B Corp varázslat: A társadalmi értékteremtést fontosnak tartó cégek pénzügyileg is sikeresebbek lehetnek, mint profitorientált versenytársaik

Egy friss white paper szerint a negatív környezeti hatásuk visszaszorítására és közösségi hasznosságuk erősítésére koncentráló vállalatok bevételeik, növekedési potenciáljuk, stabilitásuk és rugalmasságuk szempontjából is túlteljesíthetik “profit-first” filozófiát képviselő konkurenseiket.

A B Corp tanúsítvánnyal rendelkező vállalatok nem csak társadalmi, környezeti és fenntarthatósági, hanem gazdasági szempontból is sikeresebbek lehetnek, mint profitmaximalizásra berendezkedett társaik – írja egy közelmúltban megjelent white paper-re hivatkozva a Sustainability Magazine. A pozitív társadalmi hatásukat fontosnak tartó B Corp szervezeteket tömörítő B Lab Global kilenc 2019 és 2021 között készült, több tízezer gazdasági szervezet részvételével készült kutatás eredményeit összegző tanulmányában arra a következtetésre jutott, hogy azok a cégek, amelyek a “nyereség felett álló küldetés” (purpose before profit) szemléletmód alapján szerveződnek, jóval nagyobb arányban tudták növelni a bevételeiket és a munkavállalóik számát, mint “hagyományos” vállalati szemléletmódot képviselő társaik. Ráadásul rugalmasabbak és fenntarthatóbbak is: a 2023-as adatok alapján a Covid-járvány sújtotta, rendkívül nehéz időszakot 95 százalékuk vészelte át – szemben a “bigottak” 88 százalékával.

“A B Corp tanúsítvány sokak számára egyet jelent a pénzügyi stabilitással és a válságállósággal – mondta a lapnak Joachim Krapels, a B Lab kutatási és stratégiai igazgatója. – Ez is bizonyítja, hogy csak akkor lehet igazi befolyásod, impacted, ha komolyan törődsz az általad kínált termékekkel és szolgáltatásokkal.”

A valódi tőke az ügyfelek és a munkavállalók bizalma

A B Corp vállalatok nem “profit-first” szervezetek, de azért forprofitok – és mint ilyenek, megfelelő menedzsment mellett abszolút lehetnek nyereségesek. “2006 óta dolgozunk azon, hogy ezt az újító üzleti szemléletet elültessük a közgondolkodásban, és rávegyük a vállalatokat, hogy a megszokott részvényesi kapitalizmus (shareholder capitalism) helyett a stakeholder governance irányába fejlődjenek.”

A stakeholder governance első hallásra egy “megint-csak-egy-újabb-felkapott-buzzwordnek” tűnhet, de a valóságban jóval több ennél: egy olyan hosszútávon is fenntartható üzleti filozófiát takar, amely úgy próbál gazdaságilag is sikeres és fenntartható lenni, hogy közben az ügyfeleik, az alkalmazottaik, a helyi közösségük és a természet érdekeit is szem előtt tartja. “A stakeholder governance lényege, hogy egy cég valamennyi érintett fél – az emberek, a bolygó, a közösség – szempontjait figyelembe veszi üzleti döntései és a stratégiája kialakítása során, miközben a saját profitját és befolyását is mérlegre teszi” – hangsúlyozta Krapels.

A B Lab szakértője szerint ennek a gondolkodásmódnak az egyik legnagyobb üzleti előnye az, hogy vonzóvá teheti a vállalatokat – és nem csak az ügyfelek vagy a befektetők, hanem a munkavállalók számára is. “Minden B Corp más és más növekedési pályát képzel el magának, egy dolog azonban összeköt minket: a meggyőződés, hogy az üzleti vállalkozásoknak fontos szerepe van abban, hogy jobbá tegyék a világot” – húzta alá a kutatási és stratégiai direktor, hozzátéve, a valódi tőke nem pusztán a pénz, hanem az ügyfelek és a munkavállalók bizalma.

