Sok cég, vállalkozás pénzadomány helyett termékekkel és szolgáltatásokkal segíti a nonprofit szervezetek munkáját. Mindez dícséretes, de a szakember szerint a támogatóknak arról sem szabad elfeledkezniük, hogy a nonprofitoknak szabadon felhasználható forrásokra is szükségük van a biztos, fenntartható és hatékony, valódi környezeti és társadalmi hasznot hajtó működéshez.
Magyarországon egyre több olyan kisebb-nagyobb cég, vállalkozás van, amely különféle termékekkel, szolgáltatásokkal segíti a nonprofit szervezetek munkáját. Jó példa erre az egyedi logisztikai rendszerek építésével és üzemeltetésével foglalkozó Futár.hu, amely (ahogy erről korábban a cég ügyvezetőjével készült interjúnkban mi is beszámoltunk – a szerk.) Örömet szállítunk című pályázata keretében több jelentős nonprofittal – köztük az Adománytaxival, az Amigos a gyerekekért Alapítvánnyal, a Rosa Parks Alapítvánnyal, az In Da House-szal és a Csillagfény Gyermek- és Családsegítő Alapítvánnyal – is együttműködik.
Lévai Gábor, a kiemelt társadalmi hasznosságú szervezetek fejlesztésével, valamint a civilek, a vállalatok és a szakemberek közötti párbeszéd és együttműködés előmozdításával foglalkozó társadalmi vállalkozás, a Scale Impact társalapítója szerint bár kétségtelen tény, hogy ezeknek a természetbeni támogatásoknak fontos szerepük van a nonprofitok tevékenységében – nem véletlen, hogy a Futár.hu tavaly Üzleti Etikai Díjat kapott segítő tevékenységéért –, de pénzbeli segítségre is szükségük van a hosszútávú és kiszámítható működéshez. “A természetbeni adományok gyakran inkább a támogatóról, mint a támogatottról szólnak: arról, hogy az adott szervezetnek valójában mire van szüksége ahhoz, hogy stabilan működhessen – mondja. – Nyilvánvaló, hogy egy vállalkozásnak – legyen az kis- vagy nagykereskedelmi vállalat, különféle termékek gyártásával, forgalmazásával foglalkozó cég, vagy szolgáltató – egyszerűbb azzal gazdálkodnia, abból adnia, ami a keze ügyében van: a saját termékeiből, szolgáltatásaiból. Igen ám, csakhogy a nonprofitoknak olyan szabad felhasználású forrásokra is szükségük van, amelyekről maguk dönthetik el, hogy mire fordítsák.”
Lévai szerint a természetbeni támogatások pénzre váltásának jó eszköze lehet, ha egy cég úgy dönt, hogy az értékesítésből befolyó bevétel egy részével segíti a nonprofitokat. “Igaz ugyan, hogy ennek is megvannak a maga költségei – munkaerő, sales, marketing és a többi –, de ha a vállalat ezek értékét is beleszámítja az adományába, és arányosan csökkenti az adományozásra szánt termék vagy szolgáltatás mennyiségét, nagyobb pozitív hatása lehet. Akár sokszorosan is: míg a költségoldalon ugyanott van, mintha a konkrét produktumot ajánlotta volna fel, a támogatott szervezetnek olyan segítséget tud adni ezzel, ami, ha okosan használják, megsokszorozhatja a működési hatékonyságukat, és lehetővé teheti, hogy jóval nagyobb környezeti vagy társadalmi hatást fejtsenek ki, mint korábban.”
”Egy nonprofit szervezet összes költségének legalább húsz százaléka a működési költség”
A Scale Impact társalapítója szerint sokan azt gondolják, hogy ha adnak valamit – bármit – egy nonprofit szervezetnek, azzal mindenképpen segítik a munkájukat. “De arra már kevesen gondolnak, hogy operatív szempontból ezek a szervezetek is olyanok, mint egy vállalkozás: sokféle képességre, eszközre, erőforrásra van szükségük ahhoz, hogy működni, prosperálni tudjanak. Nem utolsósorban anyagi forrásokra: hiszen hónapról-hónapra elő kell teremteniük, ki kell termelniük azt az összeget, amiből az irodájuk bérleti díját, a rezsit, a munkatársaik fizetését és még számtalan más kiadást finanszírozni tudják.”
