyarországon működő cégek érdemben kivegyék a részüket a szociális és környezeti problémák orvoslásából. A Scale Impact és a WHC Csoport tavaly novemberben adta ki közös, közel ötven magyarországi vállalat HR-vezetőinek bevonásával készült nem reprezentatív felmérését, amelyben arra keresték a választ, hogyan és milyen mértékben jelenik meg náluk a CSR és a HR területek stratégiai összekapcsolása. Az átlagosan százmilliárd forint árbevételű, összesen közel 120 ezer munkavállalót foglalkoztató cégek részvételével készült kutatásból kiderül: többségük tisztában van a társadalmi felelősségvállalás és környezettudatos működés fontosságával, a külső és belső érdekcsoportok elvárásaival. Közel kétharmaduk CSR és/vagy fenntarthatósági (ESG) stratégiával is rendelkezik – többségük mégsem integrálja kellő mértékben a szervezeti szisztémába ezeknek a területeknek a működését. Pedig ez komoly előnyökkel járna. Ahogy Lévai Gábor, a Scale Impact társalapítója is kiemelte: a tudatos CSR az ügyfelek és a munkatársak megtartása szempontjából is rendkívül fontos. “Az információs társadalom korából a felelősségteljes – purposeful – társadalom irányába tartunk. A vállalatok működésének társadalmi és környezeti hatása sokkal láthatóbb, mint ahogy azt vezetőik gondolják. Ezért a szavak nem sokat számítanak, a cégeknek muszáj ténylegesen és radikálisan tenni, ha meg akarják tartani a munkavállalóikat és vevőiket, ügyfeleiket” – hansúlyozta. Nem jut elegendő forrás a társadalmi felelősségvállalásra A kutatásból eredményei azt mutatják, hogy a Magyarországon tevékenykedő cégek túlnyomó többsége nem fordít kellő időt és erőforrást a társadalmi felelősségvállalásra. Többségüknél (55 százalék) a HR-, 19 százalékuknál a PR-, 7 százalékuknál a marketing divízió, 6 százalékuknál pedig közvetlenül a vállalatvezető felel ezért a területért. A válaszadók közel fele nyilatkozott úgy, hogy havonta alig néhány órát fordít a CSR-re; a dedikáltan ezzel a területtel foglalkozó kollégák száma átlagosan az egy főt sem éri el, ami a kutatásban szereplő vállalatok mintegy háromezer fős átlaglétszámához viszonyítva kimondottan rossz arány. A társadalmi felelősségvállalásra fordított anyagi erőforrások is szűkösek: a résztvevő cégek CSR-költésének becsült aránya összesítve az árbevételük 0,01 százalékát sem éri el. A fenti adatokat támasztja alá az is, hogy a Corporate Citizenship – a vállalatok társadalmi felelősségvállalását minősítő öt szint (kezdő, elkötelezett, innovatív, integrált, transzformatív) – közül a legtöbb hazai cég legfeljebb az “elkötelezett” kategóriába fér bele, vagyis csupán a második lépcsőfokot éri el. “A kezdő szinten lévő vállalatok főként a törvényi elvárásoknak akarnak megfelelni, az elkötelezettek már párbeszédet folytatnak az érdekcsoportjaikkal, és konkrét vállalásokat is tesznek, ám ez távol van attól, hogy normává tegyék a hatásmérést, az erőforrások átszervezését, integrálják a felelősségvállalást a vállalat mindennapjaiba. A transzformatív cégek a »csúcsszint«: ők már valódi megoldásokat is képesek adni a szociális és környezeti problémák kezelésére” – magyarázza Lévai Gábor. Hiányoznak a valódi együttműködések, a