Mágnesként vonzzák a tehetségeket

A B Lab white paperjében szereplő adatok tanúsága szerint a B Corp vállalatok tizennyolcból tizenhat esetben jobban teljesítenek, mint a hagyományos cégek. Jó példa erre a KMD Brands, amely olyan népszerű sportszer- és sportruházati márkákat forgalmaz, mint a Kathmandu vagy a Rip Curl. Miután 2023-ban a cég valamennyi márkája megkapta a B Corp minősítést, története során először érte el az egymilliárd új-zélandi dolláros (620 millió USD) bevételt. “A KMD Brands büszke arra, hogy olyan vállalkozás, amely képes egyensúlyt teremteni a nyereségessége és a küldetése között. Azt reméljük, hogy a minősítésünk megszerzése révén más, hozzánk hasonlóan összetett módon működő vállalatok számára is bebizonyíthatjuk, hogy ez egy járható út” – írta a Linkedin-en Frances Blundell, a vállalat jogi és ESG vezetője.

A járvány utáni időszak egyik legnagyobb kihívása a tehetséges munkavállalók toborzása. Az elmúlt években – többek között a “Great Resignationként” is emlegetett tömeges felmondási hullám, a globálisan elöregedő munkavállalói réteg és a felgyorsult technológia fejlődés miatt egyre fontosabbá váló upskilling-kényszer miatt – súlyos munkaerőhiány alakult ki világszerte. Tovább nehezíti helyzetet, hogy a fiatal munkavállalók általában jóval tudatosabban választanak munkahelyet, mint idősebb társaik; ráadásul a megszokott “csalikon” kívül – mint a valóban versenyképes fizetés, a juttatások, a továbbképzési lehetőség stb. – a vállalati kultúra és a cégek környezettudatossággal, fenntarthatósággal, szociális kérdésekhez való hozzájárulásával kapcsolatos elkötelezettsége is fontos szempont a számukra. Nem véletlen, hogy a B Corp vállalatok vonzó lehetőséget jelenthetnek nekik. “Egyre többen keresnek maguknak értelmes, értékteremtő munkát, és nem csak az Y meg az Z generáció tagjai” – hangsúlyozta Krapels.

A B Lab kutatási és stratégiai igazgatója szerint a klímaszorongás és a növekvő társadalmi egyenlőtlenségek korában nem meglepő, hogy sokan elgondolkodnak azon, milyen irányban haladunk tovább, és milyen lehetőségeik vannak arra, hogy a munkájukon keresztül is hozzájárulhassanak egy élhetőbb világ megteremtéséhez. “Fontosnak tartják, hogy a munkájuk, amelybe az idejük és energiájuk jó részét ölik, lehetőséget teremtsen nekik arra, hogy valóban értelmes módon hasznosítsák a tehetségüket.”

Krapels szerint a B Corp cégek éppen ezt a lehetőséget adják meg a reménybeli munkavállalóknak. “A B Corpok hiteles módon kommunikálják azt, hogy olyan vállalatok, amelyek tényleg igyekeznek megtenni mindent a közjó érdekében, valódi küldetésük van, és törődnek a munkavállalóikkal, a közösségükkel és a környezettel, amiben működnek. Ez az, amivel kiemelkednek a piaci mezőnyből.”

Hasonló cikkek

#B Corpok itthon és a világban

Itt a B Corp reneszánsz: Egyre több cég csatlakozik a felelős vállalatok közösségéhez

