A fenntarthatósági menedzser mint szakma magyarországi kezdeteiről, a tanácsadói pozíció legitimizációs nehézségeiről és a szakmai közösség fontosságáról beszélgettünk Fertetics Mandyvel, az Alternate Tanácsadó Kft. alapító-ügyvezetőjével, portálunk vendégszerzőjével. Szerinte van egy alaptudás, amellyel minden fenntarthatósági szakembernek rendelkeznie kell, de a szakmai network, az együttműködési kapcsolatok biztosítják, hogy a fenntarthatóság „háromlábú széke” egyik irányba se boruljon fel.
– Hogyan és kinek a hatására kerültél kapcsolatba a fenntarthatósággal?
– Nehéz ezt így visszafejteni, de az biztos, hogy a magyar nagymamám mindig azt mesélte, hogy én már az oviban is ilyeneket mondtam, hogy meg kell védeni a természetet, az állatokat, a szegény embereket, és akiket bántanak. Volt valamilyen társadalmi és mindenféle igazságért való küzdelem bennem már a kezdetektől. Első generációs értelmiségi vagyok, és valószínűleg otthonról hoztam a küzdési vágyat egy igazságosabb társadalomért, amiben jobb lenne élni mindenkinek. Ha visszagondolok, én az általános iskolában farsangkor reformbüfét szerveztem a barátnőmmel, középiskolában a Vöröskeresztnek gyűjtöttem pénzt, és végigcsináltunk amerikai önkéntesekkel egy „Fogadj örökbe egy patakot” iskolai programot is.
– A fenntarthatóság felé való elköteleződés a továbbtanulásod során is fókuszban volt?
– Az iskolaválasztásban sodródtam. A középiskolánál a vállalkozásszimulációval nyertek meg maguknak, az egyetem pedig valahogy már kijelölt útnak tűnt. A közgazdasági szakon kerestem az alternatív lehetőségeket, de az én időmben még nem voltak ilyen tárgyak vagy én nem találtam meg őket. Inkább azt mondhatom, hogy jó tanárokkal találkoztam, akik a kritikai gondolkodást segítették, és a mainstream órákon is sikerült meglátni azt, hogy létezik alternatív közgazdaságtan, értékalapú üzleti működés. Amikor kijöttem az egyetemről, akkor erősen az mozgatott, hogy nekem nem szabad az üzleti szektorban, a multik világában rögtön elmerülnöm. Az egyik mentorom, Radácsi László ajánlására ismertem meg a KÖVET Egyesületet, amely az első munkahelyem lett. Akkoriban történt, hogy a zöld fenntarthatóság mellé bejött a CSR (vállalati társadalmi felelősségvállalás – a szerk.), és azért már én voltam felelős a KÖVET-nél, ahogy a tagok bevonásáért, az egyesületi életért is. Ezt követően az első CSR tanácsadó cégnek, a Brown & Partnersnek lettem a tanácsadója, ahol húsz éve korunkat megelőzve készítettünk például angol módszertannal átláthatósági rangsort, emlékszem mekkora port kavart itthon… Úgy éreztem viszont, hogy muszáj ezt a témát az asztal minden oldaláról megnéznem. Bemerészkedtem az iparba is: a Drehernél elvállaltam egy fenntarthatósági menedzseri pozíciót, ami nagyon gyorsan átalakult, kibővült és vezetői pozícióvá vált a belső és külső kommunikációt is magába foglalva; utána pedig az autóiparban a Knorr-Bremse globális központjában dolgoztam a fenntartható beszerzés kialakításán öt évig. De a tanácsadói attitűd (kívül s belül is) a véremben van, így nem csoda, hogy 2008-ban megalapítottuk az Alternate Tanácsadó Kft-t másodmagammal, Urbán Katalinnal, és ebben a cégben azóta is dolgozom a fenntarthatóságért.
– A KÖVET-nél kezdtél CSR-ral foglalkozni, de 20-25 évvel ezelőtt ez a fogalom teljesen mást takart, mint ma. Hogy látod ezt a definíciós fejlődést?