Lévai hangsúlyozza: közkeletű tévhit, hogy a nonprofitok munkatársai ingyen vagy a piacinál jóval alacsonyabb bérért dolgoznak. “Egy nonprofit szervezet összes költségének legalább húsz (de iparágtól függően akár jóval magasabb) százaléka a direkt működési költség: köztük a bérek, az infrastruktúra fenntartása, és egyéb, az alaptevékenységhez köthető kiadások – magyarázza a szakember. – Amiből az következik, hogy a különféle forrásokból legalább ilyen arányban kellene pénzhez jutniuk ahhoz, hogy zökkenőmentesen működhessenek. Ehhez képest azt szokták mondani, hogy ha egy adománygyűjtő szervezet a bevételei nyolc-tíz százaléknál többet költ a saját működésére, az már rossz, megengedhetetlen pazarlás. Ez egy alapvetően téves megközelítés: el kell fogadnunk, hogy a nonprofitok is hasonló költségstruktúrában működnek, mint a vállalatok.”
Partnerség és pályáztatás
Sok – akár nagy – adományozó általában néhány, a saját szempontjai szerint kiválasztott szervezetet támogat. Pedig létezik egy másik, sok szempontból jobban működő modell is: amikor a cégek jól körülhatárolt téma- és problémakörök – mint a fenntarthatóság, a biodiverzitás, a kisebbségek helyzete, a munkaerőpiaci felzárkóztatás, vagy a beteg gyerekek támogatása – kapcsán írnak ki pályázatokat, amelyekre a nonprofitok bizonyos feltételek teljesülése esetén szabadon jelentkezhetnek. “Ez támogatási stratégia kérdése. Vannak olyan vállaltok, amelyek egy alaposan kidolgozott, szigorú szűrési folyamat végén választják ki a tartós – akár évekre szóló – partnerségre megfelelőnek tartott szervezeteket; és persze – ha jóval kisebb számban is, de –, olyanok is, amelyek pályázatokat írnak ki. Mindkét módszernek megvan az előnye és a hátránya is. Az előbbi lehetővé teszi, hogy egy cég hosszú távra elkötelezze magát egy ügy vagy egy szervezet mellett, mélyebben beleássa magát az ezekkel kapcsolatos problémákba, stabil és hosszútávú partneri kapcsolatokat építsen ki, és ezzel jelentős társadalmi hatást érjen el. Ugyanakkor félő, hogy az ilyen kiválasztási folyamatok során csak a legnagyobb, legismertebb nonprofitok kerülnek bele a kalapba, ami komolyan korlátozza a szervezetek közötti esélyegyenlőséget, szűkíti a demokratikus játékteret. A pályáztatás ebből a szempontból nézve egyértelműen demokratikusabb megoldás, ami ideális első lépése lehet annak, hogy egy cég több, akár kisebb összegekkel támogatott nonprofittal is jó kapcsolatokat építhessen ki. Ezekkel aztán a közös munka során leszűrt tapasztalatokat is figyelembe véve és értékelve, elmélyült, kölcsönösen előnyös partneri viszonyt alakíthat ki.”
Lévai Gábor szerint a legjobb megoldás a két modell ötvözete lehet. “Ezt egyfajta »tölcsérként« érdemes elképzelni: első körben a nonprofit szervezeteket támogatni kívánó cégek feltérképezik a piacot, második lépésben kiválasztják a szándékaikhoz, tevékenységükhöz, érdeklődési körükhöz illő szervezeteket, majd folyamatosan szűkítik és mélyítik az együttműködéseket” – magyarázza. A Scale Impact társalapítója hangsúlyozza: fontos, hogy a cégek időről-időre felülvizsgálják, és ha kell, frissítsék ezeket az együttműködéseket, hogy “ne ragadjanak bele” egy-egy kényelmesnek tűnő együttműködésbe. “A nagy adomány-, illetve támogatásosztó szervezetek időről-időre komoly stratégiai döntéseket hoznak a hosszútávú együttműködéseikkel kapcsolatban, igyekeznek jó előre tisztázni a nonprofit partnereikkel, hogy ezek a megállapodások nem örök időkre szólnak; sőt, jó esetben exit stratégiájuk is van arra nézvést, hogy hogyan készítsék fel a támogatottjaikat a »leválásra«. Azt is alaposan végiggondolják, hogy a szervezetek teljes költségvetéséhez képest maximum mekkora összeggel segíthetik őket, hogy ne váljanak függővé tőlük, hogy minimalizálják a támogatásnak való kitettségüket.” Lévai fontosnak tartja kiemelni, hogy ezt a munkát a nonprofitok adománygyűjtőinek is el kell végezniük. “Nekik is forrásmixben kell gondolkozniuk, olyan finanszírozási struktúrában, amiben a vállalati támogatások mellett a magánadomány-gyűjtésnek és a saját bevételtermelő tevékenységüknek is szerepe van.”