cégek többsége márkaépítő eszközként tekint a CSR-re A vállalatok CSR-programjainak többsége (65-65 százalék) a munkáltatói márkaépítéshez és a csapatépítő tevékenységekhez kapcsolódik, ezeket az oktatás-képzés (45 százalék), az új munkavállalók integrálása (onboarding) és a toborzás-kiválasztás (42-42 százalék) követi. Nem véletlenül, hiszen a növekvő munkanélküliség miatt többségüknél egyre inkább a munkavállalók számítanak a legfontosabb célcsoportnak; ahogy az angol Brandpie tanácsadó cég ötödik éve, több mint ezer nagyvállalat bevonásával készülő CEO Purpose Report-jából is kiderül, a vezetők többsége ma már a munkatársait tartja a legfontosabb stakeholdereknek. A Scale Impact és a WHC közös kutatása rámutat: ugyan a cégek többsége támogatja, hogy a munkatársai önkénteskedjenek, több mint a felük pedig pénzzel, illetve – például pro bono szolgáltatások vagy tanácsadás formájában – szaktudással is segíti a civil szervezeteket, alig húsz százalékuknak van valódi stratégiai partneri kapcsolata velük. “A CSR tevékenységek döntő többsége továbbra is mikroaktivitás, amelyek csak akkor segítik a munkavállalói elköteleződést és a versenytársaktól való megkülönböztetést, ha sikerül összekötni az aktivitásokat egymással, és a vállalat alaptevékenységével” – hangsúlyozzák a kutatásban.
#Nonprofitoknak

Sokkal több, mint lájkvadászat: a közösségi média a nonprofitok kommunikációs és közösségépítő tevékenységének hatékony eszköze lehet

A közösségi oldalak nem csak kampányok futtatására jók, átgondolt, adatalapú, az általuk megcélzott csoportok ízlésére és igényeire szabott social média stratégiával a nonprofit szervezetek vonzó brandet és stabil, lojális követőtábort építhetnek maguknak. Közhely, de jól menedzselt közösségi médiajelenlét nélkül ma már egyetlen szervezet – legyen szó forprofitokról vagy nonprofitokról – sem kommunikálhat hatékonyan az általa elérni kívánt célcsoportokkal. A jól menedzselt jelenléthez azonban stabil, átgondolt és megfelelően levezényelt stratégiára van szükség; a gondok általában éppen itt kezdődnek: se szeri, se száma az interneten elérhető “szakértő véleményeknek”, elemzéseknek – nem csoda, ha egy forráshiánnyal küzdő nonprofit szervezet munkatársai könnyen elvesznek a számtalan fogás, tanács, eszköz, stratégia és taktika között. Annál is inkább, mivel a nagy szolgáltatók – mint a Facebookot és az Instagramot üzemeltető Meta, a Google vagy a Tiktokot tulajdonló kínai ByteDance – időről-időre változtatnak a tartalommegosztást szabályozó algoritmusokon: azon vannak, hogy a fizetett megjelenések felé tereljék a felhasználóikat. Tovább nehezíti a helyzetet, hogy ezek a social média-szakértők által jegyzett anyagok – legyenek mégoly alaposak és átgondoltak is – többnyire a tőkeerős üzleti vállalkozásoknak szólnak, olyan szervezeteknek, amelyeknek megfelelő mennyiségű pénz és erőforrás áll a rendelkezésükre ahhoz, hogy közösségi médiával foglalkozó szakembereket, sőt, akár egész csapatokat foglalkoztassanak. Olyan profikat, akiknek egyetlen feladata, hogy a megfelelő célok és adatok ismeretében menedzseljék ezeknek a szervezeteknek a Facebook- és Instagram-oldalait, Linkedin-jelenlétét, hatásos, nagy