– Valóban, a definíciók tisztázásának vágya végigkísérte a CSR magyarországi történetét. Amikor elkezdtem a vállalatok társadalmi felelősségvállalásával foglalkozni, kezdetben akörül forgott a diskurzus, hogy meddig tart a filantrópia, létezik-e a cégeknél egyáltalán vagy társadalmi felelősségvállalásnak tekinthető-e valami, ha már jogilag is kötelező. Hamar meg is született az EU új definíciója, amiből kivette az „önkéntes” szót és egyszerűsített: a vállalatok vállaljanak felelősséget hatásaikért a társadalomra (aminek szerves része a természeti környezet). Valójában én soha nem akadtam fenn ezeken a definíciós kérdéseken: mindig inkább a „csinálásra” figyeltem, hogy arról beszéljünk, amit teszünk, és ahogy tesszük. Szerintem a CSR legfontosabb újdonsága az érintetti szemlélet volt, és én ezt azóta is nagyon hangsúlyosnak tartom, és szerencsére a mostani ESRS jelentéstételi szabvány is próbálja visszahozni, erősíteni. Az érintetti gondolkodás máig nem kapta meg a megfelelő helyét a fenntarthatósági gyakorlatban, pedig már 15 évvel ezelőtt is nagyon előremutató dolgokat ‒ érintetti fórumokat, kerekasztalokat, érintetti paneles jelentésminősítést ‒ csináltunk ezen a téren. A nap végén a CSR és vállalati fenntarthatóság nekem továbbra is azt jelenti, hogy mit tesz egy vállalat azért, hogy minimalizálja a negatív hatásait, maximalizálja a pozitív hatásait, és előremozdítsa a saját működését, az értékrendszerét, az iparágát egy ökotudatosabb és társadalmilag igazságosabb világ felé, annak aktívan alakító szereplőjeként tekintve magára és hatásaira. Én úgy gondolom: ugyanazon dolgozom most is, mint húsz éve.
– Magyarország egyik első fenntarthatósági menedzsere voltál, amikor elkezdtél a Drehernél dolgozni. Hogyan emlékszel vissza erre az időszakra?
– 15 évvel ezelőtt a Dreher – az akkori tulajdonosa révén – olyan online platformon működő fenntarthatósági értékelő rendszerrel rendelkezett, amelyen a különböző (lényeges ügynek nevezett) témák már egyenként szerepeltek, és ezeket kvantitatív adatok és kvalitatív információk alapján kellett értékelnünk egy ötfokú érettségi skálán evidenciákkal. Közben olyan kérdésekre kellett válaszolnunk, hogy mit tanulhat tőlünk a fenntarthatóság terén a többi leányvállalat. Nagyon élenjáró rendszer volt, és persze segített, hogy a 150 éves múlttal rendelkező gyár alapvető értékeiben is benne volt a környezettudatosság eszméje például. A vezetői pozíció, a külső kommunikáció, a PR és a lobbi mély víz volt, de nagyon sokat tanultam. Épp a napokban gondoltam arra, hogy mi már 11 éve elkezdtünk olyan fenntartható beszerzési témákon dolgozni ott, amelyek még csak most kerülnek be a vállalati szféra köztudatába.
– Mennyire érezted magányos harcosnak akkoriban magad?