2020 és 2023 között több mint duplájára nőtt a B Corp minősítést szerzett cégek száma. A mozgalomhoz magyar vállalatok – köztük itthon elsőként a Scale Impact és nemrégiben a Danone Magyarország – is csatlakoztak; a szakemberek szerint az egyre szigorúbbá váló ESG-szabályozás mellett az ügyfél-elvárások változása is arra sarkallja a cégeket, hogy megszerezzék a certifikációt. 2023-ban valóságos “B Corp robbanás” történt a világban: olyan sok cég szerette volna megszerezni a környezeti és társadalmi szempontból felelősen és fenntarthatóan működő szervezeteknek járó minősítést, hogy a tanúsítványokat kiállító B Lab-nek új munkatársakat kellett felvennie, és több tucat országban átmenetileg befagyasztották a certifikációs folyamatot. 2020 és 2023 között 3735-ről nyolcezerre nőtt a B Corp-minősített cégek száma. Magyarországon is több ilyen vállalat működik: amióta a Hello Nonprofit “anyavállalata”, a kiemelt társadalmi hasznosságú szervezetek fejlesztésével, valamint a civilek, a vállalatok és a szakemberek közötti párbeszéd és együttműködés előmozdításával foglalkozó Scale Impact 2017-ben a hazai vállalatok közül elsőként szerezte meg a minősítést, olyan nagy cégek magyarországi leánykái követték a példáját, mint a Nespresso, vagy a Danone. A szakemberek szerint a B Corp certifikáció iránt megnövekedett globális érdeklődést két, egymástól élesen eltérő, mégis egy irányba mutató tényező hajtja: egyrészt az Európában és Amerikában is egyre szigorúbbá váló ESG-szabályozás – másrészt az, hogy az ügyfelek mellett a potenciális munkavállalók számára is egyre fontosabb, hogy olyan vállalatokkal kerüljenek kapcsolatba, amelyek kiemelt figyelmet fordítanak a környezeti és társadalmi fenntarthatóságra. Ahogy a befektetők számára is: a Capital Group adatai szerint 2023-ban már a befektetési cégek 89 százaléka vette figyelembe üzleti döntéseinél a cégek ESG-stratégiáját. A minősítés megszerzése sokszor hosszadalmas és költséges folyamat A képlet egyszerű: ha már az egyre szigorúbb ESG-szabályozás és a stakeholderek nyomása miatt úgyis fenntarthatóbbá és felelőssebbé kell tenniük a vállalatoknak a működésüket, miért ne tennének még egy lépést előre, és pályáznának a B Corp-minősítésre? A 2006-ban bevezetett védjegy igencsak jól mutat egy cég rezüméjében: ahogy arról a Hello Nonprofit is írt, a B Corp vállalatok számos területen jobban teljesítenek, mint hagyományos üzleti szemlélet szerint tevékenykedő társaik – nem csak ügyfelek, a munkavállalók és a befektetők számára vonzóbbak, hanem sok esetben pénzügyileg is sikeresebbek. A B Corp minősítés abban is a segítségükre lehet, hogy elkerüljék az egyre inkább “konzumer-átokszóvá” váló greenwashing, social washing, vagy éppen – mert a mesterséges intelligencia-alapú megoldások iránti érdeklődés miatt bizony, már ilyen is van – az MI-washing vádját. Tény, hogy a fenntarthatóan működő cégek termékei és szolgáltatásai sokszor drágábbak, mint a tömegtermelés-optimalizált modellre építkező versenytársaiké, de a trendek világszerte azt mutatják, hogy egyre több vásárló, ügyfél hajlandó többet fizetni, ha tudja, az, amit megvesz, etikus forrásból származik.Minden előnyével együtt, a B Corp-minősítés megszerzése nem ritkán nehéz, hosszadalmas és költséges folyamat. Joachim Krapels, a B Lab stratégiai vezetője tavaly a ModernRetail-nek nyilatkozva azt mondta, vannak vállalatok, amelyek “már eleve B-nek születtek”, de olyanok is, amelyeknek “komoly fejlesztési folyamaton” kell keresztülmenniük ahhoz, hogy megkaphassák a B Corp-pecsétet. “Ezek a cégek