Az ESG a CSR-stratégiákat is megváltoztathatja
A szakember szerint vannak olyan slágerterületek, amelyek – mint a beteg gyerekekkel, állatmentéssel foglalkozó, vagy pl. faültető szervezetek – hagyományosan nagyobb érdeklődésre tartanak számot a közvélemény körében, ezért óhatatlanul is vonzóbbak lehetnek a potenciális támogatók számára.
“Minél népszerűbb egy téma, annál könnyebb megszólítani vele a közvéleményt – mondja Lévai. – Ez a marketing egyik alapvetése, ami nyilván a sokak által némi malíciával csak »PR 2.0-nak« nevezett CSR-ra is rányomja a bélyegét. Magától értetődően vannak olyan témák, problémakörök, amik sokakat érdekelnek; és mivel bizonyos szempontból a vállalati felelősségvállalás is marketingtevékenység, a kommunikációs ipar másik aranyszabályát is érdemes szem előtt tartania az adományozóknak: könnyen értelmezhető üzenetekkel kell megszólítani a fogyasztókat. Ha egy élelmiszer-kereskedő cég azt kommunikálja, hogy a támogatási programja keretében minden adag eladott étel után juttat öt forintot egy éhező gyerekeknek, az egy ilyen könnyen értelmezhető, könnyen dekódolható üzenet.”
A szakember szerint azért az ESG megjelenésével ez a hozzáállás is változik. “Az egyre szigorúbbá váló szabályozás arra ösztönzi a vállalatokat, hogy az üzleti működésük és kockázataik szempontjából lényeges ügyekre koncentráljanak. Ez jó lehetőséget teremthet azoknak a nonprofitoknak is, akik nem a beteg gyerekek, a bociszemű kiskutyák, vagy a pusztuló esőerdők problémájával foglalkoznak, hanem olyan, kevésbé népszerű témákkal, mint a megváltozott munkaképességűek, a kisebbségek helyzete, vagy a leszakadó régiók problémái.”
Az ember a legértékesebb erőforrás
Lévai hangsúlyozza: az ESG alapvetően kockázatkezelési megközelítés. “Azt vizsgálja, hogy ebben az egyre komplexebbé váló világban, ahol egyre nagyobb a volatilitás (kilengés – a szerk.), hogyan ismerheti fel, monitorozhatja és enyhítheti egy cég a pénzügyi kockázatok mellett a társadalmi és környezeti folyamatokból fakadó kockázatokat is. Mert ezek komoly kockázatok; ha csak az elmúlt hetek híreit nézzük, előbb szárazság volt, aztán árvíz: a környezeti, természeti erőforrások olyan nagy amplitúdójú kilengéseket mutattak, amik alapvető hatással vannak azoknak a vállalatoknak a működésére is, amelyek számára – mint a mezőgazdasági cégek, az energetikai szektor, vagy épp az akkumulátorgyártás – kiemelten fontos, hogy a víz, mint erőforrás kellő mennyiségben és minőségben álljon a rendelkezésre. Ha az ESG-szemléletet vesszük alapul, ezeknek a cégeknek például érdemes a vízgazdálkodásba, azoknak a területeknek a vízmegtartó képességébe invesztálniuk, ahol működnek.
A szakember hozzáteszi, ezt a fajta ESG-centrikus szemléletet minden olyan cégnek fontos magáévá tennie, amelynek az értéklánca valamely pontján (tehát nem csak a saját működésében, hanem például az általa forgalmazott termékek gyártása kapcsán is) komolyabb nyersanyag-igénye van. „Egy telekommunikációs cégnek például a hulladékgazdálkodásba, a leselejtezett készülékek visszagyűjtésébe érdemes fektetnie, hiszen a megszokott forrásokból egyre kevesebb olyan alapanyagot, például ritka földfémet tud kitermelni, ami az általa forgalmazott telefonok előállításához kell.”