– Abszolút úgy éreztem, hogy a szervezeteken belül magányos ez a szerep, Magyarországon pedig különösen, hiszen valami olyasmit csináltunk, ami még nemzetközi szinten is akkor nyiladozott. Az is nehezítette az itthoni pályát, hogy az érintettek jó része (hatóságok, média, fogyasztók, civil szervezetek egy része) még nem volt aktív, nem fogalmazott meg elvárásokat a cégek felé, és nem viszonozta piaci alapon eléggé a már megvalósult jógyakorlatokat. Összesen volt körülbelül három fenntarthatósági szakember ilyen titulussal négy cégnél (Telekom, MOL, Dreher), tehát nagyon szakmázni sem lehetett, egyetemi képzés nem volt, és a cégnél általában egyedül képviselted a „csapatot”. Többek között ezért is hoztuk létre pár éve a korábban GBA Network, most Hungarian Sustainability Professionals Network (HSP Network) névre hallgató közösséget, hogy ezt a magányosságot ne kelljen így megélniük a kollégáknak. Viszont szerintem sok fenntarthatósági menedzser és vezető beleesik abba a hibába, hogy nincs meg benne az az önbizalom, hogy ez egy pozitív, értékteremtő munka, amit nem kell állandóan legitimizálni. Sokaknál látom, hogy mindent maguk akarnak elvégezni, miközben ez egy támogató pozíció, amely a fenntarthatósági szaktudással és kompetenciával, változás- és projektmenedzsmenttel mentorálja a szervezet többi tagját (a HR-t, a beszerzést, a pénzügyet, a jogi területet stb.). Illetve néha ezirányú, komoly önismeretet is piszkáló coaching kell a vezetőknek. Úgy vélem, hogy a fenntarthatósággal kapcsolatos részfeladatoknak az adott szakmai pozícióba kell integrálódniuk, és a fenntarthatósági menedzsernek a háttérből kell mentorálnia és koordinálnia ezeket a területeket. Ha mindent maga akar elvégezni, az sok szempontból zsákutcába vezet, és komolyan akadályozhatja a transzformációt.
– Elvárható egy fenntarthatósági menedzsertől, hogy minden részterülethez értsen?
– Ez a szerep szerintem hasonló, mint a HR-ben egy generalista szerep. Például nekem épp ez az egyik erősségem, hogy egy személyben tudom támogatni a vállalatokat több területen, több témában, holisztikus és átfogó jelleggel. Nem véletlen, hogy a fenntarthatóságról azt szoktuk mondani, hogy egy háromlábú szék, amely a környezeti, társadalmi és vállalatirányítási lábakon áll. Ha fenntarthatósági menedzserként nem tudod ezt a három lábat egyensúlyozni a saját tudásod és a networköd segítségével, akkor fel fog borulni, mert azt a részterületet fogod csak képviselni, amihez értesz. Tehát, ha te nem értesz hozzá, rajtad a felelősség, hogy intézményesítve biztosítsd, hogy minden terület megfelelő módon képviselve legyen. De természetesen hihetetlen szerepe van a specialistáknak bizonyos vállalatméret, iparág vagy témák vonatkozásában. Van cég, amely csak specialistákkal is tud működni és van, ahol elég egy generalista, mert az érintettjei révén hívja be a többi tudást. De úgy gondolom, hogy igen, van egy alaptudás, ami egy jó fenntarthatósági menedzsernek szükséges.
– Oktatóként is jelen vagy több képzésben, köztük a Sustainable Business Academyn (korábban GB Academy – a szerk.) is. Olyan tárgyakat oktatsz, mint az üzleti etika, a munkavállalói jogok a szervezetnél és a beszállítói láncban, illetve a fenntarthatósági jelentéstétel. Ezekre a témákra tekintesz szakterületként?