nagyon különböző helyzetből indulnak – hangsúlyozta Krapels. – De tudják, hogy hova tartunk, tudják, milyen krízissel kell szembenéznünk, és úgy gondolják, »Ha nekigyürkőzünk, a mi cégünk is tehet azért, hogy jobb hely legyen ez a világ«.” Fenntarthatóság és átláthatóság A B Lab 2006-ban kezdte certifikációs tevékenységét. Olyan vállalatokat invitáltak a tagjaik közé, akik a profitmaximalizálás helyett inkább az általuk megcélzott fogyasztói és munkavállalói célcsoportok szempontjait középpontba állító stakeholder vállalatirányítás (stakeholder governance) irányába szerettek volna fejlődni; a gazdaságos működés mellett a tevékenységük környezeti és szociális hatásait is hajlandók voltak mérlegre tenni. Ahhoz, hogy megkaphassák a B Corp minősítést, a cégeknek legalább nyolcvan pontot kell elérniük a B Lab rendkívül rigorózus értékelési folyamata, a B Impact Assesment során. Ahogy arról egy korábbi cikkünkben Sarah Garcia, a B Lab Europe piacfejlesztési szakértője is részletesen írt, a vállalatokat öt különféle szempontból vizsgálják, ezek: a vállalatirányítás a munkavállalók helyzete az ügyfelek érdekei a környezeti hatások és a közösségi szempontok. Az értékelést követően a B Corp-státuszra pályázó cégeknek még egy “kockázatfelmérésen” (risk review) is át kell esniük, amelynek során a működésükkel és a folyamataikkal kapcsolatos kérdésekre kell választ adniuk. Ahhoz is hozzá kell járulniuk, hogy nyilvánosan közzétegyék az értékelésükkel kapcsolatos adatokat, és ahhoz is, hogy a minősítésükett háromévente felülvizsgálja a B Lab. Egyre nagyobb értéket képvisel a “B betűs pecsét” A B Corp minősítés megszerzése hosszú és nem egyszer komoly átszervezéseket, befektetéseket igénylő folyamat, amelynek során a munkavédelmi szabályok betartásától az ellátási lánc etikus és fenntartható működéséig szigorúan átvilágítják a vállalatokat. De megéri, mert – ahogy Annie Agle, a túrafelszereléseket forgalmazó Cotopaxi fenntarthatósági igazgatója fogalmazott – “egyértelműen jelzi, hogy egy cég komoly erőforrásokat öl abba, hogy tudatosan és fenntarthatóan működjön”. “Olyan hitelességet testesít meg, ami valódi értéket teremt” – mondta a B Corp-védjegyről. Agle szerint minél több cég pályázik a minősítés megszerzésére, annál nagyobb tőkét képvisel a “B betűs pecsét”. Az ügyfelek, potenciális munkavállalók és befektetők mára megszokták, hogy minden vállalat – még a legfelelőtlenebbül működők is – a “környezettudatosság” és a “társadalmi felelősségvállalás” jól csengő frázisaival futtatja magát: ezért a B Corp-minősítés valódi értéket jelenthet a számukra, hiszen azt bizonyítja, hogy a cég, amelyik elnyerte, szigorú ellenőrzési folyamaton esett át. Ami nagy segítséget nyújthat többek között abban is, hogy elkerüljék a greenwashing, a social washing, a rainbow washing – tulajdonképpen bármiféle képmutató piaci vagy marketinggyakorlat – vádját. Arról nem is beszélve, hogy – mivel a B Lab mára többezer cégből álló globális hálózatot épített maga köré – könnyen kapcsolatba kerülhetnek olyan, hozzájuk hasonló módon gondolkozó szervezetekkel, amelyekkel összefogva sokszorosára növelhetik pozitív környezeti és társadalmi hatásukat. A B Corp cégekben ma már megvan az erő ahhoz, hogy alapvetően átformálják a becsontosodott piaci gyakorlatokat, és hatékonyan propagálják az olyan mindannyiunk számára fontos változásokat, mint a megújuló energiaforrások használata, az újrahasznosítás, a biodiverzitás megőrzése vagy a társadalmi egyenlőtlenségek enyhítése.
#Jógyakorlatok #Lakhatás #Nonprofitoknak #Vállalatoknak