elérést garantáló Youtube-videókat és Tiktok-posztokat tegyenek közzé, amelyek terjesztését többnyire kellő mennyiségű fizetett hirdetéssel is megtámogathatják. Egy nonprofit szervezetnek általában nem állnak rendelkezésére ilyen erőforrások. Mégis jól működő közösségi média-jelenlétet építhet, ha rászánja az időt és az energiát, hogy a rendelkezésére álló adatok alapján, a célközönsége ízlését és igényeit figyelembe véve olyan fenntartható stratégiát dolgozzon ki, amelynek segítségével a brandjét és a köré épülő követőtábort is erősítheti. Az első lépés a célok megfogalmazása Az első és legfontosabb lépés annak eldöntése, hogy pontosan mit akarunk elérni. Melyek azok a legfőbb célok – az ismertségünk erősítése, a követőbázisunk gyarapítása, a mikroadomány-gyűjtés, a vállalati partnerek, támogatók, donorok megszólítása, egy sikeres 1 %-os kampány levezénylése stb. –, amelyeket támogatni szeretnénk ezeknek a felületeknek a használatával. A nagy kérdés, hogy hol tartunk, és hova akarunk eljutni: Szeretnénk számottevően erősíteni a brandértékünket, és bővíteni a velünk kapcsolatban álló felhasználók, a követőink körét? Több forrást, adományt szeretnénk gyűjteni? Lojális online közösséget szeretnénk építeni, akik segíthetnek abban, hogy tovább növeljük az ismertségünket, és ha kell, a különféle akcióinkhoz, programjainkhoz, kezdeményezéseinkhez is csatlakoznak? A célok kijelölése mellett az is fontos feladat, hogy eldöntsük, hogyan, milyen mérőszámok alapján értékeljük a teljesítményünket. A hatásmérés a social media-tevékenységünkkel kapcsolatban is fontos feladat: ha az ismertségünket és az általunk elért felhasználók körét szeretnénk bővíteni, nem csak a követőink számának változását, a lájkok, megosztások számát ha a fundraising-tevékenységünket akarjuk megtámogatni, a befolyó felajánlások összegét ha elkötelezett online közösséget akarunk építeni, az interakciókat – kommenteket, megosztásokat érdemes figyelemmel kísérnünk. Ez persze még nem hatásmérés, csak output (mennyiségi) adatok gyűjtése. Ha mindeközben tudatosan olyan tartalmakat is közzéteszünk ezeken a csatornákon (kérdőív, események, bármilyen aktivitásra vonatkozó felhívások), amelyeken át a like-ok, megosztások és egyéb online interakciók valódi információra, részvételre, fizikai aktivitásokra konvertálódnak, meg tudunk ágyazni a társadalmi hatásunk mérésének, és leginkább annak, hogy milyen hatékonysággal tudjuk a közösségi média jelenlétünket a céljaink szolgálatába állítani. Fontos a folyamatos tartalomfejlesztés Ahhoz, hogy a lehető legnagyobb aktivitást váltsuk ki a célközönségünkből, folyamatosan monitoroznunk kell, milyen tartalmakat fogyasztanak szívesen. Ehhez több adatelemző eszközt is használhatunk, köztük: a Google Analytics-et és a Google Search adatait a Facebook elemzési adatait az Instagram adatelemző megoldását a Linkedin analytics oldalát és a Tiktok analytics-szet Ahhoz, hogy átfogó képet kaphassunk arról, milyen tartalmakat preferálnak a támogatóink, érdemes egy hosszabb időszak, ideálisan legalább egy év felhasználói viselkedéssel – pl.: a bejegyzések megjelenésszámával, elérésével stb. – kapcsolatos adatait