– Valóban ezek a témák érdekelnek a legjobban, illetve társadalmi missziómnak tartom, hogy azokat a témákat karoljam fel, amelyeket a piac éppen nem kezel a helyén. A jelentéskészítés 15 éve önkéntes volt a cégeknek, hihetetlen izgalmas volt, hogy maguktól, nemzetközi szabványt figyelembe véve leltározzák a tevékenységüket, és publikálnak számukra is kényes információkat. Bár mostanra kicsit már belefásultam a jelentéskészítésbe, de szívesen mentorálok olyan szakembert, aki meg akarja tanulni. Látom persze, hogy a jelenlegi kihívások sok cégnek fejtörést okoznak, és szívesen fordulnak olyan szakemberhez, akinek már több mint ötven jelentés átment a keze alatt. Azzal nem szívesen dolgozok, aki célként tekint a jelentésre, inkább a folyamatot tartom nagyon hasznosnak, tehát olyan ügyfeleket keresek, akik a saját részüket hajlandóak és képesek beletenni. Jó jelzője ennek, hogy kiveszik-a a folyamat elején 2-4 napra a kollegáikat e célú képzésre. Ha igen, tudom, hogy jó helyen kamatoztatjuk a tudásom és tapasztalatom. Meg kell ugyanis történnie ezeknek a diskurzusoknak, reflexióknak és tükörbe nézéseknek, hogy igazán meg tudják fogalmazni merre lehetne és kellene továbbmenni. Az üzleti etika mindig is a szívügyem volt, ami sokszor egy negligált terület: kipipálják a jogi megfeleléssel, pedig ennél sokkal több és izgalmasabb. Mivel részben HR végzettségű vagyok, nekem mindig kiemelten fontos az emberek oldala, a sokszínűség, a méltányosság, hogy hogyan lehet a bevonást jól csinálni, hogyan lesznek szerves részei a munkavállalók a fenntarthatósági programoknak.
– Mit tartasz ma a legnagyobb kihívásnak a fenntarthatóság előtt Magyarországon?
– Az előttünk álló években egy olyan transzformációt kellene önkéntes alapon magunkon végigvinnünk, amire nem vagyunk felkészülve sem mentálisan, sem társadalmilag, sem üzletileg, sehogy. Kérdés, hogy mi lesz az, ami mégis rávesz minket, ami képes átlendíteni, egy másik szintre emelni, új megközelítéseket hozni. Hogy ne azt sirassuk és gyászoljuk, ami már nincs, hanem az új megalkotásának izgatottságával keressük egy ismeretlen újban a saját szerepünket. Ha a jelenlegi szabályozás ebben a formában marad az irreális időnyomásnál, akkor félő, hogy a cégek csak a kipipálást célozzák meg (és megutálják a hirtelen nyakukba szakadó adminisztratív terhek és költségek miatt), és teljesen elmarad organikus szervezetfejlesztés (az Európai Unió nemrég publikált Omnibusz szabályozása alapján várható ennek változása.) Magánemberként és pszichodráma-vezetőként is hiszek abban, hogy az a jó, ha az önismeretünk és az életmódunk fejlesztésére nem csak a rákos sejtek, a nagy veszteségek vagy a nagy falba ütközések kényszerítenek, hanem egy jobb élet reménye és vágya. Az kell, hogy képesek legyünk elkezdeni a változást önmagunkért, és persze egymásért. Szerintem a legnagyobb kihívás Magyarországon az lesz, hogy a vállalatok és vállalatvezetők ne tartsák magukat „Csipkerózsika-álomban” a rövidtávú versenyképesség és növekedés céljai miatt, hanem merjenek és tudjanak közép- és hosszútávú társadalmi és gazdaságfejlesztési célok mellett elköteleződni, hadba szállni együtt és egyedül is. Globális értelemben pedig én bízom benne, hogy a kockázati-megközelítés túlzott erősödése helyett visszajön a hatásalapú gondolkodás, mérés és döntéshozatal.
– A személyes és vállalati önismeret lehet a kulcsa a társadalmi szintű előrelépésnek?
– Kiegészítve a szolidaritással és az empátiával. Ha egyet kívánhatnék, akkor ezek szintjét növelném a vezetők és döntéshozók körében, vagy inkább jobban kiegyenlíteném köztük. Szerintem ez segítene jó megoldásokat találni, jó párbeszédeket véghez vinni, mert úgy gondolom, hogy fogunk találni két év alatt is nagyon sok megoldást, de azon az áron, hogy a társadalmi igazságtalanság nőni fog, hátrahagyunk csoportokat, háborúk lesznek, a szélsőséges megoldások gyarapodnak, és jó lenne, ha ezeket el tudnánk kerülni vagy legalább csökkenteni. Ahhoz pedig bátorság kell, hogy felismerjük és elfogadjuk: sok kihívásra nincs még válaszunk, több bizonytalanság annál, ami még komfortos, és olyan lehetséges megoldásokat is nyitottan kellene megismernünk, amitől zsigerileg feláll a hátunkon a szőr.