A service design eszközeit a 33. Zöld Országos Találkozó megszervezésében is bevetették

Szerzőnk, Áth-Horváth Zsóka facilitátorként a zöld szervezetek éves találkozójának idei házigazdája, a Humusz Szövetség munkáját segítette. A CX-fókuszú journey mapping folyamat célja a látogatói élmény optimalizálása – és ezáltal a résztvevők zöld ügyek iránti elkötelezettségének, lojalitásának erősítése volt. Ahogy arról a Hello Nonprofit is beszámolt, idén 33. alkalommal rendezik meg a környezet- és természetvédő civil szervezetek éves szakmai találkozóját, a Zöld Országos Találkozót. A május 24-26. között Nagykovácsiban, a Teleki-Tisza-kastélyban és az azt körülölelő, impozáns parkban tartott rendezvénysorozat szervezőinek célja, hogy a régóta aktív szervezetek és hűséges támogatóik mellett új társadalmi csoportokat és a vállalatokat is megszólítsák. Azt remélik, hogy a rendezvény alatt szerzett élmények, benyomások erősíteni fogják a látogatókban a zöld civil szervezetek iránti elköteleződést és lojalitást. A szervező Humusz Szövetség munkájában service design tanácsadóként én is részt vettem: a célunk az volt, hogy a journey mapping eszközeinek segítségével megtervezzük és a különféle célcsoportok igényei szerint optimalizáljuk a látogatói élményt. A hosszútávú lojalitást és elköteleződést nagyban erősítheti a látogatói/ügyfélutak tervezése, hiszen lehetővé teszi, hogy betekintést nyerjünk, a látogatók hogyan reagálnak a különféle programokra és szolgáltatásokra. Az ügyféltapasztalat (customer experience – CX) közvetlenül befolyásolja a résztvevők elégedettségét, ezért a látgatói élmény megtervezésekor fontos, hogy mindig az ügyfél – ez esetben a vendég – szemszögéből nézzük és vizsgáljuk az egyes érintkezési pontokon történő interakciókat. A Humusz Szövetség szakembereivel egy CX-alapú journey mapping workshop keretében kétszer másfél órás blokkokban közösen határoztuk meg azokat az érintkezési pontokat (touchpoint), amelyeken keresztül a látogatók a találkozó helyszínére érkezve kapcsolatba lépnek a rendezvénnyel és a szervezőkkel. Merza Péter, a Humusz Szövetség alelnöke és oktatási vezetője és Asztalos Noémi, a szervezet közösségi oktatásvezetője (Fotó: Áth-Horváth Zsóka) A felhasználói/látogatói tapasztalatok megértése beazonosíthatóvá teszi azokat a belső folyamatokat, amelyek befolyásolják, alakítják a látgatói élményt. Ezáltal láthatóvá válnak azok az interakciók, amik problémát, kihívást, kellemetlenséget jelenthetnek a vendégek számára. Ha egy vendéget valamelyik érintkezési ponton negatív élmény ér, és ezt nem tudjuk megfelelő módon ellensúlyozni vagy elhárítani, csalódottan távozik a rendezvényről. Ennek elkerülésére is alkalmas a painpointok (“fájdalompontok”) meghatározása. Például, ha egy rendezvényen a legnagyobb fájdalompont a parkolás, az előzetes tervezés során lehetőség van arra, hogy több parkolóhelyet biztosítsunk a résztvevőknek, vagy alternatív közlekedési eszközöket, megoldásokat javasoljunk. Ezzel elkerülhetővé válnak a feszült és kellemetlen helyzetek, és az esemény általános logisztikája is javítható. A workshopon igyekeztünk feltárni ezeket a fájdalompontokat, és megnyugtató megoldásokat találni rájuk – a célunk az volt, hogy optimalizáltuk a rendezvény lebonyolítását. Fotó: Áth-Horváth Zsóka Látogatói élményút tervezés/Miro board, Zöld Országos Találkozó, 2024. (Fotó: Áth-Horváth Zsóka) A touchpointok és a painpointok azonosítása segített abban, hogy a szervezők empatikus módon vizsgálják és kezeljék azokat a problémákat, amelyek feszültséget, frusztrációt okozhatnak a látogatók számára. Miután ezeket feltártuk, igyekeztünk megoldásokat keresni a felmerült nehézségre, és konkrét felelősöket rendeltünk az egyes feladatokhoz, hogy ezáltal is könnyebbé, gördülékenyebbé tegyük az esemény lebonyolítását. Látogatói élményút tervezés/Miro board, Zöld Országos Találkozó, 2024. (Fotó: Áth-Horváth Zsóka) Ez már csak azért is fontos, mert az előzetesen felmért problémák elhárítása jóval kisebb erőforrást igényel, mintha az esemény közben vagy az után kellene kezelnünk őket. Ezáltal csökkenthetők a váratlan kiadások és a szervezési költségek is optimalizálhatók. A teljes folyamat feltérképezésekor olyan kérdések is felmerültek, amik felett a szervezés korai fázisában elsiklottak a szervezők. A módszer segített abban, hogy a szervezők látogatói perspektívából is végiggondolhassák a rendezvény egyes elemeit: ez az empatikus attitűd kulcsfontosságú segítséget nyújt a látogatói élményút megtervezésében, mert növeli a résztvevők elégedettségét, és pozitív benyomásokat alakít ki bennük – arról nem is beszélve, hogy hatékonyabb szervezést és a gazdaságosabb lebonyolítást is lehetővé teszi. Mindez nagyban hozzájárulhat ahhoz, hogy a rendezvény sikeres, emlékezetes és vonzó legyen, ami a hasonló találkozók hosszú távú ismertségét és népszerűségét is elősegítheti. (A cikk szerzője a Humusz Szövetség szervezetfejlesztését mentoráló service designer és a 33. Zöld Országos Találkozót előkészítő journey mapping workshop facilitátora)
#Nonprofitoknak #Vállalatoknak