átnéznünk. Az így kapott adatok alapján kiválogathatjuk a legnépszerűbb és legkevésbé népszerű posztjainkat, és mélységében elemezhetjük, melyek azok a sajátságok, minták, amelyek alapján a felhasználók súlyoznak a tartalmaink között. Kell egy terv A felhasználók tartalomfogyasztási szokásainak feltérképezése lehetővé teszi, hogy megtervezzük, milyen típusú tartalmakkal célozzuk meg őket. Ez alapján összeállíthatunk egy olyan tartalomfejlesztési roadmapet, amely nagyban megkönnyítheti a közösségi médiamenedzsmenttel kapcsolatos feladatainkat. Egy tipikus, nonprofitok által felállított tartalomfejlesztési terv a következőképpen nézhet ki: Osszunk meg hetente egy, grafikus elemekkel (pl.: infografikával) illusztrált edukációs anyagot Tegyünk közzé heti egy rövid, informatív videót Töltsünk fel havonta egy, a tevékenységünkkel, egyes programjaink hatásával, ismertségével kapcsolatos szavazást, kérdőívet Posztoljunk rendszeresen fényképes beszámolókat az akcióinkról, programjainkról Mutassuk be rövid, fényképes portrékban a munkatársainkat Ne féljünk kísérletezni Fontos belátnunk, hogy a legalaposabban kidolgozott roadmap is csak “szamárvezető” lehet. Nem szabad görcsösen ragaszkodnunk az előre kitalált itinerünkhöz: ha úgy látjuk, hogy a stratégiánk nem elég hatékony, ne féljünk újítani. Ez a fajta rugalmas szemléletmód már csak azért is fontos, mert – ahogy azt már fentebb is említettük – a platformok gyakran változtatják az elérést alapvetően befolyásoló gyakorlatukat, algoritmusaikat. Ha úgy látjuk, a posztjaink nem elég olvasottak: Válasszunk ki egy tartalomtípust, és teszteljük, mi működik jobban: a követőink a hosszabb posztokat kedvelik-e inkább vagy a rövidebbeket; a fényképes vagy szöveges bejegyzéseket, videókat nézik meg szívesebben; milyen időszakban, napszakban érdemes élesítenünk a bejegyzéseket? Döntsük el, milyen hosszú ideig teszteljük ezeket a tartalmakat: egy-három hónap alatt általában már elég adatot gyűjthetünk ahhoz, hogy finomangoljuk a tartalomkészítési gyakorlatunkat. Az így levont tanulságok alapján frissítsük a roadmapünket. Igyekezzünk úgy optimalizálni a stratégiánkat, hogy a lehető legrövidebb idő alatt, a lehető legkevesebb pluszmunkával a legtöbb általunk kitűzött célt érhessük el. Fontos, hogy ne vesszünk el teljesen a kísérletezgetésben, csak annyi időt szánjunk ezekre a feladatokra, amennyit egyéb teendőink megengednek. Nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy a közösségi média platformok “élő”, folyamatos változásban lévő felületek, amelyek fejlődését a felhasználói szokások alakulásától az üzemeltetőik üzleti céljaiig, fejlesztési stratégiájáig számtalan különböző tényező befolyásolja. A nagy közösségi oldalak számos, a nonprofitoknak szánt szolgáltatást kínálnak A globálisan elérhető social média oldalak többsége kedvezményes szolgáltatásokat, fehasználói csomagokat kínál a nonprofitoknak. Ezek felől is érdemes tájékozódni, hiszen időt, pénzt és energiát spórolhatunk meg a segítségükkel: a Facebook nonprofitoknak szánt ajánlatát itt találod, az Instagramon történő adománygyűjtésről itt olvashatsz, a Linkedin nonprofit-programját pedig itt érheted el.