Lévai szerint a vállalatoknak arról sem szabad elfeledkezniük, hogy mind közül az ember – úgyis mint “munka- és vásárlóerő “– a legértékesebb erőforrás. “Ezért is fontos, hogy a cégek az ESG “S” lábával, vagyis a szociális problémák megoldásával, a társadalmi kockázatok kezelésével is kiemelten foglalkozzanak.” A szakember pozitív példaként említette a Fairphone-t: mint mondta, a holland telefon-gyártó az alapanyagok kitermelésétől a gyártásig, a beszállítókkal való együttműködésektől a munkaerő menedzseléséig az értéklánc valamennyi pontján igyekszik a lehető legtisztességesebb és legátláthatóbb módon működni. “Ez nekik is érdekük, hiszen lehetővé teszi a számukra, hogy a gyártáshoz szükséges alapanyagok biztosan beérkezzenek hozzájuk, és a beszállítóik, munkavállalóik is hűségesek maradjanak a céghez.”
Az ESG, mint politikai kérdés
Az ESG témáját sokan túlságosan átpolitizáltnak tartják. Nem véletlenül, hiszen a kormányok környezetvédelemmel, fenntarthatósággal, szociális kérdésekkel kapcsolatos politikája alapvető hatással van az általuk irányított országokban működő vállalatok tevékenységére is. Különösen igaz ez Magyarországon, ahol a gazdaságpolitika régóta erős kontrollt gyakorol az itt tevékenykedő cégek működésére, dotációkkal, stratégiai megállapodásokkal, különadókkal igyekszik befolyásolni a piaci folyamatokat. A magyar kormánynak egyértelműen határozott véleménye van a hazai nonprofit szektorról is: egyes szereplőket bőkezűen támogat, míg másoknak már jóval szűkmarkúbban méri a segítséget. Adja magát a kérdés, vajon a kormány “civilpolitikája” az itt dolgozó cégek adományozási stratégiáját is befolyásolhatja? Lévai Gábor szerint nem feltétlenül: “Tény, hogy minél kiszolgáltatottabb egy cég az államtól érkező pénzeknek, megrendeléseknek, annál nagyobb a veszélye annak, hogy ha nem felel meg bizonyos »fentről érkező« elvárásoknak, veszélybe kerülhet a működése. De ez nem csak nálunk van így, az egyes kormányok környezetvédelmi vagy szociális preferenciái mindenhol hatással vannak arra, hogy mi kerül bele az ESG-kérdőívekbe: hogy a családbarát munkahelyen, a sokszínű és befogadó vállalati kultúrán, a demográfiai helyzet javításán vagy a kisebbségek támogatásán van-e nagyobb hangsúly. Nyilván minél inkább »befolyásoló típusú« egy kormányzat működése, annál nagyobb a valószínűsége annak, hogy így vagy úgy, de igyekszik hatást gyakorolni a cégek CSR-stratégiájára.”
Lévai hangsúlyozza, az ESG-vel kapcsolatos politikai nyomás ellenére szép számmal vannak olyan vállalatok – főleg nagyvállalatok –, amelyek nem a kormányzati szempontokat, hanem az ügyfeleik, munkavállalóik, az érdekeltségi körükbe tartozó emberek értékrendjét, elvárásait tartják irányadónak. “Tulajdonképpen ez a stakeholder-szemlélet lényege, ami a jól menedzselt vállalatirányítás egyik legfontosabb stratégiai alapvetése is egyben: hogy egy vállalat képes-e felmérni, kik azok a fontos érdekeltek, akik hatással vannak a működésére és akiknek hatással van az életére, akiknek a szempontjait mindenképpen figyelembe kell vennie a döntések meghozatalánál. Például annál, hogy hogyan alakítja a támogatási politikáját, milyen ügyeket, csoportokat karol fel.”
A szakember kiemeli: a támogatási kialakításánál fontos, hogy a cégek mixben, mátrixban gondolkozzanak. “Fontos, hogy ezekben a mixekben ne csak termékek, szolgáltatások, esetleg szakértelem vagy pro bono munka, hanem szabadon elkölthető források is legyenek. Tudatosítanunk kell a cégekben, hogy az általuk támogatott szervezetek szakemberei értenek a szakmájukhoz, tudják, hogyan használják fel a pénzt amit kapnak annak érdekében, hogy jobb, hatékonyabb, nagyobb hatást generáló munkát végezhessenek.”
by 