Miért jó egy piaci vállalkozásnak, ha a nonprofit szektorban edződött szakembert igazol?

A kutatások szerint a nonprofit szervezetek vezetői épp olyan “éhesek”, mint a versenyszférában dolgozó társaik, ráadásul a sikeres ESG-stratégia felállításától a tehetséges fiatal munkavállalók megszólításáig számos fontos területen jobbak, tapasztaltabbak, mint ők. Tavaly valóságos exodus kezdődött a multinacionális nagyvállalatok vezetői között. A topmenedzserek rekrutálására szakosodott elit fejvadász cég, a Russel Reynolds adatai szerint a 2023-as év első félévében nem kevesebb, mint 106, a világ vezető részvénypiacain jegyzett vállalat – köztük a BT Group (a korábbi British Telecom), a NatWest és a Capita – vezérigazgatója mondott fel. Az érintett cégek azonnal vad calstingolásba kezdtek, hogy pótolni tudják távozó szakembereiket: ahogy a Raconteur analízise is rámutat, szinte valamennyien szervezeten belülről vagy a forprofit szektorból választottak maguknak új CEO-t – pedig a nonprofitok vezetői sok, a piaci vállalatok számára is egyre fontosabb területen jobban teljesítenek. “Amikor vállalati kliensek keresnek meg minket, szinte kivétel nélkül mindig a forprofit csatatéren edződött vezetőt keresnek – erősítette meg a lapnak nyilatkozva Stephen Crookbain, a kormányzati, piaci és nonprofit szakemberek levadászásával foglalkozó Korn Ferry vezető headhuntere. – A tapasztalataim azt mutatják, hogy a nonprofit szakemberek nem igazán kapósak az üzleti szférában.” Félnek, hogy a nonprofit-vezetők nem elég nyereségorientáltak Ahogy Sam Forsdick, a Reconteur szakírója fogalmaz: a cégek kiváló lehetőségektől eshetnek el emiatt az ortodox toborzási politika miatt. Egy közelmúltban megjelent Is ESG a Managerial Style? című tanulmány szerint azok a vállalatok, amelyek nonprofit tapasztalatokkal rendelkező vezérigazgatókat választanak, kivételesen jól teljesítenek az olyan, a profitorientált üzlet számára is egyre fontosabbá váló területeken, mint az ESG, a stakeholder-menedzsment, vagy a tehetséges fiatal munkavállalók szerződtetése. Ráadásul pénzügyi szempontból is sikeresek voltak – ami azt mutatja, hogy a céges világon kívülről érkező szakemberek legalább olyan teljesítményorientáltak, mint “forprofit bölcsőben ringatott” társaik. Ben Bryant, az IMD Business School professzora szerint az üzleti vállalkozások igazgatótanácsában ülő mamelukok attól tartanak, hogy a nonprofit szakemberek egy “túlideologizált, nem a pénzügyi, gazdasági szempontok által motivált” nézőpontot képviselnek. “Félnek, hogy a potenciális jelölt nem elég »harapós« ahhoz, hogy hozza az általuk elvárt számokat.” Bryant szerint a board-tagok elfeledkeznek arról, hogy valójában mennyire kompetitív a folytonos forráshiánnyal küzdő nonprofit szcéna. “Ezek a vezetők rá vannak kényszerítve arra, hogy tartalékot termeljenek, hiszen csak így tudják biztosítani az általuk kínált, környezeti és társadalmi szempontból kiemelten fontos programok, szolgáltatások működtetését, fejlesztését” – emeli ki. Tovább rontja a helyzetet, hogy