#Egészség #Jógyakorlatok #Nonprofitoknak #Sikersztorik #Társadalmi ügyek #Társadalmi vállalkozás

”Azt szeretnénk, hogy Magyarországon mindenki a legjobb, legegészségesebb életet élje” – Interjú Németh Franciskával és Kocsis Péterrel a Healing Communications alapítóival

Sorozatsztárból lett ápoló, férjével egy, az egészségegyenlőségért küzdő nonprofit kommunikációs ügynökséget vezet. Több, fontos közfeladatokat ellátó projektet is visznek: a Sürgősségi.info online ügyeletkereső és betegedukációs platform mellett az ápolókat segítő Healers.hu-t és a Babára várva online szüléskészítő tanfolyamot is elindították. Németh Franciska és Kocsis Péter hisz abban, hogy a jó minőségű egészségügyi ellátás mindenkit megillet. Németh Franciska népszerű sorozatszínészből, a Barátok közt sztárjából lett ápoló, majd az egészségügyi esélyegyenlőségért – az “egészségegyenlőségért” – küzdő nonprofit kommunikációs ügynökség, a Healing Communications alapítója. Férjével, Kocsis Péterrel évek óta dolgoznak azért, hogy az egészségügyben érintett emberek – a betegek épp úgy, mint az alapellátás gerincét adó ápolók – hozzájuthassanak az őket érintő tudáshoz, információkhoz, a mindennapi életüket és munkájukat támogató szolgáltatásokhoz. Első projektjük a Sürgősségi.info volt: egy ingyenesen elérhető online ügyeletkereső alkalmazás és betegedukációs platform, amelynek segítségével bárki könnyen megkeresheti, melyik kórházba, ügyeletre kell bemennie, ha sürgős panasza, egészségügyi problémája van. “A Sürgősségi.info a GyermekSOS.hu gyerekügyelet-kereső oldalból nőtte ki magát, amit közel tíz évvel ezelőtt, 2014 decemberében indítottunk el Kovács Barbara barátnőmmel, kommunikációs szakemberrel közösen. A célunk az volt, hogy egy olyan folyamatosan frissülő, könnyen kereshető adatbázist hozzunk létre, ami megkönnyíti a betegek és hozzátartozóik számára, hogy a lehető legkönnyebben és leggyorsabban megtalálják a lakóhelyükhöz legközelebbi ügyeleti helyeket. Ez egy igazi »szerelemgyerek«”, büszkén mondhatom, hogy ma már négy-ötszáz felhasználója van naponta – magyarázza Németh Franciska. Mint mondja, ez: a páciensek pontos és megbízható információkkal való ellátása közhasznú vállalkozásuk alapfilozófiája is egyben. “Korábban komoly gondot okozott, hogy sokan nem tudták, hova forduljanak, ha egészségügyi problémájuk akad – hangsúlyozza. – Volt, hogy egy-egy páciens két-három kórházat is megjárt, mire a megfelelő helyre irányították, komoly fájdalommal küzdve, lázas betegen órákig bolyongott a városban, mert nem tudta, hol van az az ügyeleti hely, ahol ellátják. Márpedig ez már önmagában is egészségegyenlőségi kérdés: hiszen alapvető állampolgári joga mindenkinek, hogy a lehető leghamarabb ellássák.” ”Amikor az egészségről beszélünk, emberi életekről beszélünk" Franciska biztos, jól jövedelmező állást hagyott ott, hogy az egészségügyben dolgozhasson. “Mielőtt »bekopogtam« volna a János Kórház gyerektraumatológiái osztályára, modellkedtem, egy népszerű tévésorozatban szerepeltem, és kommunikációs szakemberként is dolgoztam; huszonkilenc évesen az Iskolagyümölcs-program kommunikációs igazgatója voltam – meséli. – Szép irodám volt, jó fizetésem, elismerték a munkámat. Mégsem éreztem igazán elégedettnek magam, ezért elhatároztam, elvégzem az OKJ-s iskolát, és ápolónak állok.” A gyereknevelés és a férjével közös családi vállalkozás most minden idejét leköti, de lélekben továbbra is “nővérke” maradt. “Miután megszületett a kisfiam, döntenem kellett, hogy a vállalkozással foglalkozom, vagy a kicsik betegágya mellett