– Tanítható a szolidaritás és az empátia?
– Tölcsérrel a fejekbe biztosan nem tölthető. Éppen ezért nem is hiszek a hagyományos, tantermi, tudásátadó képzésekben. Persze meg lehet tanítani, hogyan kell jelentést csinálni, és bizonyos definíciókat is el kell sajátítani a sokszínűség és befogadás, vagy a biodiverzitás és körforgásos gazdaság kapcsán. De a mi tantermi képzéseink például mind nagyon interaktívak, élményalapúak, diskurzust, szerepjátékokat ösztönzőek. Fontos visszajelzésnek tekintem, hogy a Sustainable Business Academy Fenntarthatósági Menedzser képzésén az első évben a legszemléletformálóbb oktatónak választott az évfolyam, utána pedig talán háromszor kaptam meg a leggyakorlatiasabb oktató címet. De a METU fenntarthatósági menedzser hallgatói is nagyon hálásak, hogy nem csak a mire, hanem a hogyanra is választ kapnak. Leginkább azt tanítjuk meg, hogy ők hogyan találhatják meg a saját hogyanjainkat. Továbbá vágyam, de bevallom kevés lehetőséget kaptam még rá, hogy kilépjünk a cég látható és láthatatlan falain túlra, és valódi érintettekkel való találkozás révén történjenek képzések és fejlesztések. Rengeteg ötlet van itt. De az előfeltétel az, hogy a hazai vállalat vezetősége higgyen benne, nem csak végrehajtója a globális stratégiának, elszenvedője a nemzetközi szabályozói és politikusi döntéseknek, hanem kitalálója és alakítója a helyi stratégiának. Persze jelen történések mellett én is el tudok ebben bizonytalanodni, de muszáj ebben hinnünk és erősíteni magunkat és egymást.
– A „hogyan” mindennapi dilemmáira adhatnak választ a fenntarthatósági menedzser kollégák is, akikkel a HSP Networkben dolgozol együtt.
– Nagyon fontosnak tartom azt, hogy a szakmai közösség rendezvényein olyan kérdésekről tudunk beszélgetni, amelyek máshol nem kapnak teret. Szabadon ki lehet mondani dolgokat, és fel lehet tenni kérdéseket. Nincs tabu téma, a színpadon nem PR céllal magukat bevásárló szponzorok beszélgetnek szakmai témákról, ki lehet mondani, hogy az út elején vagyok. Nincs nyomás, hogy elhitessük egymással, hogy „már milyen tutik vagyunk”. Emellett nagyon érződik a tagok szakmai tudáséhsége is, amely arra motiválja őket, hogy eljöjjenek a rendezvényekre és megvitassák a felmerülő nehézségeket. Amit egyelőre még hiányolok, az az egymás felé fordulás. Bízom benne, hogy eljutunk oda, hogy segítségért, együttműködési igénnyel forduljunk egymáshoz, jó gyakorlatok megosztása, esetleges mentoringok és shadowing együttműködések alakulhassanak ki. A másik szívügyem a fenntarthatósági menedzserek készség oldalról történő fejlesztése. Szerintem a fenntarthatósági menedzser ötven százalékban szakember, ötven százalékban meg minden más: változásvezető, coach, mentor, aktivista, belső ellenőr, filozófus… Most a szaktudás fejlesztése van még előtérben a képzéseken és a rendezvényeken, de remélem, hamarosan jóval többet is adhatunk/kaphatunk majd.
Fertetics Mandy a beszállítói lánc ESG-érdekeltségéről, a fenntartható beszerzésről, illetve az ESG kis- és középvállalati szempontjairól írt a Hello Nonprofiton. A fenntartható beszerzésről szóló HSP Network beszélgetésről itt írtunk beszámolót.
by 