míg a nonprofitok tanácsadó testületeiben gyakran nagy cégek tulajdonosai, vezetői ülnek, fordítva ez már korántsem igaz: a sikeres nonprofitok csúcsszakemberi csak ritkán kapnak széket egy piaci szervezet felügyelőbizottságában. “Minden szektor belterjes egy kicsit. A kiskereskedelemmel foglalkozó vállalatok döntéshozói például többnyire kiskereskedelmi tapasztalattal rendelkező menedzsereket választanak a cégük vezetésére” – teszi hozzá Crookbain.  Van mit kínálniuk A szakemberek szerint a nonprofit világból érkező vezetők értékes képességekkel és tudással gazdagíthatják a forprofit cégeket. “Ezeknek a menedzsereknek elképesztően komoly kihívásokkal kell megküzdeniük, kár alulértékelni őket” – húzza alá Bryant. Mint mondja, a nonprofit vezetők kivételesen jók abban, hogy megszólítsák a tehetséges, fiatal és képzett munkavállalókat. Mivel a szűkre szabott költségvetés miatt nem tudnak olyan versenyképes fizetést kínálni, mint piaci versenytársaik, kénytelenek kreatív módszerekkel toborozni: vonzó munkakörnyezetet teremteni, és hatékonyan eladni a szervezet céljait, küldetését. Márpedig ez az – egyre komolyabb munkaerőhiánnyal küzdő – piaci szektor számára is értékes lehet. “Amikor dönteniük kell arról, hogy hol vállaljanak munkát, a legokosabb, legjobban teljesítő fiatalok egyre inkább azt mérlegelik, milyen célja, küldetése van annak a szervezetnek, ami alkalmazza őket” – emeli ki Crookbain. Crookbain szerint az egyre szigorúbbá váló ESG-szabályozás is komoly érv amellett, hogy a forprofit cégek nonprofit szakembereket válasszanak vezető menedzsernek. Mint mondja, a nonprofitok általában jobban ismerik és értik ezt a területet, a tőlük érkező vezetők “tudják, hogyan vizsgálják és értelmezzék etikus szempontból a szervezeti igényeket”. Egyre közelebb kerül egymáshoz a forprofit és a nonprofit szektor Santiago Gowland, a Rainforest Alliance vezetője szerint a forprofit és nonprofit szektorban szerzett tudás fúziója jelentheti a profitpalánk két oldalán dolgozó szervezetek jövőjét: a nyereségorientált és a küldetésorientált vállalkozások egyaránt sokat tanulhatnak egymástól. Gowland komoly tapasztalattal rendelkezik: mielőtt a globális környezetvédelmi szervezet vezetője lett volna, olyan cégeknek dolgozott, mint a Nike, az Unilever, vagy az Estée Lauder. “Ez a fajta »keresztbeporzás«, a forprofit és a nonprofit világból származó tapasztalatok begyűjtése és szintetizálása komoly előnyt jelent. A modern piaci és szabályozási keretek között csak azok a cégek lehetnek igazán sikeresek, amelyek hajlandók mindkét oldal erősségeit és tapasztalatait hasznosítani” – mondja. Gowland szerint a piaci és nonprofit szervezetek közötti szakadék egyre szűkül. Ha sokszor kényszerűségből, a szabályozás, a munkavállalók és az ügyfelek felől érkező nyomás hatására is, de a forprofit vállalkozások számára is egyre fontosabb lesz a fenntarthatóság és a társadalmi felelősségvállalás. “Ma már valóban megvan az előnye annak, ha egy piaci cég a civil szektorból rekrutál vezetőt magának.”