dolgozom. Az előbbit választottam – de tudom, hogy előbb-utóbb úgyis visszamegyek majd a kórházba.” A Healing Communications második projektje a Healers krízismenedzsment-program volt, amely az ápolókat és ápolónak készülő fiatalokat igyekszik támogatni különféle képzésekkel, iskolaválasztással, pályakezdéssel kapcsolatos tanácsadással, karrierportállal és egyéb szolgáltatásokkal. “A Healers egyik legfontosabb célja a krónikus ápolóhiány enyhítése – mondja Kocsis Péter, a cég ügyvezetője. – Ez is az egészségegyenlőség megteremtésének egyik fontos eszköze lehet: hiszen egy mesterképzést végzett közösségi ápoló nagyon sok olyan feladatot el tud látni, amelyek – mint például a szűrőprogramok, a helyi nőgyógyászati ellátás megszervezése, vagy a betegedukációs kampányok lebonyolítása – nagyban hozzájárulhatnak ahhoz, hogy a falvakban, kisebb településeken élő emberek is jobb ellátáshoz, fontos információkhoz jussanak, ami nagyban javíthatja az egészségtudatosságukat, és ezzel az egészségi állapotukat is.” Franciska hozzáteszi: “Nem szabad elfelejteni, hogy amikor az egészségről beszélünk, emberi életekről beszélünk. Ha egy anyukának, teszem azt, az menti meg az életét, hogy helyi nővér noszogatására időben elmegy méhnyakszűrésre, felgyógyulva egészségben felnevelheti a gyerekét. Ezért is igyekszünk felhívni a figyelmet az egészségegyenlőség fontosságára: ez egy komoly dolog, ami valamennyiünk életére alapvető hatással van.“ Közfeladat-jellegű, ingyenes szolgáltatásokat fejlesztenek A Healing harmadik fő projektje a Babára várva online születésfelkészítő tanfolyam. “A koronavírus-járvány a terhesgondozást is nagyon megnehezítette. Ezért döntöttünk úgy, hogy átültetjük a Szent János Kórház szülésfelkészítő tanfolyamát az egyik vezető hazai e-lerarning platformra – mondja Franciska. – A kezdeményezés komoly sikert hozott: a bárki számára szabadon elérhető, ingyenes képzés az ország legnépszerűbb online tanfolyama lett, ami a járvány elmúltával is átfogó segítséget nyújt a várandós kismamáknak és a leendő apukáknak.” Mivel a projektjeik többsége közfeladat-jellegű, ingyenes szolgáltatásokat nyújt, a cég működésének alapfeltétele a finanszírozási források felkutatása. “A Sürgősségi.info nem termel bevételt. Szerencsére kaptunk rá az NKFIH-tól (Nemzeti Kutatási, Fejlesztési és Innovációs Hivatal) és az ITM-től (Innovációs és Technológiai Minisztérium) is támogatást, de ezeket az összegeket az utolsó fillérig a fejlesztésre, az arculat frissítésére, a kommunikáció és a közösségi médiatartalmaink hirdetésére fordítottuk – fejtegeti Péter. – Gyártottunk podcast-adásokat, edukációs videókat; mindez nagyon szép kihívás és remek lehetőség volt, ami nagyban hozzájárult ahhoz, hogy sokakkal megismertessük ezt a szolgáltatást.” Franciska azt mondja, nagy szerencse, hogy a férjét is “be tudta húzni” a családi vállalkozásba. “Nagy részben neki, az ő kommunikációs és marketingszakmai tudásának köszönhető, hogy a Healingből jól prosperáló cég lett. Péter profi és fegyelmezett: nagyon komoly munkamorállal, amivel engem is sikerült »megfertőznie« – vallja. – Mielőtt megismertem, egyfolytában rohannom kellett: ide kaptam-oda kaptam, ha két műszak között éppen akadt pár üres órám, gyorsan frissítettem az ügyeleti helyek adatbázisát, vagy beadtam egy határidős pályázatot. De aztán belépett az életembe – és ezzel nem csak egy férjet, hanem egy fantasztikus munka- és üzlettársat is kaptam.” Péter hosszú évek óta foglalkozik kommunikációval és marketinggel. “Az ügynökségi oldalon kezdtem, miután elvégeztem az