A vállalati kultúrában leginkább ismert service design esettanulmány az a klasszikus példa, amit sokszor a jobs-to-be done framework bemutatásra szoktak használni. A design eszköztárban ez a gondolkodásmód segíti leginkább meghatározni a termék vagy szolgálatás értékét, ezért nem meglepő, hogy a nagyvállalatok előszeretettel alkalmazzák ezt a megközelítést az innovációs törekvéseikben.
Clayton Christensen egy mindenki által jól ismert gyorséttermi lánc egyik termékfejlesztésén dolgozott a csapatával. A feladatuk az volt, hogy megértsék, hogyan lehetne javítani a meglévő termékkínálatban a turmixok eladását.
Christensen neves amerikai üzleti tanácsadó, a Harvard Business School professzora és az innováció, valamint a diszrupció elméletének kiemelkedő alakja volt. Leginkább a „Disruptive Innovation” (diszruptív innováció) fogalmát köszönhetjük neki. Ez azokat az új termékeket vagy szolgáltatásokat jelenti, amik átalakítják a meglévő piacokat vagy új piacokat teremtenek, gyakran alacsonyabb költségekkel vagy jobb teljesítménnyel.
Forrás: www.fastcompany.com/90455937/clayton-christensen-who-gave-us-the-innovators-dilemma-has-died – [Photo: Remy Steinegger/Wikimedia Commons]
Szóval Christensen és csapata – annak érdekében, hogy rájöjjenek, hogyan lehetne az eladásokat növelni – egy teljesen új megközelítéssel indult. Elképzelésük szerint a legtöbb vállalat innovációs törekvése azért vall kudarcot, mert rossz kérdéseket tesznek fel. De vajon milyen a jó kérdés? Elképzelése szerint amíg a fejlesztés fókuszába nem az embert helyezzük, hanem a terméket magát, addig rossz úton járunk. Mivel a design kutatás legfőbb eleme az emberközpontúság, ezért a tervezési folyamat során az emberek igényeire, viselkedésére és problémáira kell összpontosítani. Ennek érdekében a tervezőknek mélyrehatóan meg kell érteniük a felhasználók szükségleteit és környezetüket, hogy hatékony és releváns megoldásokat tudjanak kínálni számukra. Tehát ha azt akarjuk megtudni, hogy a meglévő termékünk mitől lesz sikeres, akkor a jó megközelítés az, ha azt vizsgáljuk meg, hogy „miért használják vagy veszik igénybe a termékemet és a szolgálatásomat”? És ez a megközelítés a jobs-to-be-done lényege is. Az emberek valamilyen szükséglet kielégítésére vagy egy probléma megoldásra keresnek választ, és ezért vesznek igénybe bizonyos szolgáltatásokat vagy vásárolnak termékeket.
A rossz eladások miatt a turmixoknál korábban abból indultak ki, hogy a termékkel kapcsolatos főbb kérdéseket kell megvizsgálni, és azt kutatni, hogy hogyan érhetnék el, hogy az emberek megvegyék a tumixokat, de ez rossz megközelítés volt Christensen szerint. A jó kérdés szerinte az, hogy miért vásárolják az emberek ezt a terméket? Azért mert szomjasak, vagy mert szórakoztatja őket a szürcsölgetés? Vásárolnak bármilyen más ennivalót mellé? Helyben fogyasztják el, vagy magukkal viszik? Mi az a fogyasztói attitűd, ami vásárlásra ösztönzi tulajdonképpen őket? Ahhoz, hogy ezekre a kérdésekre megtalálják a választ, több napon át interjúkat készítettek, és megfigyelték a vásárlók szokásait. Ebből arra jöttek rá, hogy nem a turmix íze vagy az állaga érdekli a vásárlókat, hanem sokkal inkább az a tevékenység, ami a fogyasztása közben történik velük. Megfigyelték, hogy leginkább két időzónában szeretnek az emberek turmixot venni: reggel, autóval munkába menet, és munkából gyerekkel együtt hazafelé. Ez a két fogyasztói profil segített később tipizálni azt a karaktert, akinek a szokásaira később fejlesztéseket hoztak létre.
A kutatási szakaszban, azaz a divergens fázis során megfigyelték a vásárlói szokásokat, majd szintetizálták azokat, és következtetéseket vontak le: nem a turmixok ízét, állagát kell fejleszteni, hanem azokat az igényeket kell kiszolgálni, amik azt teszik lehetővé, hogy minél tovább élvezhessék a turmixok adta jó érzést. Mi volt itt tulajdonképpen a jó érzés?
Annak a vásárlónak, aki reggel munkába menet, autózás közben vett turmixot, az volt a szempontja, hogy legyen valami a kezében, ami lefoglalja és szórakoztatja addig, amíg beér a munkahelyére. Korán reggel még nem szívesen vesznek ilyenkor szendvicset vagy valami tartalmasabbat, márcsak azért sem, mert sokak számára az autóban való étkezés nem komfortos. Az ő esetükben tehát célszerűbb egy nagyobb papírpohárban és hosszabb szívószállal kínálni a turmixot, hogy minél tovább tarthasson a „figyelemelterelés”, vagyis a munkába való ingázás unalmának a megtörése.
A második esetben, amikor a munkából hazatérő szülők felkapják a gyereküket óvodából/ iskolából, az a volt megfigyelés, hogy itt a jó érzés a vásárló számára a jó színben való feltűnés a saját gyereke előtt. Ráadásul a turmix egy ilyen szituációban lehet akár a jutalmazási eszköze is. A termék önmagában pedig alkalmas arra, hogy az otthonig tartó úton csökkentse az éhégérzetet, de ne vegye el teljesen az étvágyat a vacsora előtt. A következtetés nyilvánvaló: nekik kisebb pohárban, kisebb szívószállal fogják kínálni a turmixot, hogy a fenti igényeket tudják kielégíteni.
Mindkét esetben a kontextus megértése járult hozzá ahhoz, hogy olyan innovációt valósítsanak meg végül, ami valóban segítette a turmix-eladások növelését. De fontos itt kihangsúlyozni, hogy igazából ez az eredmény tulajdonképpen következménye volt az emberközpontú megközelítés, azaz a design thinking módszertan alkalmazásának. A hagyományosan működő vállalatok elsősorban a turmixot fejlesztették és azt helyezték volna fókuszba, hogy még jobb minőségű terméket készítsenek, de a design thinking megközelítésben az élmény javítása a kontextus megértése által a mérvadó. Ha ezzel a szemlélettel fogunk bele egy innovációba, akkor mindenképpen számítani kell arra, hogy sok iterációs körünk lesz, amihez elengedhetetlen az agilis működés. A legtöbb vállalat esetében ezt kihívás megvalósítani, mert eltér a megszokott üzletmenettől, azaz a business as usual-tól, de ahogy a fenti példa is mutatja, mindenképpen érdemes alkalmazni, hiszen az ügyfélélmény jobb megértését segíti, ezzel hozzájárulva a vállalatok jobb bevételtermelő képességéhez.
Ha Ti is szeretnétek a service design eszköztársa segítségével jobban megérteni a stakeholdereiteket, és erre építve új bevételtermelő tevékenységet kialakítani, nevezzetek a Social Business 2024 empowered by Visa programra!
by 