egyetemet, főként lakossági kommunikációban dolgoztam. Egyik kampányt gyártottuk a másik után; eleinte még elégedetté tett, amikor láttam, hogy a munkámnak köszönhetően egy-egy ügyfél mennyivel több sört, tornacipőt vagy autót ad el, de aztán elkezdtem tűnődni: “Rendben, de mi ennek a valós társadalmi hatása?” Hiába törtem a fejem, nem nagyon találtam ilyet. Nem csoda, hogy amikor a feleségem megkörnyékezett, nem szállnák-e be a cégbe, örömmel mondtam igent.” ”Tudjuk, mit csinálunk és miért” Kettejük munkájának köszönhetően a Healing mára sikeres egészségügyi kommunikációs és tanácsadó vállalkozássá fejlődött, ügyfeleik között magánellátóhelyek, állami egészségügyi intézmények és gyógyszeripari cégek is vannak. Ápolóknak szóló oktatóvideóik az egyetemi tananyagba is bekerültek. “Ma már nincs már olyan ápolószakos hallgató, aki ne találkozott volna a MEDukáció-videóinkkal, nem csoda, hogy már a harmadik évadot gyártjuk” – lelkesedik Franciska. Péter siet hozzátenni: a videók népszerűsége őket is meglepte. “A YouTube-csatornánkon szereplő anyagok megtekintésszáma tavaly lépte át az egymilliót. Csak fogtuk a fejünket: annál is inkább, mivel jó ha ötödennyi ápoló- és orvostanhallgató van az országban.” Franciska azt mondja, a számukra nagyon fontos, hogy a vállalkozásuk átláthatóan működjön. “Hozzánk bármikor jöhet a revizor, minden számlánk, szerződésünk rendben van. Ez a céges kultúránk része – magyarázza. – Lehet, hogy kicsit kevesebbet keresünk, mintha »okosban csinálnánk«, de nekünk így esik jól, így áll kézre." Úgy látja, nonprofit vállalkozásként szerencsések, hogy van stabil bevételtermelő tevékenységük. "Nem akarok szerénytelen lenni, de a saját területünkön a legjobbak közé tartozunk. Tapasztalt ápolóként jól ismerem az egészségügy színét is, fonákját is, a saját bőrömön tapasztaltam meg, hogyan működik, milyen kihívásokkal küzd ez a szektor. Péternek pedig olyan marketingkommunikációs szaktudása van, ami a versenyszférában is megállja a helyét: a vállalkozáson kívül egy butikügynökségnél ia dolgozik, ahol nagy cégek kampányait viszi. Tudjuk, mit csinálunk és miért – és ezt a partnereink is értékelik.” Az egészség edukációs kérdés Franciska hangsúlyozza: annak ellenére, hogy társadalmi vállalkozásként működnek, a legfontosabb feladatuknak továbbra is a betegedukációt és az egészségegyenlőség meghonosítását tartják. “Nem szabadna, hogy ekkora különbségek legyenek az ország gazdagabb és szegényebb régióiban élő, eltérő háttérrel, anyagi helyzettel rendelkező emberek ellátásában – mondja. – Mi azt szeretnénk – és ezt nem tartjuk elérhetetlen ábrándnak –, hogy Magyarországon mindenki a lehető legjobb, legegészségesebb életet élje. Ha jelentősen nőne a népesség egészségben eltöltött éveinek száma – mert ebből a szempontból sajnos nagyon rosszul állunk. Úgy érezzük, egészségügyi kommunikációval foglalkozó nonprofitként sokat tehetünk azért, hogy javuljon ez az áldatlan helyzet; ez elsősorban edukációs kérdés: ha meg tudjuk tanítani az embereket arra, hogy jobban odafigyeljenek a fizikumukra, egészségesebben étkezzenek, rendszeresen eljárjanak a szűrővizsgálatokra, megtanulják, hogyan működik az ellátási lánc, milyen jogaik és lehetőségeik vannak biztosítottként, már nagyot léptünk előre. Ahogy azzal is, ha – például oktatással, karrier-tanácsadással, a korai kiégést megelőző mentálhigiénés programokkal – rá tudjuk venni az ápolókat, hogy a pályán maradjanak. Hiszen egy képzett közösségi ápoló nagyon sokat tehet azért, hogy a szűkebb környezetében élő emberek egészségesebben éljenek.”